Soluciones sencillas a problemas complicados

Problem Solving Estratégico B&WEl Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: “Vísteme despacio que tengo prisa.”

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del “cómo empeorar”.

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos “del cómo empeorar”.

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del “escenario más allá del problema”.

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La “técnica del escalador”, o de los “pequeños pasos”

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- “Ajustar el tiro progresivamente”.

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone “Problem Solving Estratégico“.

 

PROBLEM SOLVING ESTRATÉGICO