De las mejores intenciones al fracaso.
Llega un momento en el que el silencio es traición.
Martin Luther King
En lo tiempos que corren, personalmente no estoy para permanecer en silencio. Me gusta disfrutar del talento, trabajar con los mejores y alejarme lo más posible de la mediocridad. Este es el motivo por el que mientras mis pasos tratan de acercarme día a día a la realización profesional y personal, es absurdo pensar que ambas cuestiones estén separadas, no puedo evitar compartir lo que he aprendido, a lo largo de varias décadas, con aquellos a quienes la falta de experiencia les impide ver lo evidente.
No te equivoques, no soy ningún iluso, al menos en esta cuestión. Sé que la mayoría de CEO’s, directores generales y demás fauna que plagan el organigrama de cualquier organización medianamente desarrollada, sufren de tantos sesgos cognitivos que es difícil que sean capaces de reconocer y valorar un buen consejo. Por eso, este artículo no está dirigido a ellos, está dirigido a ti. Tú que tienes la capacidad de entender más allá de las palabras, tú que eres capaz de hacer la lectura adecuada de este artículo, y de tomar y poner en práctica aquello que te es verdaderamente útil. Y al resto, pues que los zurzan.
Empecemos por la realidad, para evitar que pueda aparecer el mas mínimo atisbo de complacencia, y de ese optimismo disfuncional que contamina tantas cosas desde hace ya demasiados años. Los resultados sobre la mortalidad de las empresas en España es un indicador, que ya aburre por su reiteración año tras año, de la incompetencia de los emprendedores españoles para gestionar de manera adecuada sus proyectos, y sé muy bien de lo que hablo porque, además de ser uno ellos, colaboro con decenas de empresarios desde hace demasiado tiempo.
Los datos son devastadores, más del 25% de la empresas fallecen durante su primer año de existencia, y más del 61% de ellas no llegan a cumplir los 5 años. Normalmente las noticias se quedan aquí y se habla de lo complicado que está el mercado y lo dura que es la competencia, lo que es más que discutible debido a que nuestros vecinos, los portugueses, tienen una supervivencia en sus empresas superior en casi un 37% a las nuestras. Vamos, que objetivamente, gestionan mejor que nosotros. No nos pararemos a destripar la idiosincrasia de cada mercado, pues está fuera de nuestro circulo de influencia, por mucho que esté dentro de nuestro círculo de lamentos. Y el problema no es menor en compañías ya maduras. La idea con la que debes quedarte es que hay otra manera de hacer las cosas y que funciona mejor.
En mi experiencia profesional, algo me ha quedado claro cuando he observado desde las entrañas de las empresas cómo iban fracasando: la causa suele ser la incompetencia para gestionar, con unas mínimas bases de estrategia, a las personas y sus objetivos. Esta falta de enfoque está potenciada por la incapacidad para diferenciar cuestiones tan esenciales como:
- La diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo.
- La matriz de esfuerzo-impacto, tan brillantemente representada por la historia de Newt Gingrich de las leonas, los ratones y los antílopes.
- El microliderazgo obsesionado con el control, y que paradójicamente su resultado es que se pierda el control, como consecuencia del “quiet quitting”.
Todo ello tiene como colofón la muerte por mil cortes de la empresa. Es decir, no existe un hecho catastrófico que produzca el fin de la compañía de una manera dramática y casi inmediata. Si no que la empresa se va desangrando poco a poco, lentamente; de manera casi imperceptible, pero irremediable. Y cuando los accionistas quieren reaccionar ya es demasiado tarde. Kaputt.
Veamos ahora, con algo más de detalle, cada uno de estos puntos y cuáles pueden ser sus soluciones.
Ocupación, esfuerzo y trabajo.
Presta atención. La imaginación, la creatividad y, por ende, las grandes ideas nacen, muchas más veces de las que pudiéramos imaginar, del aburrimiento. De un aburrimiento en el que exista la tensión creativa, de un aburrimiento diseñado para ser productivo. Sin embargo, la mayoría de los supuestos líderes sienten una absoluta repulsión a la simple idea de que alguien de su equipo no esté “ocupado”, que esté “perdiendo el tiempo” sin ser productivo, al menos en apariencia.
Este comportamiento no es más que el reflejo de la ignorancia sobre la diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo. Y esta ignorancia nace de la incapacidad para concretar un estrategia sólida sobre la que cimentar los objetivos para la organización, para cada departamento y para cada una de las personas que la integran. Cuando las personas no saben dónde van, cuál es el punto de destino al que deben llegar, cualquier distracción produce una desviación al inicio y una total pérdida del rumbo al final. Las personas sin un objetivo claro y determinado no saben gestionar su matriz urgente-importante, y terminan dando tumbos de un lado a otro, sin saber qué priorizar y dónde poner el máximo de su esfuerzo.
Esta desorientación las lleva a tener la necesidad de estar ocupadas. A buscar cosas que hacer para llenar su tiempo, sin importancia de que esta ocupación sea productiva o no. Esta sensación de estar ocupada transmite a la persona la falsa seguridad de que está cumpliendo con lo que la empresa necesita, aunque no tenga ni idea de si lo que hace tiene el impacto que la ésta requiere de ella.
Sin un objetivo claro lo único que puede medirse es el esfuerzo. Por ejemplo, un corredor que no sabe cuál es el recorrido que debe realizar, nunca podrá saber si ha llegado a la meta y si lo ha hecho en el tiempo apropiado. Al no existir un reto específico, lo único que podemos medir es el tiempo que ese corredor está corriendo aunque lo haga dando vueltas sin dirigirse a ninguna parte. Cuando los trabajadores no tienen objetivos específicos plenamente definidos y se esfuerzan en hacer lo que se les pide o lo que creen que es lo que tienen que hacer (a falta de indicaciones), el resultado es inevitablemente un conflicto con sus superiores, pues éstos no lograr lo resultados que esperan y aquéllos sienten que no se les valora de manera adecuada al esfuerzo que realizan.
En resumen, la única manera de conseguir que el esfuerzo de las personas del equipo se convierta en trabajo (trabajo es igual al producto de esfuerzo por resultado), es teniendo una estrategia clara a corto y medio plazo en la compañía. Y que esa estrategia se traduzca en unos objetivos inteligentes, tanto para los departamentos, como para cada una de las personas que los integran.
La matriz del esfuerzo-impacto.
James Carville y Paul Begala nos hablan en su libro “Buck Up, Suck Up… and Come Back When You Foul Up”, sobre una metáfora con la que Newt Gingrich, expresidente de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, exponía, tal vez de manera inconsciente, el uso de la matriz del esfuerzo-impacto de una manera muy ilustrativa. Es muy probable que hayas escuchado esta fábula, pues últimamente ha circulado por la mayoría de redes sociales. A pesar de ello, aquí la tienes:
«Ahora que está en el sector privado, Newt utiliza una metáfora brillante para explicar la necesidad de centrarse en lo grande y dejar de lado lo pequeño: la analogía del ratón de campo y el antílope. Una leona es perfectamente capaz de cazar, matar y comer un ratón de campo. Pero resulta que la energía necesaria para hacerlo supera el contenido calórico del ratón en sí. Así que la leona que dedica la jornada a cazar y comerse un ratón de campo acaba muriendo lentamente de inanición. Una leona no puede mantenerse a base de ratones de campo. Una leona necesita antílopes. Los antílopes son animales grandes. Se necesita más velocidad y fuerza para alcanzarlos y matarlos, pero, una vez cazados, son un festín para la leona y para su manada. Una leona puede tener una vida larga y feliz con una dieta de antílopes. La diferencia es importante. ¿Dedicas todo tu tiempo y gastas toda tu energía en cazar ratones de campo? A corto plazo te sentirás bien y satisfecho. Pero a largo plazo fenecerás. Así que al final de la jornada pregúntate: «¿Dediqué el día a perseguir ratones o a cazar antílopes?»
¿Verdad que es muy ilustrativo? Lamentablemente muchas empresas se dedican a perseguir ratones y no a cazar antílopes. Como imaginas, esto lo hacen porque no tienen una estrategia segura y sólida sobre la que enfocarse. La falta de esta estrategia les lleva a la incapacidad de ponderar correctamente el impacto que tiene cada acción que se emprende, y por ello sólo pueden más que enfocarse en el esfuerzo que se realiza. Se centran en el medio y no en el fin. Y esto conduce, ante la falta de los resultados esperados o de la gestión que ideal que imaginan, al uso del microliderazgo (micromanagement) como herramienta fundamental de gestión del equipo.
Del micromanagement al quiet quitting.
El microliderazgo no es mas que una supervisión asfixiante de los empleadoscon la esperanza de que no se pierda ni un segundo del tiempo que están trabajando, no se derroche ningún recurso y se haga exactamente lo que se pide (sin que el trabajador tenga la más mínima oportunidad de dar su opinión). Esta hipervigilancia está basada en la desconfianza y lleva, en los casos más extremos al requerimiento de informes de actividad continua, control de ubicación permanente, acceso rutinarios a los ordenadores y demás dispositivos multimedia que utiliza el empleado, incluidas cámaras, para asegurarse de que éste no se despiste ni un segundo, cuando está bajo el “dominio” de la empresa. Aunque lo contaré en otro artículo, este micromanagement lleva en ocasiones a acciones de liderazgo tan disfuncionales como realizar reorientaaciones y reprimendas a través de mensajes escritos sin dar la posibilidad al empleado a exponer su posición. La comunicación es unidireccional, y la pérdida de talento inevitable.
Como puedes imaginar este tipo de gestión lleva inexorablemente al postureo profesional, al surgimiento de delatores que tratan de poner el foco del equipo directivo en otro departamento o en otros trabajadores que no sean ellos. Por supuesto, con el más falso de los talantes, y siempre con la excusa de la búsqueda del bien común. Con el único fin de no sufrir la «iras del poder».
Este tipo de liderazgo, unido a la sorprendente tendencia existente entre las nuevas generaciones al rechazo de la cultura del esfuerzo (empiezan a aparecer artículos en los que se incita y se justifica a los nuevos profesionales porqué no han de esforzarse para lograr sus metas), está haciendo que crezca de manera exponencial lo que se conoce como quiet quitting, o renuncia silenciosa, que consiste en hacer lo mínimo indispensable para no ser despedido, más allá que este mínimo indispensable sea beneficioso o no para la compañía. Es una especie de justificación del deber cumplido en mínimos, con lo que se evitan los conflictos que toda tensión creativa requiere para el crecimiento y el éxito de la empresa. El trabajador se escuda en su desidia laboral argumentando que ha hecho lo que se le ha pedido, aunque sepa que no es lo apropiado para la empresa.
Personalmente estoy convencido de que ninguna persona se levanta por la mañana pensando en cómo fastidiar a la empresa para la que trabaja, haciendo lo mínimo imprescindible y no aportando todo el valor del que se dispone. Este tipo de comportamiento es el resultado de una gestión muy deficiente del equipo directivo, casi siempre consecuencia de la incapacidad para poner en valor sus propias opiniones ante la junta directiva o el CEO de turno. Pero, este es otro tema que trataremos en futuros artículos.
Tu decisión.
En resumen, el homicidio involuntario de tu empresa suele ser algo silencioso, casi imperceptible, al que se llega no por una cuchillada certera en el corazón, sino por cientos de pequeños cortes que van haciendo que se desangre poco a poco. Parte de estos cortes son los que hemos visto en este artículo, y en tu mano está el tomar las decisiones pertinentes para salvaguardar a tu empresa de una muerte lenta pero segura. Qué hacer, lo hemos visto más arriba. Pasar a la acción depende de ti. Es tu turno.