¿Realmente la felicidad del empleado produce mejores resultados en la empresa?

Cuando se investiga un poco sobre el auge y la popularidad del concepto entre los profesionales de los recursos humanos, rápidamente nos encontramos con el elemento utilitarista del término; y no es otro que la relación entre la felicidad del empleado y una mayor productividad de éste. De esta manera la certidumbre, el consenso, la semejanza, la armonía la comodidad, la aceptación social, la seguridad, el enfoque en la relación de los trabajadores, la apertura, la relajación, el acuerdo y la diversión de las personas y de los equipos deben ser más productivos que la incertidumbre, la disensión, la diferencia, el caos, la incomodidad, la inseguridad, el enfoque en los resultados, la cohesión, la tensión, la confrontación y la obligación. Evidentemente no voy a discutir la veracidad o no de esta afirmación, simplemente me gustaría compartir contigo ciertos datos para que puedas tomar tu propia decisión con algo más de criterio.

Siguiendo los pasos de Tim Harford en “El Poder de Desorden”, empecemos por el concepto de Pensamiento de Grupo que Irving L. Janis definió en el estudio titulado “Victims of Groupthink” en 1972. Según éste el pensamiento de grupo es el proceso en el cual diferentes personas que piensan de forma similar toman malas decisiones sin pararse a analizarlas en profundidad. Esto se debe a que autocensuran las dudas y las reticencias que tienen sobre la decisión con la intención de no cuestionar a los demás y así mantener un ambiente agradable en el grupo. Prefieren pensar que el grupo debe estar tomando una decisión correcta debido a  la calidad de la inteligencia y los conocimientos de sus integrantes. Se abdica de la propia responsabilidad y se da por supuesto que los demás lo analizarán todo

Esta renuncia al propio criterio quedó anteriormente demostrada por Solomon Asch en 1951. Quien con sus experimentos de conformidad con el grupo dejó de manifiesto que a veces eliminamos nuestros juicios por estar conforme con un grupo unánime, aunque claramente equivocado

Hemos de tener en cuenta que está demostrado que las personas nos llevamos mejor con aquellas otras que se parecen a nosotros, por lo que la armonía y el buen ambiente de un equipo será mucho más factible entre personas similares. Scott Page, en su obra “The Difference”, demostró que en muchos contextos en los que deben resolverse problemas la diversidad supera la aptitud. Una organización en la que todos piensan igual, todos se estancarán en el mismo punto, por lo que será realmente complicado avanzar hacia una solución. Sin embargo, las personas que entienden el mundo de una manera diferente y con diferentes habilidades para la resolución de problemas se quedarán bloqueadas en diferentes puntos, por lo que es más probable que unas puedan continuar en el punto donde otra se quedó estancada, y así aumentar las probabilidades de éxito. Pero esta complementariedad tiene un precio, pues enfrentarse a perspectivas diferentes puede ser caótico e incómodo.

Samuel Sommers, demostró en su investigación de 2006 titulada “Interpersonal Relations and Group Processes On Racial Diversity and Group Decision Making: Identifying Multiple Effects of Racial Composition on Jury Deliberations” que pensamos mejor cuando tememos que nuestra opinión no será aceptada por los demás. Por lo tanto, al tratar de solucionar un problema en equipo, deberíamos buscar personas que piensen de forma diferente, que tengan diferente formación, conocimientos y experiencias, cuyas costumbres sean distintas e incluso cuya manera de vestir sean diferentes –es el denominado efecto novedad–. Ya que de esta manera aumentaremos la probabilidad de que propongan ideas nuevas y útiles, aunque solo sea porque la diversidad nos hace sentir incómodos y nos obliga a ser más convincentes. Es decir, este proceso caótico, exigente e incómodo es más práctico y eficiente que aquél que es más ordenado, confortable y afable; con todo lo que ello supone para el trabajo del Gefe

Por otro lado, en 2003 Katherine Phillips, Katie Liljenquist y Margaret Neale, publicaron un estudio sobre dinámicas de grupos, titulado “The Pain is Worth the Gain: The Advantages and Liabilities of Agreeing with Socially Distinct Newcomers”, en el que demostraron que los grupos que incluían un desconocido trabajaron de forma más eficiente y efectiva, debido al conocido como escrutinio del desconocido

Aquellos grupos que debieron adaptarse a un desconocido lograron su cometido un 75% de las veces, frente a un 54% de los grupos formados por personas que tenían relación entre ellos con anterioridad, y al 44% de las personas que trabajaron de manera individual.

Lo más llamativo surge cuando preguntamos a los componente del grupo cómo creen que lo hicieron. Los miembros de los equipos diversos no suelen estar muy seguros de haber llegado a la solución correcta y se sienten incómodos socialmente. Los equipos de amigos, por el contrario, suelen manifestar que se han divertido, y tienden a confiar, erróneamente, que habían llegado a la solución correcta

A la hora de valorar el equipo en el que trabajamos, y de determinar cómo ha de ser el mejor equipo en el que podemos estar para alcanzar lo mejores resultados, parece que somos incapaces de saber qué es lo mejor para nosotros. Los equipos con más diferencias y una menor conexión social fueron los más efectivos, pero eso no fue lo que percibieron sus componentes; dudaron de las respuestas a los problemas planteados, desconfiaron del proceso y sintieron que toda aquella iteración había sido un caos incómodo, y viceversa. 

Brook Harrington, en 1990, profundizó sobre estas circunstancias y llegó a la conclusión de que los grupos de amigos tomaban peores decisiones que aquellos grupos no regidos por la amistad. Los grupos de amigos toman decisiones cuyo objetivo es preservar la amistad en lugar de escoger las mejores opciones; evitan tomar decisiones que produzcan fricciones entre sus integrantes. 

Lo más lógico es que para la mayoría de equipos, debe de haber un término medio entre cohesión y resultados. El problema es que sistemáticamente nos equivocamos de punto medio. Si tenemos que elegir entre más cohesión y mejores resultados, la tentación de nuestra mente será optar siempre por la cohesión, o al menos eso es lo que demuestran los estudios mencionados

Teniendo esto en cuenta, ¿es realmente útil la encuesta de clima laboral que según el IMF es una de las cuatro tareas principales de los Gefes?

Lee la siguiente parte del artículo pinchando aquí: Infantilismo y victimización laboral.

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EL GEFE: LA DICTADURA DE LA FELICIDAD (3/4)

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