Llega un momento en el que el silencio es traición.

Martin Luther King

En lo tiempos que corren, personalmente no estoy para permanecer en silencio. Me gusta disfrutar del talento, trabajar con los mejores y alejarme lo más posible de la mediocridad. Este es el motivo por el que mientras mis pasos tratan de acercarme día a día a la realización profesional y personal, es absurdo pensar que ambas cuestiones estén separadas, no puedo evitar compartir lo que he aprendido, a lo largo de varias décadas, con aquellos a quienes la falta de experiencia les impide ver lo evidente.

No te equivoques, no soy ningún iluso, al menos en esta cuestión. Sé que la mayoría de CEO’s, directores generales y demás fauna que plagan el organigrama de cualquier organización medianamente desarrollada, sufren de tantos sesgos cognitivos que es difícil que sean capaces de reconocer y valorar un buen consejo. Por eso, este artículo no está dirigido a ellos, está dirigido a ti. Tú que tienes la capacidad de entender más allá de las palabras, tú que eres capaz de hacer la lectura adecuada de este artículo, y de tomar y poner en práctica aquello que te es verdaderamente útil. Y al resto, pues que los zurzan.

Empecemos por la realidad, para evitar que pueda aparecer el mas mínimo atisbo de complacencia, y de ese optimismo disfuncional que contamina tantas cosas desde hace ya demasiados años. Los resultados sobre la mortalidad de las empresas en España es un indicador, que ya aburre por su reiteración año tras año, de la incompetencia de los emprendedores españoles para gestionar de manera adecuada sus proyectos, y sé muy bien de lo que hablo porque, además de ser uno ellos, colaboro con decenas de empresarios desde hace demasiado tiempo.

Los datos son devastadores, más del 25% de la empresas fallecen durante su primer año de existencia, y más del 61% de ellas no llegan a cumplir los 5 años. Normalmente las noticias se quedan aquí y se habla de lo complicado que está el mercado y lo dura que es la competencia, lo que es más que discutible debido a que nuestros vecinos, los portugueses, tienen una supervivencia en sus empresas superior en casi un 37% a las nuestras. Vamos, que objetivamente, gestionan mejor que nosotros. No nos pararemos a destripar la idiosincrasia de cada mercado, pues está fuera de nuestro circulo de influencia, por mucho que esté dentro de nuestro círculo de lamentos. Y el problema no es menor en compañías ya maduras. La idea con la que debes quedarte es que hay otra manera de hacer las cosas y que funciona mejor.

En mi experiencia profesional, algo me ha quedado claro cuando he observado desde las entrañas de las empresas cómo iban fracasando: la causa suele ser la incompetencia para gestionar, con unas mínimas bases de estrategia, a las personas y sus objetivos. Esta falta de enfoque está potenciada por la incapacidad para diferenciar cuestiones tan esenciales como:

• La diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo.
• La matriz de esfuerzo-impacto, tan brillantemente representada por la historia de Newt Gingrich de las leonas, los ratones y los antílopes.
• El microliderazgo obsesionado con el control, y que paradójicamente su resultado es que se pierda el control, como consecuencia del “quiet quitting”.

Todo ello tiene como colofón la muerte por mil cortes de la empresa. Es decir, no existe un hecho catastrófico que produzca el fin de la compañía de una manera dramática y casi inmediata. Si no que la empresa se va desangrando poco a poco, lentamente; de manera casi imperceptible, pero irremediable. Y cuando los accionistas quieren reaccionar ya es demasiado tarde. Kaputt.

Veamos ahora, con algo más de detalle, cada uno de estos puntos y cuáles pueden ser sus soluciones.

Ocupación, esfuerzo y trabajo.

Presta atención. La imaginación, la creatividad y, por ende, las grandes ideas nacen, muchas más veces de las que pudiéramos imaginar, del aburrimiento. De un aburrimiento en el que exista la tensión creativa, de un aburrimiento diseñado para ser productivo. Sin embargo, la mayoría de los supuestos líderes sienten una absoluta repulsión a la simple idea de que alguien de su equipo no esté “ocupado”, que esté “perdiendo el tiempo” sin ser productivo, al menos en apariencia.

Este comportamiento no es más que el reflejo de la ignorancia sobre la diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo. Y esta ignorancia nace de la incapacidad para concretar un estrategia sólida sobre la que cimentar los objetivos para la organización, para cada departamento y para cada una de las personas que la integran. Cuando las personas no saben dónde van, cuál es el punto de destino al que deben llegar, cualquier distracción produce una desviación al inicio y una total pérdida del rumbo al final. Las personas sin un objetivo claro y determinado no saben gestionar su matriz urgente-importante, y terminan dando tumbos de un lado a otro, sin saber qué priorizar y dónde poner el máximo de su esfuerzo. 

Esta desorientación las lleva a tener la necesidad de estar ocupadas. A buscar cosas que hacer para llenar su tiempo, sin importancia de que esta ocupación sea productiva o no. Esta sensación de estar ocupada transmite a la persona la falsa seguridad de que está cumpliendo con lo que la empresa necesita, aunque no tenga ni idea de si lo que hace tiene el impacto que la ésta requiere de ella. 

Sin un objetivo claro lo único que puede medirse es el esfuerzo. Por ejemplo, un corredor que no sabe cuál es el recorrido que debe realizar, nunca podrá saber si ha llegado a la meta y si lo ha hecho en el tiempo apropiado. Al no existir un reto específico, lo único que podemos medir es el tiempo que ese corredor está corriendo aunque lo haga dando vueltas sin dirigirse a ninguna parte. Cuando los trabajadores no tienen objetivos específicos plenamente definidos y se esfuerzan en hacer lo que se les pide o lo que creen que es lo que tienen que hacer (a falta de indicaciones), el resultado es inevitablemente un conflicto con sus superiores, pues éstos no lograr lo resultados que esperan y aquéllos sienten que no se les valora de manera adecuada al esfuerzo que realizan. 

En resumen, la única manera de conseguir que el esfuerzo de las personas del equipo se convierta en trabajo (trabajo es igual al producto de esfuerzo por resultado), es teniendo una estrategia clara a corto y medio plazo en la compañía. Y que esa estrategia se traduzca en unos objetivos inteligentes, tanto para los departamentos, como para cada una de las personas que los integran.

La matriz del esfuerzo-impacto.

James Carville y Paul Begala nos hablan en su libro “Buck Up, Suck Up… and Come Back When You Foul Up”, sobre una metáfora con la que Newt Gingrich, expresidente de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, exponía, tal vez de manera inconsciente, el uso de la matriz del esfuerzo-impacto de una manera muy ilustrativa. Es muy probable que hayas escuchado esta fábula, pues últimamente ha circulado por la mayoría de redes sociales. A pesar de ello, aquí la tienes:

«Ahora que está en el sector privado, Newt utiliza una metáfora brillante para explicar la necesidad de centrarse en lo grande y dejar de lado lo pequeño: la analogía del ratón de campo y el antílope. Una leona es perfectamente capaz de cazar, matar y comer un ratón de campo. Pero resulta que la energía necesaria para hacerlo supera el contenido calórico del ratón en sí. Así que la leona que dedica la jornada a cazar y comerse un ratón de campo acaba muriendo lentamente de inanición. Una leona no puede mantenerse a base de ratones de campo. Una leona necesita antílopes. Los antílopes son animales grandes. Se necesita más velocidad y fuerza para alcanzarlos y matarlos, pero, una vez cazados, son un festín para la leona y para su manada. Una leona puede tener una vida larga y feliz con una dieta de antílopes. La diferencia es importante. ¿Dedicas todo tu tiempo y gastas toda tu energía en cazar ratones de campo? A corto plazo te sentirás bien y satisfecho. Pero a largo plazo fenecerás. Así que al final de la jornada pregúntate: «¿Dediqué el día a perseguir ratones o a cazar antílopes?»

¿Verdad que es muy ilustrativo? Lamentablemente muchas empresas se dedican a perseguir ratones y no a cazar antílopes. Como imaginas, esto lo hacen porque no tienen una estrategia segura y sólida sobre la que enfocarse. La falta de esta estrategia les lleva a la incapacidad de ponderar correctamente el impacto que tiene cada acción que se emprende, y por ello sólo pueden más que enfocarse en el esfuerzo que se realiza. Se centran en el medio y no en el fin. Y esto conduce, ante la falta de los resultados esperados o de la gestión que ideal que imaginan, al uso del microliderazgo (micromanagement) como herramienta fundamental de gestión del equipo. 

Del micromanagement al quiet quitting.

El microliderazgo no es mas que una supervisión asfixiante de los empleadoscon la esperanza de que no se pierda ni un segundo del tiempo que están trabajando, no se derroche ningún recurso y se haga exactamente lo que se pide (sin que el trabajador tenga la más mínima oportunidad de dar su opinión). Esta hipervigilancia está basada en la desconfianza y lleva, en los casos más extremos al requerimiento de informes de actividad continua, control de ubicación permanente, acceso rutinarios a los ordenadores y demás dispositivos multimedia que utiliza el empleado, incluidas cámaras, para asegurarse de que éste no se despiste ni un segundo, cuando está bajo el “dominio” de la empresa. Aunque lo contaré en otro artículo, este micromanagement lleva en ocasiones a acciones de liderazgo tan disfuncionales como realizar reorientaaciones y reprimendas a través de mensajes escritos sin dar la posibilidad al empleado a exponer su posición. La comunicación es unidireccional, y la pérdida de talento inevitable.

Como puedes imaginar este tipo de gestión lleva inexorablemente al postureo profesional, al surgimiento de delatores que tratan de poner el foco del equipo directivo en otro departamento o en otros trabajadores que no sean ellos. Por supuesto, con el más falso de los talantes, y siempre con la excusa de la búsqueda del bien común. Con el único fin de no sufrir la «iras del poder». 

Este tipo de liderazgo, unido a la sorprendente tendencia existente entre las nuevas generaciones al rechazo de la cultura del esfuerzo (empiezan a aparecer artículos en los que se incita y se justifica a los nuevos profesionales porqué no han de esforzarse para lograr sus metas), está haciendo que crezca de manera exponencial lo que se conoce como quiet quitting, o renuncia silenciosa, que consiste en hacer lo mínimo indispensable para no ser despedido, más allá que este mínimo indispensable sea beneficioso o no para la compañía. Es una especie de justificación del deber cumplido en mínimos, con lo que se evitan los conflictos que toda tensión creativa requiere para el crecimiento y el éxito de la empresa. El trabajador se escuda en su desidia laboral argumentando que ha hecho lo que se le ha pedido, aunque sepa que no es lo apropiado para la empresa.

Personalmente estoy convencido de que ninguna persona se levanta por la mañana pensando en cómo fastidiar a la empresa para la que trabaja, haciendo lo mínimo imprescindible y no aportando todo el valor del que se dispone. Este tipo de comportamiento es el resultado de una gestión muy deficiente del equipo directivo, casi siempre consecuencia de la incapacidad para poner en valor sus propias opiniones ante la junta directiva o el CEO de turno. Pero, este es otro tema que trataremos en futuros artículos.

Tu decisión.

En resumen, el homicidio involuntario de tu empresa suele ser algo silencioso, casi imperceptible, al que se llega no por una cuchillada certera en el corazón, sino por cientos de pequeños cortes que van haciendo que se desangre poco a poco. Parte de estos cortes son los que hemos visto en este artículo, y en tu mano está el tomar las decisiones pertinentes para salvaguardar a tu empresa de una muerte lenta pero segura. Qué hacer, lo hemos visto más arriba. Pasar a la acción depende de ti. Es tu turno.

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Todo seguidor de las Acciones de Liderazgo Líquido debe saber que los conflictos disfuncionales en el trabajo surgen cuando dos o más personas se empeñan en inmobilizarse en una posición, anteponiendo su ego a las soluciones e impidiendo que se produzcan los cambios necesarios para lograr un objetivo colectivo. Dominar el arte de cómo superar conflictos en el trabajo es crítico para toda persona, y en especial para aquellas que ostentan una posición de responsabilidad en alguna organización.

Como pude deducirse del hecho de que detrás de la palabra conflicto colocamos el calificativo “disfuncional”, no hemos de interpretar que todos los conflictos han de considerarse negativos para los intereses de la empresa, del equipo o del jefe. Existen ocasiones en las que la situación nos pedirá que utilicemos, e incluso que creemos un conflicto para alcanzar la meta que nos habíamos planteado, a este tipo de conflicto los denominamos conflictos funcionales. Si quieres saber más sobre conflictos funcionales puedes leer el artículo titulado “Amo las Crisis”.

Los conflictos disfuncionales en la empresa son siempre consecuencia de la incertidumbre, lo que ocasiona un gasto de energía improductivo para la empresa, el equipo y las personas involucradas. Sus consecuencias afectan además de a la productividad, a los recursos, al estrés y a la motivación de las personas, a la relación entre las diferentes partes intervinientes, lo que es catastrófico para el futuro de cualquier equipo humano.

Los conflictos en la empresa son consecuencia de la incertidumbre.
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Cómo se clasifican los conflictos disfuncionales?

Podemos catalogar a estos conflictos disfuncionales en la empresa en tres grupos diferentes, dependiendo del ámbito de la incertidumbre del que provengan:

1.- Estrategia: Este tipo conflictos disfuncionales se producen cuando existe una discrepáncia sobre qué es lo que hay que hacer para superar el desafío común que tienen las personas enfrentadas.

2.- Comunicación: Los conflictos disfuncionales englobados en esta categoría son aquellos que aparecen cuando utilizamos una manera de comunicación errónea con la otra persona. En la mayoría de las ocasiones los problemas de comunicación surgen cuando una o ambas partes adoptan en el momento inapropiado una posición asertiva para defender su posición. Si quieres saber más sobre la ineficacia de la asertividad, lee el artículo titulado “La ineficiencia de la asertividad”.

Los conflictos de comunicación surgen cuando se adopta una posición asertiva inapropiada.
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3.- Relación: Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, la relación es el resultado de la suma del respeto existente entre las personas y la confianza, consecuencia de los éxitos anteriores. Teniendo en cuenta que ésta última se fundamenta en la previsibilidad de que se va a hacer lo que se dice. En la mayoría de las ocasiones, los conflictos disfuncionales en la relación son consecuencia de situaciones pasadas entre los mismos individuos que tienen el conflicto actual. En esas interactuaciones anteriores alguna de las personas deterioró la relación o por faltar al respeto, normalmente consecuencia de una mala comunicación, o por quebrar la confianza, lo que suele producirse por no hacer lo que se dice, casi siempre debido a un error en la estrategia elegida.

Los conflictos disfuncionales pueden ser de estrategia, comunicación o relación.
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Hemos de tener siempre presente que lo común es que un mismo conflicto podamos incluirlo en dos e incluso en las tres categorías, pues no suelen ocasionarse de manera lineal sino sistémica. Aún así, usamos esta división a modo de constructor operativo que nos ayuda a dar mejor respuesta y solución al problema.

Cómo se pueden evitar los conflictos?

Desde el enfoque de las Acciones de Liderazgo Líquido las maneras más usuales, que no las únicas, para evitar o superar un conflicto suelen ser las siguientes:

1.- Pasar del nivel de contenido (comunicación) al nivel de relación: Esta forma de solucionar el conflicto disfuncional está especialmente indicada en aquellas situaciones en las que las personas enfrentadas tienen una buena relación, ya sea por un interés personal, profesional, de equipo o de resultados. Básicamente lo que tenemos que hacer es, en el momento en el que detectemos que el conflicto se ha convertido en disfuncional y que surge por la manera en la que estamos exponiendo nuestras ideas u opiniones, dejaremos de apelar a las “nuestras razones ” y empezaremos a apelar a la buena relación existente entre ambos para que podamos tener un punto de acuerdo (apoyo) sobre el que resolver el conflicto. Podríamos decir que dejaríamos de fijarnos en los árboles para contemplar el bosque. Una vez establecido este primer punto de acercamiento suele ser muy pertinente hacer uso de la siguiente herramienta.

Una manera de evitar el conflicto es pasar del nivel de contenido al de relación.
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2.- Hacer que el intercambio comunicacional evolucione de simétrico (asertividad) a complementario: Esta técnica para superar conflictos disfuncionales es muy útil para aquellas situaciones de enfrentamiento que catalogamos dentro del ámbito de la comunicación. En esencia consiste en desertar de nuestra posición fuerte y de defensa de nuestra “verdad” (asertividad) y colocarnos en una posición mucho más flexible, con la que nos adaptaremos a la “verdad” de la otra persona (one-down) y desde esta posición, empleando las técnicas de persuasión de las Acciones de Liderazgo Líquido y del Trabajo en Alta Performance empezaremos a (con)vencer al otro para que elija “voluntariamente” la solución que nosotros hemos diseñado.

Puedes evitar los conflictos comunicando de manera complementaria en vez de simétrica.
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Uno de los axiomas que cualquier manager actual, al menos en el mundo occidental, tiene asumido como propio, y en el que cree con una fe ciega, es aquel que defiende que «no puedes aprender, ni mejorar, ni alcanzar tus resultados en la zona de confort». Según esta creencia si quieres llegar a tu mayor potencial has de salir de tu zona de confort y situarte en la zona de crecimiento o zona de resultados -de desempeño óptimo-, pero sin pasarte, no vaya a ser que te pierdas en la zona de pánico. No voy a decir que estoy absolutamente en contra de este axioma, simplemente defiendo que no siempre es cierto; es más, estoy convencido de que hay situaciones en las que si quieres tener la mejor versión de ti mismo no has de abandonar la zona de confort en ningún momento. Es decir, a veces las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas son aquellas que mantienen a la persona en el calor y la tranquilidad de lo conocido.

Empecemos por el principio y veamos cuál es la definición de zona de confort de la que partimos, para lo que recurriré a la que realiza Alasdair White en su interesante “From Confort Zone to Performance Management” (2008), cuya lectura recomiendo:

«La zona de confort es un estado de comportamiento cómodo, dentro de la cual una persona opera en una condición neutra de ansiedad, usando un conjunto limitado de comportamientos para entregar un nivel constante de desempeño, por lo general sin un sentido de riesgo.»

Según se desprende del estudio de Alasdair White existe una más que evidente relación entre el estrés, la ansiedad y la motivación para aumentar el desempeño de las personas. (Si quieres saber más sobre mi visión de la motivación puedes leer «La práctica de la motivación«.)

Parece ser, que si se quiere mejorar los resultados es imprescindible salir de la zona de confort, donde la sensación de ansiedad es neutra. Ese mayor rendimiento se generará si logramos que el nivel de concentración y de enfoque de la persona sea mayor. Para ello es imprescindible que su nivel de estrés crezca dentro de unos límites determinados, lo que podemos conseguir generando la angustia (o motivación) pertinente en nuestro colaborador. Esto nos llevará a situarle en la zona de crecimiento o de resultados, que es la zona en la que el rendimiento del trabajador mejora y donde se obtiene el máximo de sus habilidades y conocimientos. Alasdair White nos recuerda que, tal y como descubrió Robert Yerkes y mucho antes Aristóteles (principio del punto medio), hemos de tener cuidado y no pasarnos:

“La ansiedad mejora el desempeño hasta que se haya alcanzado un cierto nivel óptimo de excitación. Más allá de ese punto, el desempeño se deteriora a medida que se alcanzan los niveles más altos de ansiedad .“

Es decir, si llevamos a nuestro colaborador más allá de la zona de crecimiento se adentra en la denominada “zona de pánico” donde el desempeño disminuirá vertiginosamente en relación inversamente proporcional al aumento de la ansiedad, del malestar y de la desmotivación.

Si creemos en el contenido del estudio de Alasdair White para gestionar el desempeño y el desarrollo de nuestros empleados lo único que debemos hacer es lograr que la persona entre a la zona de crecimiento durante el tiempo necesario para que se asimile e interiorice las nuevas habilidades y logre el resultado esperado.

En resumen, según este punto de vista si el jefe consigue gestionar el estrés del empleado, ya sea aumentando los niveles de ansiedad o de motivación de éste, habrá hecho lo necesario para alcanzar los resultados individuales esperados.

Sin embargo, en mi opinión este planteamiento no es tan universal como se pretende, por lo que es inútil en determinadas situaciones, de tal manera que en ocasiones permanecer en la zona de confort es la única manera efectiva de lograr el máximo aprendizaje, crecimiento y rendimiento de una persona.

No salir de la zona de confort es la única manera de alcanzar la perfección.
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Cuándo se logran los mayores resultados en la Zona de Confort?

Para poder responder a esta pregunta hemos de introducir dos conceptos que hay que analizar antes de decidir si hemos de sacar o no a nuestro trabajador de su zona de confort. Estos dos conceptos son perfección e innovación.

Perfección o innovación, de ello depende la necesidad o no de salir de la zona de confort
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Supongo que, por lo habitual de su utilización, no debemos detenernos demasiado en su análisis y bastará con que recordemos que, desde el punto del vista que nos ocupa, mientras que la innovación se refiere a la creación o modificación de algo; la perfección es la búsqueda de la finalización de una tarea u obra, dándole el mayor grado posible de excelencia. De la misma manera que la innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección es hija de la repetición.

La innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección hija de la repetición.
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Con estos dos conceptos en mente resulta obvio que si lo que necesitamos de uno de nuestros colaboradores es que aumente su perfección a la hora de realizar sus obligaciones, y no que innove en éstas, bajo ningún concepto hemos de sacarle de su zona de confort. Nuestro cometido será asegurarnos de que repita aquello que ha de hacer de la forma adecuada el mayor número de veces posible; y ello lo alcanzaremos manteniéndole en su zona de confort. Así ésta se irá ampliando de manera proporcional a cómo nuestro trabajador aumenta su pericia en las tareas encomendadas. El camino hacia la perfección no pasa por la ansiedad, sino por la repetición pertinaz. De esta manera estoy convencido de que la mejor manera de lograr que los miembros de nuestros equipos lleguen a su máxima productividad es asegurarnos de que permanecen en su zona de confort, ampliándola poco a poco mediante la correcta repetición.

No se nos escapa que el criterio que hemos de emplear para determinar si el elemento de liderazgo a emplear es la perfección o la innovación viene determinado por la mayor o menor incertidumbre que caracterice las tareas que engloban el puesto de trabajo. Pero, eso ya os lo contaré en otro momento.

Si quieres leer el artículo en inglés de Alasdair White, puedes descargarlo aquí.

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Una de las grandes ventajas de ir cumpliendo años es tener la posibilidad de poder hablar sobre el pasado habiéndolo vivido como protagonista, o cuando menos como espectador privilegiado de lo acontecido. Y desde esta vivencia comienzo confesando que durante años liderar desde el lado oscuro era algo que no solo no contemplaba, sino que rechazaba con toda la fuerza de mi consciencia. Al igual que la inmensa mayoría de los componentes del rebaño pseudointelectual que son –somos– los seguidores de las teorías sobre la gestión de personas y de los recursos humanos, yo también fui fluctuando en certezas erráticas basadas en el buenismo, las buenas intenciones y el idealismo falaz. Ha llegado el momento de romper con todas ellas.

Como la inmensa mayoría hace no demasiados años era un ferviente defensor de la Satisfacción del empleado en la empresa. Lo que no es más que otra forma de decir que estaba convencido de que cuando un trabajador es feliz en su puesto de trabajo no le queda más remedio que ser más productivo. Enamorado de esta idea, en mi posición de Director de Recursos Humanos, convencía al Comité Ejecutivo para realizar encuestas del tipo Great Place to Work o Best Companies. 

La finalidad de hacer estos estudios era en primer lugar conocer cuáles eran los puntos en los que debía trabajar para hacer que los empleados de mi empresa se sintieran más felices y realizados en su labor profesional, ya que estaba convencido de que eso nos haría más productivos y rentables como equipo. El segundo objetivo era alimentar mi ego ganando el dudoso privilegio de que mi compañía fuera reconocida como una de las mejores empresas para trabajar de mi país -dicho por sus propios empleados-.

Ahora me hace sentir ridículo reconocer que incitábamos a que en las empresas se crearan departamentos, o grupos de trabajo, cuya finalidad no era otra que aumentar, con diferentes prevendas, privilegios e incluso caprichos estúpidos, la probabilidad de que nuestros empleados votasen las dichosas encuestas con la mayor puntuación posible. Era vergonzoso acudir a las reuniones donde se analizaban las preguntas de las referidas encuestas y se diseñaban acciones encaminadas a que, la próxima vez que se realizaran, los trabajadores no tuvieran más remedio que puntuarlas altas. También es cierto que tratábamos de justificar esta actitud egocéntrica auto-convenciéndonos de que hacer la pelota así a nuestros colaboradores reportarían de manera casi mágica pingües beneficios para la empresa. Ello sería consecuencia de un increíble aumento en la productividad que compensarían la “inversión” y el esfuerzo realizados en esta laboriosa tarea de seducción del empleado –¡qué demonios!, de manipulación pura y dura-.

En muchas empresas fuimos descubriendo cómo paradójicamente cuanto más se cuidaba a los empleados, estos se iban convirtiendo en profesionales mimados, cada vez más exigentes con los parabienes que debían recibir, más intolerantes a la frustración de no ser tratados como ellos pensaban que debían serlo, en definitiva, en muchas ocasiones convertimos a nuestros equipos en hordas de adultos malcriados y mimados.

Las empresas vieron que mimar a algunos empleados los convertia en profesionales malcriados.
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En un primer momento nos sentimos culpables de estas reacciones. Algo deberíamos estar haciendo mal, así que lo intentamos duplicando los esfuerzos. Y como ocurre siempre que utilizamos una SIR (Solución Intentada Redundante) cuanto más nos esforzábamos en solucionar el problema más lo complicábamos.

En mitad de esta desorientación del mundo de los Recursos Humanos algunos gurús encontraron una nueva brújula que nos sacaría del problema en el que nos encontrábamos y que nos llevaría a la tierra prometida de la felicidad y la productividad en la empresa. Esta nueva poción mágica no era otra que la Motivación.

A partir de ese momento en cualquier foro de los profesionales de la gestión de personas el monotema versaba sobre la motivación y todas sus ramificaciones: motivación intrínseca, motivación extrínseca, motivación individual, motivación grupal, etc. y todas la herramientas para potenciarla. Psicólogos, Sociólogos, Neurocientíficos y demás analistas de la conducta humana se centraron en el estudio y la escritura de recetas que favorecieran la motivación de los empleados en las empresas. Todo fracaso era debido a la falta de motivación y todo éxito estaba fundamentado en haber estado motivado en todo momento y en especial ante las situaciones difíciles, los problemas, o los retos que nos superaban.

La motivación se había convertido en una especie de superpoder capaz de convertir al más patán de los trabajadores en un triunfador, al menos en teoría.

Poco a poco la realidad nos fue sacando de la ensoñación y descubrimos que existían tipos muy poco motivados pero con talento capaces de lograr los resultados que los motivados incompetentes no alcanzaban… Por mucho que pudiera ayudar, el secreto del éxito no estaba en la motivación.

Los desmotivados con talento logran resultados que los motivados incompetentes no alcanzan.
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En los últimos años se está escuchando una nueva voz –tronada por los mismos de siempre– que asegura haber encontrado la piedra filosofal de los Recursos Humanos. Si hablas con alguno de sus propugnadores encontrarás en ellos la misma convicción que cuando argumentaban que la clave era la Satisfacción del empleado y que después mutaron en su adoración hacia la Motivación. Estos nuevos conversos aseguran ahora que todo depende del Compromiso del colaborador, e incluso han definido al nuevo trabajador eficiente como Intraemprendedor –una especie de emprendedor por cuenta ajena, o sea, la cuadratura del círculo por parte de los profesionales de los Recursos Humanos-. Este concepto tiene tantas lagunas, agujeros e incoherencias que dejo a la lucidez del lector su localización –al menos de momento-.

El intraemprendedor es el intento fallido de la cuadratura del círculo de #RRHH.
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En resumen, en los últimos años el camino del éxito –o más bien del fracaso– de los departamentos de Recursos Humanos ha ido desde la Satisfacción hasta el Compromiso del empleado pasando por la Motivación, sin lograr en esta travesía los resultados esperados.

Por supuesto que todo este recorrido se ha hecho siempre con la mejor de las intenciones y con la ilusión de lograr hacer mejor el mundo en el que vivimos, o al menos en el que trabajamos. Sin embargo, cuando a la miopía en la observación de la realidad le unes una flagrante ignorancia de las enseñanzas que nuestros antecesores nos dejaron el resultado no puede ser otro que el fracaso. Era la crónica de un fiasco anunciado.

Ya en la Grecia clásica, concretamente en la maravillosa Delfos, podíamos encontrar dos inscripciones que ayudaban a sus visitantes y a sus ciudadanos a guiarse en su manera de afrontar la realidad. La primera, y más conocida, es aquella que se encontraba en el pronaos del Templo de Apolo y que decía “Gnóthi seautón” –Conócete a ti mismo-. La segunda, menos famosa pero no por ello menos acertaba nos recomendaba “Mêdén ágan” –Nada en exceso-.

Sin duda alguna, las teorías que han venido orientando las acciones de los departamentos de Recursos Humanos y de los gestores de personas en las últimas décadas han ignorado estas dos recomendaciones que nuestros antepasados nos hicieron hace ya más de veinticuatro siglos.

Por un lado demostrando un gran desconocimiento sobre el ser humano y su naturaleza ambivalente. Negándose a reconocer la necesaria existencia de unos rasgos que no encajan con un ideal definido desde la más profunda estulticia y nada funcional del buenismo. Por otro lado renunciando al espíritu crítico y dejándose cegar por el resplandor desmesurado que la credulidad de lo deseable produce en nuestra razón.

#RRHH se niega a reconocer la naturaleza ambivalente de luz y sombra del ser humano.
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Nos hemos empeñado en ignorar las advertencias que algunas de las mentes más brillantes de la humanidad de todos los tiempos nos han hecho sobre la fatalidad que suponía ignorar que la esencia del ser humano está compuesta por luz y por sombra –si quieres podemos hablar de lo bueno y lo malo, aunque no termine de compartirlo-. Hemos creído, y seguimos haciéndolo, en el buenismo inocente que sólo nos permite ver una parte del hombre. Cualquiera de nosotros aceptará que todo cuerpo ante la luz proyecta siempre una sombra que es parte inseparable de él.

“Esta cosa oscura que reconozco mía.”

William Shakespeare

“Yo creo que la sombra del hombre radica en su propia vanidad.”

Friederich Nietzche

“Cada uno de nosotros proyecta una sombra tanto más oscura y compacta cuanto menos encarnada se halle en nuestra vida consciente. Esta sombra constituye, a todos los efectos, un impedimento inconsciente que malogra nuestras mejores intenciones.”

Carl G. Jung

“ Pero hay un misterio que no comprendo: Sin este impulso de otredad -diría incluso que de maldad- sin esa terrible energía que se oculta detrás de la salud, la sensatez y el sentido, nada funciona ni puede funcionar. Te digo que la bondad -lo que nuestro yo vigílico cotidiano denomina bondad- lo normal, lo decente, no son nada sin ese poder oculto que mana ininterrumpidamente de nuestro lado más sombrío.”

Doris Leasing

#RRHH ignora que la bondad y lo decente no son nada sin el poder de nuestro lado oscuro.
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Ni siquiera la fama que ha logrado la obra de Robert Louis Stevenson, “El extraño caso del Doctor Jekyll y Mister Hyde”, en la que se pone de manifiesto la dualidad del espíritu humano, y en la que instintivamente todos nos reconocemos, ha sido suficiente para que los “expertos en personas” lo tengamos en cuenta a la hora de llevar a cabo nuestro trabajo. Está claro que “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

A pesar de todo lo anterior, me siento en la obligación de repetir una vez más que la única forma de poder liderar a las personas en plenitud es huir del concepto ideal que tenemos del ser humano y centrarnos en su realidad. Es decir, observándolo y aprovechando sus luces y sus sombras para guiarlo hasta el éxito.

¿Es posible hacerlo? -Te preguntarás-. La respuesta es sí. Aunque para poder guiar sus sombras eficientemente debamos aprender a liderar desde el lado oscuro, utilizando para ello las Acciones de Liderazgo Líquido.

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Por mucho que gran parte de la literatura “especializada” en la gestión de personas se obstine en ignorar la cuestión, no hay la más mínima duda de que existen seres humanos que son estúpidos (permitidme el atrevimiento de no utilizar la primera persona del plural). Por lo tanto, entre los grandes retos a los que han de enfrentarse las empresas, los jefes y los empleados se encuentra el de cómo liderar la estupidez humana. Ya provenga ésta de tu superior, de tu compañero o tu colaborador.

Uno de los libros más deliciosos que he devorado hasta el momento es el titulado “Allegro ma non troppo”, escrito por el italiano Carlo María Cipolla. En sus pocas páginas podemos encontrar la Teoría de la Estupidez, desarrollada en cinco Leyes Fundamentales de la Estupidez:

Primera ley

Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo.

Segunda ley

La probabilidad de que una persona determinada sea una estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

Tercera ley

Una persona es estúpida si causa daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, e incluso obteniendo un perjuicio (la ley de oro).

Cuarta ley

Las personas no estúpidas siempre subestiman el potencial nocivo de la gente estúpida. Los no estúpidos constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un error costosísimo.

Quinta ley

Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir. El estúpido es más peligroso que el malvado.

Detengámonos en la tercera ley (la ley de oro de la estupidez) con un poco más de detalle. Cipolla utiliza dos factores para valorar el nivel de estupidez del comportamiento humano determinados por los resultados que éste produce y no por las intenciones de su actor -por lo que podemos incluir esta herramienta dentro de las Acciones de Liderazgo Líquido-. Los factores son:

1.- Los beneficios y pérdidas que un individuo se causa a sí mismo.

2.- Los beneficios y pérdidas que un individuo causa a los otros (compañeros, jefes o empresa).

Al posicionarlos en un cuadro cartesiano, colocando el primer factor en el eje x y el segundo en el eje y, obtendremos cuatro tipos de individuos (ver dibujo más arriba):

1.- Inteligentes: son los que con sus acciones benefician a los demás y a sí mismos.

2.- Incautos: con sus actos benefician a los demás y se perjudican a sí mismos

3.- Malvados: su comportamientos perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

4.- Estúpidos: su forma de actuar perjudica a los demás y a sí mismos.

Los jefes han de tener en cuenta que la gran mayoría de personas estúpidas son fundamentalmente y firmemente estúpidas; en otras palabras, insisten con perseverancia en causar daños o pérdidas a otras personas (compañeros, jefes y/o empresas) sin obtener ninguna ganancia para sí, sea esto positivo o negativo. Pero aún hay más. Existen personas que, con sus inverosímiles acciones, no solo causan daño a otras personas, sino también a sí mismas. Estas personas pertenecen al genero de los super estúpidos.

Estúpido es quien con una única acción causa daño a otros y a sí mismo.
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He de destacar , subrayar y remarcar que en muchas de las ocasiones el estúpido actúa con la mejor de las intenciones, aunque de forma irracional. Es decir, la estupidez no tiene porqué estar fundamentada en la mala intención. En muchas ocasiones ocurre todo lo contrario.

El estúpido a veces actúa con la mejor intención, aunque con las peores consecuencias.
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Cuando comento lo que acabo de contaros con personas racionales reaccionan instintivamente con escepticismo e incredulidad. Parece ser, según nos dice Cipolla, que “…las personas razonables tienen dificultades para comprender un comportamiento irracional”, lo que les lleva a negar su verdadera causa y a buscar justificaciones falaces, aunque racionales, para este tipo de comportamientos, con la única intención de apaciguar su sentido común. Imaginaros la imprudencia que estas personas racionales cometen ante los estúpidos y sus actos. Tal vez, tú hayas cometido alguna de estas imprudencias.

La persona racional que no entiende los comportamientos irracionales, se convierte en imprudente.
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Ahora te planteo un reto. Piensa en todos los libros que hayas leído sobre gestión de personas y trata de enumerar en cuántos de ellos se daban instrucciones de cómo liderar a los estúpidos -si has leído alguno ponte en contacto conmigo que yo pago el café-. Es más, si buceas un poco más en tu memoria y lo piensa con detenimiento te darás cuenta de que en muchos de ellos la posición que se adopta por el autor es la del racional imprudente al que nos referíamos en el párrafo anterior.

Muchos autores están convencidos de que las personas son buenas por naturaleza, y que si el jefe y la empresa se comporta bien con ellas actuarán de la forma que se espera. No voy a decir que estén equivocados, pero lo que sí diré es que se olvidan de que los estúpidos existen. Y ante éstos da igual cómo te comportes, pues actuarán de forma irracional.

Después de lo visto hasta ahora, hemos de ser conscientes de que los estúpidos abundan -recuerda la primera ley-, y por mucho que queramos evitarlos nos será del todo imposible. Así que, ¿cómo se ha de liderar la estupidez humana? No hay duda de que una de las maneras más eficaces de liderar a los estúpidos, por no decir la única, es mediante las Acciones de Liderazgo Líquido, ya que éstas se basan exclusivamente en los comportamientos observables de las personas y desprecian las intenciones con las que son llevados a cabo. En esencia nos centraremos fundamentalmente en la resistencia al cambio de nuestros colaboradores, y utilizaremos la motivación con cautela -¿te imaginas las consecuencia que tendría para nuestro equipo o nuestra organización tener motivado a un malvado o a un estúpido?-

No podemos librarnos de los estúpidos. Aprende a liderar su estupidez.
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Lo cierto es que en la planificación que tengo para desarrollar el contenido de este blog, el positivismo diabólico no debía aparecer hasta dentro de un par de meses. Sin embargo, hace unos días tuve una conversación sobre las característica que debía tener la persona que liderase una mediación, y por añadidura en cualquier negociación, que me hizo ver la imperiosa necesidad de adelantar su publicación.

En esa charla, la persona con la que estaba hablando hacía referencia a una formación para futuros mediadores, en la que, durante una de sus clases se trató de delimitar las característica que debía tener un líder –si quieres saber lo que opino de ello puedes leer el post titulado “El líder no existe”-. Para definirlo utilizaron calificativos como empático, asertivo y positivo… toda una aberración para cualquier defensor de las Acciones de Liderazgo Líquido.

En el presente artículo me centraré en exclusiva en la cuestión del positivismo diabólico, y dejaremos la empatía («Los peligros de la empatía«) y la asertividad («La ineficiencia de la asertividad«) para más adelante.

La ignorancia desde la que se afronta el tema del positivismo es tal que se llegan a confundir el concepto de positivismo con el de optimismo, y por extensión el de negativismo con el de pesimismo. Por ello, creo necesario que antes de nada, y para evitar malentendidos, dejemos claro lo que significa cada uno de estos conceptos:

1.- Positivismo. 

Según el Diccionario de la RAE:

“1. m. Tendencia a valorar preferentemente los aspectos materiales de la realidad.

2. m. Afición excesiva a comodidades y goces materiales.

3. m. Actitud práctica.

4. m. Sistema filosófico que admite únicamente el método experimental y rechaza toda noción a priori y todo concepto universal y absoluto.”

Según Wikipedia, “el positivismo es una corriente o escuela filosófica que afirma que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico, y que tal conocimiento solamente puede surgir de la afirmación de las teorías a través del método científico. El positivismo deriva de la epistemología que surge en Francia a inicios del siglo XIX de la mano del pensador francés Saint-Simon primero, de Augusto Comte segundo, y del británico John Stuart Mill y se extiende y desarrolla por el resto de Europa en la segunda mitad de dicho siglo. Según esta escuela, todas las actividades filosóficas y científicas deben efectuarse únicamente en el marco del análisis de los hechos reales verificados por la experiencia.”

2.- Optimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable.

2. m. Doctrina filosófica que atribuye al universo la mayor perfección posible.”

Según Wikipedia, “el optimismo, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición de espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía. (…) Desde el punto de vista de la filosofía, el optimismo es la doctrina que expresa que vivimos en el mejor de los mundos posibles (tesis leibniziana).”

3.- Negativismo. 

Según el filósofo alemán Friedrich Schelling, existe una filosofía negativa que se opone, a modo de dialéctica, a una filosofía positiva. La filosofía de Hegel es una filosofía negativa. La idea principal, aunque no la única, en la que fundamenta esta afirmación es que a partir de las ideas no se llega a lo real. Mientras que para una filosofía positiva, lo real, es algo de lo que se es consciente.

4.- Pesimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más desfavorable.

2. m. Sistema filosófico que consiste en atribuir al universo la mayor imperfección posible.”

Según Wikipedia, “Pesimismo (del latín pessimum, «lo peor»), es un estado de ánimo y una doctrina filosófica que sostiene (invirtiendo la tesis leibniziana) que vivimos en el peor de los mundos posibles, un mundo donde el dolor es perpetuo (Schopenhauer) y nuestro destino es tratar de obtener lo que nunca tendremos. El pesimismo niega el progreso de la civilización y de la naturaleza humana. Desde el punto de vista psicológico, constituye uno de los rasgos o síntomas más señalados de la enfermedad conocida como depresión.”

Aclaradas las diferencias entre los conceptos mencionados, lo primero que nos queda de manifiesto es la habitual confusión entre el positivismo y el optimismo, y entre el negativismo y el pesimismo. En especial entre los defensores de las teorías “happy–flowerianas”.

Este error inocente tiene graves resultados en nuestra realidad. Para demostrarlo, propongo a cualquiera que tenga que hacer una entrevista de trabajo, que se declare ante el entrevistador como un ferviente negativista. ¿Cuál crees que sería la reacción del entrevistador?

Sin embargo, este ejemplo es anecdótico comparando con las terribles consecuencias que la psicotrampa del pensamiento positivo produce en nuestra época.

Desde hace tiempo se vienen publicando una multitud de estudios científicos, en los que se defiende que el pensamiento positivo influye en un mayor bienestar y felicidad de las personas. No pretendo cuestionar cierta causalidad, en determinados supuestos, entre este tipo de pensamiento y una mejora en el bienestar y felicidad de sus practicantes. Pero, sí defiendo que es mucho más evidente la relación existente entre la decepción por no alcanzar unas expectativas desmesuradas –en muchos casos ilusorias– y formas de depresión patológicas. Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no alcanzarse.

Optimismo Diabólico: Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no lograrse.
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Esta corriente, en su grado más exacerbado, defiende la creencia -en algunos caso elevada al rango de fe- de que existe una presunta capacidad del ser humano para influir en su destino mediante el pensamiento positivo. Es más, aseguran que si no logras lo que deseas es porque no eres lo suficientemente positivo -¡cuidado!, porque el trompazo puede ser morrocotudo-.

Como nos recuerda el profesor Nardone, la profecía autocumplida es mucho más efectiva en sentido negativo que en sentido positivo. Y además, los efectos positivos de este tipo de pensamiento sólo son posibles si este mecanismo de autoengaño es inconsciente. Es más, cuando se trata de utilizar de manera consciente se produce un efecto paradójico. Cualquiera puede comprobar que si tiene miedo y se esfuerza en pensar de forma positiva, se asustará aún más.

Todo el mundo sabe, aunque muchos se esfuerzan en olvidarlo, que el efecto placebo y el efecto expectativa, sólo son efectivos cuando la persona no es consciente de que realmente utiliza productos ineficaces o maneja ideas erróneas. Lo que no tiene nada que ver con el pensamiento de que algo inútil va a ser efectivo simplemente porque se piense de forma positiva.

El pensamiento positivo sólo es efectivo cuando es inconsciente.
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Es posible que llegados a este punto algunos se sientan acorralados entre las cuatro paredes formadas por el positivismo, el optimismo, el negativismo y el pesimismo. Y ante la manida pregunta: “¿el vaso está medio lleno o medio vacío?”, se arrojen a los brazos de la desolación debido a la ausencia de una respuesta que indique qué actitud ha de tenerse ante situaciones complejas.

En mi opinión, hay una solución, una vía de escape que nos impedirá caer en la negatividad del pesimismo y en lo irreal del pensamiento positivo. A este nuevo camino le he puesto un nombre tan poco acertado como “Opcionismo”, por lo que estoy abierto a vuestras sugerencias.

El Opcionismo consiste en algo tan sencillo como en tener la confianza de que es posible encontrar la mejor solución viable para resolver un problema determinado, o para alcanzar un objetivo específico, con los medios, recursos, capacidades, etc, de que se dispongan en ese momento. Esto no quiere decir que en muchas ocasiones la mejor solución posible tan sólo pueda garantizar el menor de los males.

El OPCIONISMO cree que es posible encontrar la mejor solución viable a un problema.
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En resumen olvídate del pesimismo/negativismo, pues no te ayuda a nada. Desestima al optimismo/positivismo ya que lograr lo utópico no es factible en la realidad, y céntrate en encontrar la mejor solución posible con aquello que tienes a tu alcance.

El Opcionismo, es la solución del liderazgo líquido a situaciones complicadas.

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Hace unos meses realicé un pequeño estudio con la intención de determinar cuál era considerado el objetivo principal del departamento de Recursos Humanos. Los participantes estaban divididos en dos grupos: por un lado trabajadores del departamento en cuestión, y por otro lado el resto de empleados. A ambos grupos se les hizo una única pregunta abierta: ¿Cuál es el objetivo principal del departamento de Recursos Humanos?

A pesar de la heterogeneidad de las personas que comprendían la muestra (tanto por circunstancias personales y profesionales, como por las diferentes empresas en las que trabajaban), en ambos grupos la respuesta más repetida fue: “El objetivo principal del departamento de Recursos Humanos es lograr la felicidad (motivación y bienestar) del empleado”.

Ya sabéis que para que una idea tenga éxito y sea dominante en cualquier sociedad, ha de tener la capacidad de transmitirse como un virus. Esta facilidad de propagación de un individuo a otro es lo que determina la mayor o menor presencia de este pensamiento en el grupo, y contribuya a que dicha opinión goce de más o menos aceptación como “verdad”. Es decir, la cantidad de veces que se repita una idea prevalece, en demasiadas ocasiones, sobre la calidad del pensamiento que defiende a la hora de ser tomada como cierta por un colectivo.

Un claro ejemplo de lo que te he comentado en el párrafo anterior es la creencia de que uno de los objetivos del departamento de Recursos Humanos -y por extensión de cualquier empresa que cuente con este departamento en su organigrama- es lograr la felicidad del empleado.

Un elemento que facilita muchísimo la viralidad de una idea es el “buenismo”. O lo que es lo mismo, una especie de idealismo humanista inocentón. Sin duda alguna la frase: “El objetivo principal del departamento de Recursos Humanos y de la empresa es lograr la felicidad del empleado” goza de unos niveles muy altos de buenismo. Este gran error de los adoradores del buenismo idealizado se debe a la incapacidad de distinguir entre los valores éticos y los valores estéticos, por lo que sitúan a estos últimos en el nivel de los primeros.

Como es lógico, una vez que una idea se instala en el ideario colectivo poco a poco sus raíces se van clavando en la mente de las personas cada vez más profundamente, y va incrementando su influencia en las expectativas y en los comportamientos de los individuos. Y es a partir de este momento cuando empiezan a surgir los problemas, los conflictos y las decepciones.

En el caso de la Felicidad de los trabajadores en la empresa, no es lo mismo entender que la Felicidad de estos es un fin para la empresa que opinar que su Felicidad es un medio para lograr los objetivos de la empresa.

Y creo firmemente que uno de los motivos por los que los departamentos de Recursos Humanos están sufriendo la crisis actual, y que ya comenté en el artículo titulado “La trampa de desarrollar personas”, es su incapacidad de comprender y diferenciar el alcance de cada uno de estos enfoques.

En demasiadas ocasiones se critican decisiones de empresa si éstas no anteponen la felicidad individual a corto plazo al bien colectivo a medio o largo plazo. E incluso están mal vistas aquellas políticas de recursos humanos que utilizan la Felicidad del empleado como medio para lograr las metas empresariales. A éstas se las cataloga de manipuladoras e inmorales. Confundiéndose una vez más el mundo de las ideas con el de la pragmática, y el “ser” con el “deber ser”.

En mi opinión, la Felicidad de los empleados ha de ser un resultado de la actividad de la empresa, pero no un objetivo de ésta. De no ser así, viviríamos situaciones tan absurdas como la siguiente: Si una empresa, que tenga como objetivo la Felicidad de sus colaboradores, ha de elegir entre una decisión que beneficie la supervivencia de la empresa, pero perjudique la Felicidad de los trabajadores, y otra en la que se favorezca la Felicidad de los trabajadores y se ponga en riesgo la viabilidad de la compañía, no le quedaría más remedio que optar por la segunda para ser coherente, abocándola a su desaparición.

Según tu opinión, la Felicidad del trabajador, ¿ha de ser un medio o un fin de la empresa?

La FELICIDAD del trabajador, ¿ha de ser un medio o un fin de la empresa?
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Una de las grandes preocupaciones de los departamentos de recursos humanos y de cualquier jefe es cómo detectar y retener el talento que se necesita para lograr los objetivos que se han planteado al departamento y/o a la compañía. Por lo que, si preguntas a cualquier encargado de selección o a cualquier responsable de un equipo si son capaces de detectar el talento necesario que una persona debe tener para hacer bien el trabajo en su empresa, la mayoría te responderán afirmativamente debido a que es parte de su responsabilidad.

Sin embargo, si investigas un poco en cómo esa persona detecta el talento te darás cuenta de que su técnica suele tener unos cimientos bastante endebles. Si inviertes más de 10 minutos en profundizar con alguien que tenga la responsabilidad de tomar la última decisión sobre si una persona ha de ser contratada o ascendida, acerca de los criterios que utiliza para determinar quién es el elegido, te darás cuenta de que al principio te hablará de distintos análisis, test y pruebas que realiza para objetivar la decisión y, al final, te confesará que es una simple cuestión de feeling, de intuición (por muchos test y pruebas de capacidad que se hayan hecho). Para estas personas el talento se detecta tratando de objetivar la intuición. (cri-cri, cri-cri… el estridor de los grillos suele poner de manifiesto muchas de las incongruencias que decimos). Tal vez, el libro “Inteligencia Intuitiva” de Malcolm Gladwell, esté sirviendo de pobre argumentario para aquellos que simplemente no saben cómo enfrentarse eficientemente a sus retos.

Antes de seguir, déjame recordarte un simple y divertido experimento que realizó el periódico estadounidense “The Washington Post”, y que pone en duda la capacidad de la intuición para detectar el talento, a pesar de que fue creado como parte de un estudio social sobre la percepción, el gusto y las prioridades de las personas.

El día 12 de enero de 2007, un violinista llega a la estación L’Enfant Plaza del metro de Washington D.C., se coloca en un sitio donde sea fácilmente visto y oído sin molestar al tránsito de viajeros y comienza a tocar. Durante 43 minutos interpreta 6 piezas clásicas. En ese periodo de tiempo 1.097 personas pasaron junto a él, de las que sólo 7 se detuvieron a escuchar al menos durante un minuto, y únicamente 27 echaron algo de dinero al músico (como curiosidad te diré que el importe total de lo recaudado ascendió a 32 dólares). Es decir, sólo el 0,64% de los transeúntes se pararon a escuchar y un 97,5% no prestaron el más mínimo interés al afanoso intérprete, lo que no tendría la más mínima importancia si no fuera porque éste era el virtuoso concertista Joshua Bell (en el vídeo de más abajo puedes ver parte de la interpretación, y si quieres leer el artículo que publicó “The Washington Post” puedes encontrar el link al final del artículo).

Después de ver este ejemplo, permíteme que te pregunte: ¿Hasta qué punto confiarías en la intuición de las personas para detectar el talento?

Como comentamos al principio de este artículo, la segunda gran preocupación de los departamentos de recursos humanos y de los jefes está en retener el talento. Es evidente que cuando llevas tiempo trabajando día tras día con una persona, resulta mucho más sencillo saber si tiene o no tiene el talento imprescindible para desempeñar correctamente las tareas que le permitan lograr los objetivos que se le marcan por sus superiores; entre otros motivos, porque se tienen medidos sus resultados pasados y su desempeño hasta el momento, ya sea de manera formal o informal. O lo que es lo mismo, sabemos si alguien tiene talento para cumplir con sus quehaceres en la empresa gracias a su productividad. Es decir, el talento pasa a ser medible. Los resultados marcan el talento que alguien tiene.

Seguro que has oído decenas de veces la frase “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Parece ser que el axioma que dio lugar al origen de esta frase se debe al filósofo (nuevo realista) estadounidense William Pepperell Montague, quien, refiriéndose a la física cuántica afirmó: “De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”.

No va a ser en este artículo donde ponga en duda la certeza de esta manida afirmación, pues creo que no me equivocaré si afirmo que hay muchas ocasiones en las que para poder gestionar algo es imprescindible poder medirlo, sobre todo si estamos dentro de los dominios de la lógica ordinaria.

Sin embargo, cuando quien marca las reglas del juego no es el pensamiento lineal y nos adentramos en el territorio de la lógica paraconsistente (que es donde se desarrollan muchos de los actos y pensamientos del ser humano) nos encontramos con que hemos de gestionar elementos no medibles objetivamente, situándonos en el imperio de la incertidumbre, del contraluz y de las sombras donde los malos jefes se sienten inseguros al no tener una escala de valoración que les ayude a determinar qué es lo correcto y qué es lo incorrecto. Y por lo tanto, se encuentran perdidos, sin una brújula que les indique qué camino han de seguir. Están atrapados en su creencia de que hay que conocer para poder hacer y no se atreven a volverse “líquidos” y pasar a hacer para poder conocer. Ignoran la sabiduría popular que dice “de perdidos al río”… lo “líquido” siempre marca el camino.

Entiendo que no es fácil que alguien se arriesgue a encontrar una solución que vaya más allá de su propia lógica, y por ello se aferran a lo conocido, a pesar de que no sea lo más acertado. Se convierten en ciegos creyentes de un falso axioma a cambio de no sentir el vértigo de la incertidumbre. Y en nombre de esa seguridad sacrifican sin remordimientos el talento. Ese talento no ejecutivo, el que escapa a los toscos sentidos. El talento informe que no se ajusta al baremo de las matemáticas, y que, sin embargo, marca la diferencia entre lo bueno y lo excepcional.

En resumen, creo que para poder empezar a dar pasos seguros en el intento de cómo detectar y retener al telento, debemos al menos tener la capacidad de diferenciar los dos tipos de talento que existen:

1.- El talento visible, que es aquel sencillo de medir y por lo tanto fácil de evaluar y de gestionar.

2.- El talento invisible, que es aquel que “no se ve”, que no es posible medir de manera objetiva y, en consecuencia, no se puede evaluar a priori, y su gestión es imposible fuera de las Acciones de Liderazgo Líquido. Este tipo de talento es el que verdaderamente marca la diferencia en aquellas compañías en las que el producto que venden no se logra con la simple producción en cadena, y por lo tanto, donde el factor humano es determinante.

El primero de estos talentos es aquel que, por su facilidad de gestión, se ha convertido en el amparo de los departamentos de recursos humanos y jefes timoratos a la hora de seleccionar, de evaluar, de gratificar y de promocionar a las personas en las que sea cuantificable su existencia.

Por el contrario, el segundo de estos talentos, el realmente determinante para las compañías se suele dejar escapar, se arrincona, se aparta e incluso en muchas ocasiones se expulsa de la empresa, por simple desconocimiento o por temor a la inseguridad que lo imponderable produce en los legos. Como diría mi madre: “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

Si quieres detectar, atraer y retener al verdadero talento has de aprender a ver lo invisible.

Aquí tienes el link al artículo de The Washington Post.

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Cualquier persona, como tú o como yo, que esté interesada en las diferentes teorías sobre el liderazgo, con una simple consulta en cualquier motor de búsqueda de internet puede tener acceso a multitud de artículos, vídeos, post, etc. en los que “aprender” a ser un buen jefe, ¡e incluso a convertirse en líder!

Sin embargo, si tu interés es ser un mal jefe y cumplir bien con este cometido la información que vas a encontrar es muchísima menor. En el momento de escribir este post la relación entre buscar “cómo ser un mal jefe” y “cómo ser un buen jefe” (incluyendo las comillas en ambos casos) es de 1 a 6.713. Es indudable que los buenos jefes y los líderes (mira que me cuesta escribir esta palabra con toda la carga que representa para el mundo de la empresa y de los recursos humanos) cuentan con una abrumadora superioridad, al menos de información.

Por el contrario, si inviertes un poco de tu tiempo en charlar con amigos, conocidos y similares te darás cuenta de que da la sensación de que existen más malos jefes que buenos. Curioso, ¿verdad?

El motivo de este artículo no es otro que tratar de compensar esta desigualdad en el acceso a la información. Ya sé que un único artículo no va a solucionar tan desproporcionada diferencia, pero “aunque grano no hace granero, ayuda al compañero”.

Lo primero que hemos de tener en cuenta es que, para ser un buen mal jefe, no basta con ser egoísta, injusto y tratar mal a tu equipo faltándoles al respeto, pues ello te haría ser valorado de forma negativa en las diferentes encuestas, estudios y evaluaciones que los departamentos de recursos suelen realizar. E incluso podrías ser denunciado directamente por algún empleado que se sienta maltratado por tu forma de liderarle. Una reiteración en tus malas valoraciones podría poner fin a tu carrera profesional dentro de la empresa y posiblemente te complicaría el encontrar un empleo donde poder desempeñar tus habilidades de mal jefe. Para evitarlo lo mejor es aplicar “malas” Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Como es lógico, lo mejor es diseñar estas Acciones de Liderazgo Líquido al caso en cuestión, lo que aumentará tanto la eficacia como la eficiencia de tu trabajo. Aún así, permíteme que comente  cuatro de las acciones básicas más efectivas para este tipo de situaciones:

1.- Castigar o reprender a un trabajador por no haber cumplido bien su tarea, sin haberle dado las instrucciones precisas y/o no habiéndole dotado de los recursos mínimos imprescindibles.

2.- Esperar que alguien haga algo sin habérselo pedido previamente.

3.- Obligar a terminar una tarea a toda prisa cuando se le había pedido que la realizara meticulosamente.

4.- Prometer una recompensa y luego inventar una excusa para no darla.

Antes de ver con un poco más de detalle el contenido de cada una de estas acciones has de tener en cuenta que la potencia de estas Acciones de Liderazgo Líquido tóxicas está en su contenido y no en su forma. ¿Qué quiere esto decir? Pues que aún siendo muy correctos, educados y respetuosos en cómo nos comunicamos con nuestros colaboradores podemos ser verdaderamente destructivos. Es decir, nuestro buen trato nunca desvelará nuestras aviesas intenciones.

1.- Castigar o reprender a un trabajador por no haber cumplido bien su tarea, sin haberle dado las instrucciones precisas y/o no habíendole dotado de los recursos mínimos imprescindibles.

La potencia de este tipo de estratagema está en que en todo momento podemos situarnos en el papel de víctima por haber confiado en la capacidad del trabajador para llevar a buen fin la labor encomendada. Nos será muy sencillo reprenderle tanto si nos pide más instrucciones o recursos como si no lo hace durante el desarrollo de la tarea.

En caso de que nos pida apoyo, tan sólo deberemos apelar a la “confianza” que tenemos en sus capacidades para lograr el objetivo establecido. Evidentemente no le daremos ni más indicaciones ni más recursos, y cuando fracase en su trabajo podremos acusarle objetivamente de haber traicionado nuestra “confianza”.

En caso de que no pida apoyo, cuando nos comunique el fracaso en la tarea también podremos hacerle responsable objetivamente de haber traicionado nuestra “confianza”, al no habernos advertido en su momento de que no contaba con los recursos o las instrucciones necesarias para lograr lo que se le había ordenado.

Haga lo que haga estará perdido.

2.- Esperar que alguien haga algo sin habérselo pedido previamente.

El punto en el que nos apoyaremos en este tipo de situación para doblegar a nuestro empleado será su falta de profesionalidad, por no haberse anticipado a algo que por su experiencia ya debería saber que tenía que hacer.

Le haremos entender que nos sentimos decepcionados por su ausencia de “compromiso” con nosotros, en especial después de la “confianza” que le hemos dado. Hemos confiado tanto en él que no hemos creído necesario tener que tratarle como si fuera una persona inexperta, a quien se ha de ir diciendo cada uno de los pasos que ha de dar para hacer su trabajo.

3.- Obligar a terminar una tarea a toda prisa cuando se le había pedido que la realizara meticulosamente.

Posiblemente esta sea una de las acciones más sublimes a la hora de comportarse como un mal jefe. Al ser una evolución de las dos estratagemas anteriores coloca al trabajador en una situación de indefensión absoluta. Haga lo que haga fallará.

Si cumple con el plazo le reprocharemos la falta de meticulosidad (siempre podremos exigir que debería haber sido más preciso de lo que ha sido), y si no cumple con el plazo podremos reprenderle tanto por esto como por la ausencia de la profundidad necesaria en la labor encomendada.

4.- Prometer una recompensa y luego inventar una excusa para no darla.

Ante esta situación el trabajador podrá quejarse por nuestra falta de compromiso o no hacerlo.

En el caso de que el empleado se queje por no recibir su recompensa, habiendo cumplido con lo que habíamos puesto como condición para lograrla, tendremos una magnífica oportunidad para reprocharle su egoísmo y su falta de comprensión de nuestras razones para romper nuestra palabra. Podremos situarnos fácilmente en la posición de víctima y echarle en cara su comportamiento espurio. Le acusaremos de que sólo le mueven intereses personales, y de haber quebrado nuestra confianza al dudar de nuestra buena fe al hacerle la promesa de recompensa, y de la imposibilidad de cumplirla a pesar de nuestra intención de hacerlo.

En el segundo caso lograremos nuestro objetivo sin tener que enfrentarnos al empleado, pero, como hemos visto, es mucho más productivo el primero, por lo que haremos todo lo posible para que el empleado se queje por nuestro incumplimiento.

Recuerda que la potencia de estas cuatro acciones está tanto en la forma en la que las ponemos en acción como en su fondo.

Y tú, ¿cuántas veces has puesto en práctica este tipo de acciones?

Si por alguna extraña razón no has interpretado correctamente la intención que me ha motivado a la hora de escribir este artículo, por favor, pincha aquí.

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La segunda reunión “incendiaria”.

Como os dije en “Amo las crisis (III)”, una vez que había logrado lo que necesitaba del jefe de zona pedí al responsable del departamento que reuniera a su equipo para que hiciéramos la comunicación.

Le dije que convocara la reunión en mi despacho. Aunque alguna de las personas que asistieran tuvieran que permanecer de pie, sabía que necesitaba tener el control absoluto de la situación y por ello debía celebrarse en “mi territorio”.

Gestioné la reunión como una “reunión informativa«, y sin perder el tiempo comuniqué a los presentes la decisión que habíamos tomado con el jefe de zona. Para mi sorpresa varias de las personas del equipo se opusieron a la decisión con argumento más que evidentes y razonables. En especial una de las personas que iba a ser trasladada.

Defendía que poner en práctica lo que les estaba ordenando supondría un grave perjuicio para nuestras unidades de negocio, pues, si no podían responder a las dudas de los mánagers y debían derivarlos a su jefe de zona la rapidez y calidad de las respuestas a los clientes se vería seriamente afectada.

Mantuve la tranquilidad y volví a repetir la orden, comunicando que no había posibilidad de discusión y que simplemente debían hacer lo que se les estaba diciendo. Lo hice con un tono muy seco y cortante. Sabía que si el equipo no compartía la idea era más probable que en las charlas que tuvieran con los managers de las unidades de negocio les mostrarían su desacuerdo, y sería más fácil que éstos se quejasen al jefe de zona por este cambio.

De repente hubo una rebelión entre los asistentes a la reunión.

–Pues, yo no voy a hacer lo que dices, porque me parece una estupidez.– dijo uno de los asistentes.

–Yo tampoco.– dijo otro.

La situación parecía que se me iba a ir de las manos, así que tuve que comunicar de una forma más contundente.

–Me da igual lo que penséis. Quien no haga lo que digo simplemente será despedido.- dije en un tono de evidente enfado y concluí la reunión. Las personas fueron saliendo de mi despacho en silencio y la tensión podía palparse en el ambiente.

Durante los dos días siguientes mi papel era el de “poli malo” (la gente no daba crédito de ello), cada vez que escuchaba una conversación telefónica en la que alguien del equipo daba información para ayudar a algún manager, me acercaba y secamente pedía a la persona que se limitara a derivar la consulta al jefe de zona, y me quedaba de pie hasta que colgaba.

Al tercer día las conversaciones eran cortas y rápidamente se desviaban al jefe de zona. Pedí ser informado de cada una de las llamadas que se produjeran. Esta parte del objetivo se había conseguido.

El cuarto día las conversaciones habían dejado de producirse.

No creo que llegaran a odiarme, pero estoy convencido de que pensaban que me estaba comportando como un gilipollas. Este es parte del precio que a veces tienes que pagar por hacer lo que hay que hacer con las Acciones de Liderazgo Líquido. El objetivo y el bien del equipo y de la empresa han de estar por delante de tu propia imagen.

La llamada telefónica.

Había llegado el momento de llamar al jefe de zona. Sabía que estaría sobrepasado por las llamadas que recibía desde nuestras unidades de negocio, y que habría recibido numerosas quejas por mi injusta prohibición a que les ayudaran desde oficinas centrales.

Ya sabía que varios managers le habían hablado de la necesidad que tenían de ese contacto diario con oficinas, y de la profesionalidad y el buen trabajo de las personas que iban a ser trasladas.

Esta llamada era clave, debía permitir que el jefe de zona cambiara de opinión sin sentirse perdedor por ello. Así que, lo que hice fue afrontar la conversación situándome en una posición de inferioridad.

Le pedí disculpas por haber perdido las formas en nuestra última charla. Admití estar equivocado. Y solté la frase que tenía escrita sobre mi escritorio:

–Tú eres quien tienes la responsabilidad del equipo. La decisión ha de ser sólo tuya. Apoyaré lo que decidas. Si no quieres contar con la gente de oficinas, lo entenderé (bajé un poco la voz al decir “lo entenderé”); y si quieres hacerlo (aquí hice una pausa brevísima) se que será porque piensas que es lo acertado (remarqué levemente estas últimas nueve palabras, en especial “piensas” y “acertado”). Estaré contigo en esta decisión.- dije.

Noté como se relajaba al otro lado del teléfono. Me quedé en silencio.

–Tal vez se merezcan una oportunidad. Podemos probar a ver que tal se adaptan– dijo el jefe de zona.

–De verdad, no tienes que hacerlo si no quieres. Si piensas que no son las personas adecuadas las despedimos y se acabó el problema– insistí, con la intención de que se apropiara de la decisión.

–No– dijo él inmediatamente. –Creo que pueden hacer un buen trabajo.-

-Estoy convencido de que con tu ayuda, es imposible que fracasen.- afirmé, para convertirle en el responsable del éxito o el fracaso de estas personas.

–No lo harán– sentenció mientras sonreía.

Había logrado mi objetivo.

Las conversaciones individuales.

La tercera fase de la intervención era la más sencilla. Consistía en hablar por separado con cada una de las personas que iban a ser trasladadas y “de forma confidencial” desvelar parte del contenido de la última llamada telefónica que había tenido con el jefe de zona. Concretamente en la que afirmaba que la decisión de que formaran parte de su equipo era única y exclusivamente suya y que éste estaba seguro de lo bien que desarrollarían el trabajo.

–Tienes que estarle agradecido– les decía. –Si no fuera por su confianza en ti, seguramente tu etapa en la compañía habría terminado-.

Punto y seguido…

Han pasado años desde lo que acabo de contaros. Un tercio de las personas trasladadas no se adaptaron y fueron despedidas meses después. Los otros dos tercios de las personas trasladas se adaptaron excepcionalmente bien al cambio e incluso fueron promocionadas por el jefe de zona que se oponía a tenerlas en su equipo.

Ninguna de las personas afectadas supo nunca lo que realmente había sucedido. Es posible que, si alguna de ellas se encuentra con este artículo descubra el motivo y la finalidad de mi comportamiento en aquella situación. Tal vez, y sólo tal vez, ya no piensen que me comporté como un verdadero gilipollas. Hay veces que comportarse como tal es la Acción de Liderazgo Líquido adecuada.

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Si analizamos lo que os conté en el post “Amo las crisis (II)” la situación a la que me enfrentaba era la siguiente:

1º Tenía un mes para hacer el traslado de las personas de oficinas centrales a las unidades de negocio establecidas.

2º El jefe de zona se había negado a que las personas de oficinas fueran parte de su equipo.

3º La política de la empresa establecía que única y exclusivamente el superior jerárquico tenía la capacidad para decidir qué personas formaban parte de un equipo (el jefe de zona sería el superior jerárquico de los trasladados).

4º Después de mi primera conversación con el jefe de zona nuestra relación era bastante deficiente.

5º Sólo podría cumplir con la orden de mi Director General convenciendo al jefe de zona.

2.- LA SOLUCIÓN.

En esta ocasión no tenía la más mínima duda sobre cuál era el objetivo que quería alcanzar: que el jefe de zona no mostrara la más mínima resistencia, es más que estuviera encantado, en la reubicación funcional de los trabajadores de oficinas en las unidades de negocio asignadas.

El punto de partida era la negativa rotunda, absoluta y radical del jefe de zona de contar con los empleados mencionados en su equipo.

Decidí aplicar el “modelo” y las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) pertinentes, así que me centré en la estrategia a seguir, el tipo de comunicación que utilizaría y la relación que existía en ese momento con los diferentes protagonistas del problema.

Ha quedado claro que la relación que tenía con el jefe de zona había empeorado tras la conversación anterior, por lo que cualquier tipo de recomendación, comentario o consejo que le diera sobre este asunto sería tomado con mucho recelo por su parte, y seguramente lo rechazaría. En resumen, mi primer gran punto de apoyo para lograr mi meta era su desconfianza hacia lo que yo dijera o hiciera.

Mi relación con el resto de personas de la empresa era fantástica por lo que, también con ellos, podía permitirme forzar mi comunicación para llevarles a hacer cosas con las que, en principio, no estarían de acuerdo. Para ello, tan sólo debía convencer al responsable actual de las personas que tenía que ser trasladadas, para que me apoyara en todas las ordenes que diera a su equipo con fe absoluta, por muy descabelladas que fueran. Con ello ya tenía mi segundo punto de apoyo, el asombro y la oposición que mis “ordenes” producirían en los componentes del departamento donde trabajaban los que iban a ser trasladados (no hemos de olvidar que ellos no sabían nada del asunto todavía).

Respecto a la comunicación que iba a utilizar, no me quedaba la más mínima duda de que en un primer momento debía ser una comunicación simétrica y dura, para lograr que el rechazo que produjera hacia mis planteamientos fuera mi aliado.

La estrategia que elegí estaba basada en la persuasión indirecta, de tal manera que tenía que crear la suficiente tensión en los afectados como para que desearan demostrarme que estaba equivocado, y al lograr ellos su objetivo yo conseguiría solucionar el problema.

Convencer al que era el responsable de las “personas de oficinas”, fue bastante fácil, nos conocíamos desde hacía años y sabía de mi “habilidad” para resolver este tipo de conflictos.

Después de este primer paso decidí hacer dos reuniones “incendiarias”, a las que le seguiría una llamada telefónica donde esperaba lograr la ansiada aceptación por parte del jefe zona del traslado de los afectados; y una tercera parte donde, con conversaciones individuales con todos los afectados, consolidaría la solución más funcional para los intereses de todos.

La primera reunión “incendiaria”. 

La concerté con el jefe de zona y el responsable del departamento, quien desconocía qué quería conseguir con ella y a quien indiqué que simplemente hablara cuando yo le preguntase.

Mi objetivo para esta primera reunión era que el jefe de zona se reafirmara en su idea de no querer a las personas que queríamos reubicar, que volviera a afirmar que no estaban bien vistos en nuestras unidades de negocio y que no ayudaban en nada a los responsables de éstas. Lo ideal era que acabásemos con un enfado monumental entre el jefe de zona y yo, y como consecuencia de ese enfado que el jefe de zona rechazase cualquier ayuda (que él consideraba que no existía) de las oficinas centrales a sus jefes de centro.

La reunión fue según lo previsto, se desarrolló de forma educada, con respeto pero muy vehemente por ambas partes. Justo en el momento en el que el jefe de zona volvía a repetir con firmeza que su equipo no llamaba a oficinas para pedir ningún tipo de ayuda, aproveché para decir lo que tenía planeado:

–Pues si, según tú, tu gente no llama para pedir ayuda a oficinas. A partir de ahora, cada vez que lo hagan les diremos que mejor te llamen a ti.- dije.

–Me parece perfecto. A ver cuántas llamadas me llegan.– Contestó el jefe de zona sintiendo que iba a tener una fácil victoria.

Corté la conversación justo en ese momento, pues había logrado lo que deseaba. El jefe del departamento no dijo nada, pero en su mirada podía contemplarse una mezcla de confusión y desconfianza. En especial cuando le dije que reuniera a su equipo para comunicar lo que “habíamos decidido” con el jefe de zona respecto a las llamadas que hacían los mánagers de nuestras unidades de negocio pidiendo ayuda.

Estaba convencido de que lo peor había pasado. Pensaba que la segunda reunión “incendiaria” sería más fácil de dirigir y menos tensa. Sin embargo, estaba equivocado, lo peor estaba aún por llegar…

¿Qué sucedió en la segunda reunión «incendiaria»? Y, ¿cómo finalizó todo? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (IV)” .

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Este artículo es continuación de «Amo las Crisis (I)«.

1.- EL PROBLEMA.

En aquella época la empresa en la que trabajaba como Director de Recursos Humanos estaba afrontando un proceso de reestructuración en el que necesitábamos reducir el número de empleados de la compañía en Head Office en un 40% y en un 20% en las unidades de negocio. El objetivo fundamental de mi departamento era disminuir al máximo la pérdida de talento que este ajuste produciría, utilizando para ello Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Después de analizarlo con la Dirección General decidimos reubicar a varias personas de nuestras oficinas centrales en algunos de nuestros centros, ya que su amplia experiencia, sus resultados, sus conocimientos y su compromiso con nuestro proyecto eran excepcionales.

Debido a lo delicado de la información y para evitar filtraciones que pusieran en peligro nuestros planes, acordamos comunicárselo a la persona de operaciones responsable de los centros a donde iban a ser trasladados estos trabajadores un mes antes de que la decisión fuera efectiva. Era el tiempo suficiente para hacer las formaciones necesarias de tal manera que los procesos y en especial la calidad de servicio que ofrecíamos a nuestros clientes no se vieran afectados por la reestructuración.

Una de las norma básicas de esta empresa consistía en que únicamente el responsable jerárquico directo del equipo podía decidir qué personas formaban parte de éste, de tal modo que su negativa llevaría al traste la decisión que el Director General y yo habíamos tomado. Con la pérdida de talento que ello acarrearía.

A la reunión en la que el responsable de operaciones de la zona iba a ser informado de los inminentes movimientos de plantilla me acompañó el jefe de las personas que iban a ser trasladadas.

Por resumir te diré que la conversación fue un desastre colosal. El jefe de zona se negó rotundamente a que dichas personas se incorporan a «su equipo», pues ello supondría que, como también estábamos reduciendo el número de efectivos en las unidades de negocio, tendría que despedir a más personas de “su equipo” de las que él pensaba hasta ese momento. Sus argumentos para oponerse fueron que los compañeros de las oficinas centrales no estaban preparados para realizar las nuevas labores debido a que no conocían la dinámica y en qué consistía el trabajo en nuestros centros de producción, que su ritmo de desempeño era mucho menor que el que «su equipo» necesitaba y que no estaban reconocidos como buenos trabajadores fuera del Head Office. Como consecuencia de todo ello esgrimía que no podría argumentar ante su colaboradores porqué debía prescindir de personas ya formadas y válidas de «su equipo» por “las enchufadas de oficinas”.

Después de estos comentarios el diálogo se intoxicó. Traté de hacerle ver su equivocación, pues estábamos convencidos de que estas personas eran las adecuadas para desarrollar el trabajo. Es más, sabíamos con toda certeza que éstas gozaban de un gran liderazgo informal con los responsables de nuestros centros debido a que diariamente, “a escondidas”, les ayudaban a solucionar muchos problemas para que éstos no llegasen al jefe de zona.

El jefe de zona se cerró en banda y negó la certeza de lo que le estábamos argumentando. En especial negaba que estas personas ayudaran a los responsables a solucionar ningún tipo de problema.

De ser así, yo lo sabría -dijo-.

Como la decisión era suya, los traslados quedaron suspendidos.

La situación que tuve que presentar a la Dirección General fue la siguiente: Teníamos una semana para hacer que el jefe de zona no sólo aceptara los traslados sino que además lo hiciera convencido de que era la mejor decisión posible. Si le imponíamos la decisión por “galones” el futuro de las personas trasladadas no sería nada fácil, pues estarían bajo la tutela de alguien que no las quería en su equipo y que se había visto obligado a aceptarlas.

José Luis, haz lo que tengas que hacer para convencerle, pero convéncele– fueron las palabras de mi jefe. Me quedé en silencio durante unos segundos pensando en cómo resolver el problema.

¿Quieres saber cómo solucioné la situación con una Crisis Funcional creada con Acciones de Liderazgo Líquido? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (III)”.

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Son demasiados los axiomas erróneos en los que se sustentan algunas de las teorías de la motivación y del liderazgo más famosas de las últimas décadas. En estos años de crisis que estamos viviendo, uno de los más mencionados es el difundido por John F. Kennedy en el discurso que dio el jueves 2 de abril de 1959 en Indianápolis, donde dijo:

“En chino, la palabra crisis se compone de dos caracteres. 

Uno representa peligro y el otro representa oportunidad”.

Aunque el objetivo de este artículo no es demostrar lo erróneo de estas frases, más abajo podrás encontrar un link para que puedas profundizar en el correcto significado de los ideogramas chinos que el presidente Kennedy mal interpretó.

Algo muy distinto es que los practicantes de las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) podemos conseguir, con la creación de la crisis adecuada, la oportunidad de romper con lo establecido y lograr el cambio que necesitamos para alcanzar el éxito. Es decir, la crisis crea la oportunidad necesaria.

Es importante destacar que de lo que estamos hablando no es del tóxico positivismo que espera que de cualquier situación, por destructiva que sea, siempre surja algo “bueno”. Recuerda que desde el punto de vista estratégico no valoramos las acciones, comportamientos, etc. como “buenas o malas” sino que nos fijamos en si son funcionales o disfuncionales, dependiendo de si nos ayudan o no a alcanzar el objetivo o a solucionar el problema planteado. Utilizamos las crisis cuando entendemos que es la mejor herramienta existente para crear el cambio que necesitamos.

Cómo se crea una crisis funcional?

Toda crisis funcional nace de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, y éstas las aplicaremos teniendo en mente crear la necesidad de cambio en sus receptores. Dicho de otra manera, creamos crisis que causen la necesidad de cambiar.

Has de tener en cuenta que al hablar de necesidad tenemos en cuenta dos ideas: La primera es la que hace referencia a la carencia de algo y la segunda a un motivo que hace irresistible realizar alguna acción. Por ello, las Acciones de Liderazgo Líquido tenderán a potenciar en su receptor o la carencia de algo o a reforzar el motivo que le haga irresistible hacer alguna acción específica, lo que le llevará inevitablemente a comportarse de la manera que deseamos. Utilizaremos la necesidad como facilitador del cambio.

Al crear la necesidad adecuada en la persona que queremos influir, daremos inicio al círculo virtuoso que nos conducirá a la resolución del problema que nos ocupa. La primera consecuencia será producir en el individuo sobre el que intervenimos un cambio de percepción, que de manera casi inmediata modificará la sensación que éste tiene y con ella su comportamiento. Cuando el comportamiento sea asimilado habremos logrado el cambio de cognición necesario que consolidará la percepción que nos interesa. En definitiva, habremos logrado con nuestras Acciones de Liderazgo Estratégico que la persona se comporte de manera funcional.

¿Quieres ver un ejemplo de cómo se pone en práctica? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (II)”.

¿Quieres saber más sobre Amo las Crisis (I)? Ponte en contacto conmigo aquí.

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P.D.- Puedes saber más sobre el verdadero significado de la palabra crisis en chino aquí.

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Una vez que hemos aprendido a diferenciar los tres distintos tipos de jefes que existen, en este artículo veremos una mínima introducción a las claves (Acciones de Liderazgo Líquido) para liderar a cada uno de ellos.

Cómo liderar al jefe con fecha de caducidad.

1.- Estrategia.

Para elegir la estrategia correcta a seguir con el jefe con fecha de caducidad hemos de tener en mente que se centran en el temor. Nuestra estrategia tiene que estar acorde con su forma de entender el mundo, ya que la mejor forma de persuadir a cualquier persona es por medio de sus propios pensamientos (esta idea podemos aplicarla a cualquiera de los tres tipos). Hemos de dejar a un lado nuestra opinión acerca del contenido ético y/o moral de dicho comportamiento, y centrarnos en la visión de la realidad que esta persona tiene en su mente.

Con esta idea en la cabeza, nuestro objetivo será hacer ver a nuestro jefe que no tenemos ni las capacidades, ni los recursos, ni la voluntad de ofrecerle oposición. Y que su liderazgo, su autoridad y su poder están a salvo ante nosotros, pues respondemos rápidamente y sin resistencia a sus demandas. El primer paso de nuestra resistencia con este tipo de personas será no oponer resistencia, de esta forma podremos utilizar toda su fuerza para lograr nuestro fin.

Tenemos que ser plenamente conscientes de que debemos renunciar a la “posesión” de cada objetivo que queramos alcanzar del jefe, pues éste ha de convertirse en el “dueño” del proyecto. Nuestro éxito radica en lograr que él se crea el propulsor de la idea, el protagonista del objetivo. Actuaremos desde un segundo plano, dejando el protagonismo a nuestro superior. Lograremos lo que deseamos, aunque renunciemos al papel de héroe. Nuestra fuerza estará en la apariencia de debilidad.

2.- Comunicación.

Sabemos que utiliza la técnica del palo y la zanahoria para gestionar a su equipo, y en este detalle tenemos la clave para comunicar de manera acertada con el jefe con fecha de caducidad. Nuestra comunicación tendrá que fluctuar adaptándose a si la comunicación que estamos recibiendo está centrada en el palo o en la zanahoria, y siempre huyendo de la asertividad.

Cuando estamos recibiendo una reprimenda en ningún momento le llevaremos la contraria. Aceptaremos “nuestros errores” con la mayor humildad posible y pediremos perdón a nuestro jefe por las faltas que hayamos cometido. Suele ser muy útil reprocharnos a nosotros mismos más de lo que nuestro propio mánager hace, ya que con ello lograremos que la intensidad de la reprimenda se reduzca.

En las conversaciones en las que estemos “disfrutando” de un halago hemos de ser muy cautelosos de no vanagloriarnos demasiado por lo que hemos hecho bien. Puede ser acertado compartir con él el mérito del éxito, y siempre agradecerle el que esté atento a nosotros y corregir nuestro comportamiento cuando no es el esperado. Si logramos que sienta que nuestro éxito es debido a él y que le beneficia, estaremos en el camino correcto.

3.- Relación.

Ya sabemos que se guían por afinidad, de tal manera que nos centraremos en construirla poco a poco. La mejor manera de crear afinidad con otra persona es por medio de la semejanza, así que iremos modelando sutilmente nuestros comportamientos, opiniones, lenguaje, etc. con los de nuestro jefe.

Cómo liderar al jefe con fecha de consumo preferente.

1.- Estrategia.

Nuestro punto de partida para persuadir al jefe con fecha de consumo preferente son la motivación y la confianza, para lo cual es necesario que demostremos una fuerte confianza en nuestro jefe, tanto como persona como profesional. Nos mostraremos y nos comportaremos de forma optimista, viendo continuamente el lado positivo de la situación y manifestando siempre nuestro convencimiento de que el objetivo que perseguimos es factible y que creemos en ello.

Para desarrollar nuestra estrategia con éxito hemos de demostrar una firme confianza en el trabajo en equipo, colaborando con los demás y evitando ser protagonistas de cualquier tipo de actitud negativa, de mostrar egoísmo o de utilizar malas formas y faltas de respeto con los demás.

2.- Comunicación.

Su técnica favorita para gestionar a las personas es la del donut, por lo que sabemos que siempre tratan de buscar el lado positivo y amable de la realidad. Como ya has deducido, nuestra forma de comunicarnos con ellos ha de tener un enfoque alegre y optimista. Incluso en los momentos más complicados hemos de buscar el aprendizaje de la situación y compartirlo con los demás.

3.- Relación.

Recuerda que el jefe con fecha de consumo preferente valora las intenciones más que los hechos, y que se sustenta en la confianza. A la hora de construir una relación fructífera con él las confidencias personales son una herramienta casi infalible de la que puedes hacer uso.

Cómo liderar al jefe imperecedero.

1.- Estrategia.

El jefe imperecedero se comporta con las personas de su equipo dependiendo de cómo se resisten a los cambios que han de realizar en su comportamiento habitual. En esta adaptación está el secreto para construir tu estrategia. Tu jefe actuará de la forma que él considere más adecuada para lograr que cada miembro del equipo haga lo que tiene que hacer. Tan sólo has de aplicar la resistencia al cambio necesaria para que su comportamiento sea el que tú has planificado con antelación. Es decir, tu adaptación a su adaptación es la clave de tu éxito.

2.- Comunicación.

Sabemos que la técnica de la aversión/atracción es la que elige este tipo de jefe para conducir a su equipo, y que su objetivo es alcanzar los resultados establecidos. Has de comunicarte con él de forma directa y pragmática. Cuanto más transparente y sincero seas con él más posibilidades tienes de que acepte lo que dices, y tenga en cuenta tus opiniones antes de tomar alguna decisión.

3.- Relación.

“Hechos son amores, y no buenas razones” es seguramente uno de los refranes preferidos de este tipo de mánager, pues es con los comportamientos de cada uno de sus colaboradores con los que se forman la idea de su compromiso con el proyecto. Si quieres mejorar tu relación con ellos haz lo que digas y di lo que haces. Si te comprometes a hacer algo, hazlo. Si te equivocas, dilo claramente y lo antes posible, y si aciertas también.

Como ya te conté en el post “La kryptonita del liderazgo”, el liderazgo tiene límites por lo que para aumentar la efectividad de los consejos que te acabo de contar también tendrás que trabajar en aumentar estos límites.

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Este artículo es continuación de “La brújula para liderar a tu jefe (II)”.

3.- El jefe imperecedero.

Si hiciéramos el ejercicio de juntar a diferentes personas que han trabajado para un jefe imperecedero en distintos proyectos y con objetivos diferentes, podríamos llegar a la conclusión de que no estamos hablando de la misma persona.

La forma que tiene de interactuar con sus empleados se fundamenta en los comportamientos observables de éstos, sin pararse demasiado en analizar las intenciones. Considera que la mejor manera de valorar e interactuar con su equipo es teniendo como referencia lo que cada uno de ellos hace y los resultados que obtiene. De esta forma adapta su estrategia y su comunicación a las necesidades de cada persona, con la finalidad de conseguir la relación adecuada para que haga lo apropiado y así alcance el objetivo establecido.

Este tipo de jefe imperecedero aplica Acciones de Liderazgo Estratégico basadas en la resistencia al cambio. Su objetivo es que cada persona haga lo que tiene que hacer utilizando los recursos imprescindibles y el mínimo esfuerzo por ambas partes. Para ello se centra en quitar los “frenos” antes de “acelerar”, es decir, coloca la gestión de la motivación en un segundo plano. Primero gestiona lo que impide a la persona cambiar y después la impulsa en su cambio.

No se preocupa por ser el jefe. Su obsesión es hacer lo que debe hacer. Se “vacía” de ideas preconcebidas con cada uno de sus empleados para poder “llenarse” con los recursos necesarios para que su adaptación a la persona que tiene delante sea la más efectiva posible. Puedes imaginarle llevando una camiseta con la frase de Bruce Lee “Be water, my friend”.

Recuerda que el jefe con fecha de caducidad era un apasionado de la técnica del palo y la zanahoria, y que lo que le encanta al jefe con fecha de consumo preferente es la técnica del donut. En el caso del jefe imperecedero su herramienta favorita para gestionar a las personas es la técnica de aversión/atracción. Con sus Acciones de Liderazgo Líquido (desde ahora denominaré así a las Acciones de Liderazgo Estratégico) se asegura de corregir acertadamente las desviaciones que se estén produciendo y/o de garantizar que el trabajo se siga haciendo de la manera adecuada. Persuade al empleado para que repudie los comportamientos que le alejan del objetivo y se centre en aquellos que le ayudarán a lograr el éxito. Cómo es lógico, el jefe imperecedero sólo puede hacer bien su trabajo si conoce perfectamente el objetivo del equipo y diseña los hitos individuales que cada uno de sus empleados ha de conquistar.

Su forma de afrontar las conversaciones difíciles, de dar feedback, de pedir disculpas, de agradecer y de premiar se adaptan, como el agua, a cada persona, y para ello utilizar las herramientas de Problem Solving Estratégico (PSE), del Trabajo en Alta Performance (TAP) y se comunica apoyándose muchas veces en el Diálogo Estratégico.

Su libro de cabecera es “Teoría de la comunicación humana” de Paul Watzlawick.

Le encanta el papel de observador, por lo que suele colocarse en un segundo plano controlando el desarrollo del proyecto, aunque si es necesario pasar a tomar las riendas se convierte en el protagonista de la situación. Es decir, se situa en posición de «superioridad» o de “inferioridad” dependiendo de lo que sea más apropiado para lograr el objetivo o solucionar el problema que aborda. Siempre está presente aunque no se le vea.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Líquido. Habitualmente es duro con los resultados y los comportamientos, no suele tener en cuenta las intenciones y es flexible con las personas, salvo que lo correcto sea hacer lo contrario. Dependiendo de los objetivos, del equipo y de los colaboradores calibrará sus Acciones de Liderazgo Líquido a los niveles necesarios de estrategia, comunicación y/o relación.

En resumen el qué y el cómo son su foco de atención, y el quién y el porqué quedan en un segundo plano.

¿Podrías enumerar más rasgos del jefe imperecedero?

Continúa en el post titulado: «La brújula para liderar a tu jefe (IV)«.

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Este artículo es continuación de “La brújula para liderar a tu jefe (I)”.

2.- El jefe con fecha de consumo preferente.

Cuando te cruzas con un jefe con fecha de consumo preferente te sientes afortunado, ya que es alguien que se preocupa por las personas, por sus intereses, sus anhelos y en especial por sus motivaciones en la vida.

La relación que tiene este tipo de jefe con sus trabajadores se cimienta en las intenciones que aquél “adivina” en los comportamientos de éstos. La mayor o menor transigencia con los hechos y los resultados de los miembros de su equipo vendrá determinada por la intención que les atribuya. De tal forma que si cree que las intenciones han sido “buenas” será comprensivo con el empleado, aunque los resultados no hayan sido los esperados, mientras que si está convencido de que las intenciones no eran las “adecuadas” los resultados obtenidos, por muy buenos que sean, pasarán a un segundo plano.

A este tipo de mánager le apasiona centrar su liderazgo en la motivación. Adora que los miembros de su equipo hagan su trabajo voluntariamente, involucrándose al máximo, disfrutando y con pasión, y para ello es capaz de hacer casi cualquier cosa. Verás que se esfuerza en conseguir que sus colaboradores se sientan motivados intrínsecamente, y por ello trabajará concienzudamente con el fin de crear el ambiente y las condiciones externas necesarias para que sus empleados sean felices en el trabajo.

Las conversaciones con “su gente” son habituales, y en ellas se tratan temas tanto profesionales como personales. Se vanagloria de conocer bien a las personas que le rodean, y es común que organice actividades lúdicas extralaborales con las que fortalecer la relación entre todos.

Se enorgullece de formar con sus empleados “una gran familia”, y si le pides que defina con una palabra su relación con ellos no dudará en decir CONFIANZA (con mayúscula, por supuesto). Suele tener dibujada una sonrisa en la cara cuando no hay ningún problema grave por medio y dejará cualquier cosa que esté haciendo si uno de sus trabajadores le dice que tiene un problema y necesita de su ayuda.

Ya vimos que al jefe con fecha de caducidad le encantaba la técnica del palo y la zanahoria para gestionar a las personas. En el caso del jefe con fecha de consumo preferente es un firme partidario de la técnica del donut. Con sus Acciones de Liderazgo los premios hacia su equipo son continuos, siempre les está agasajando con pequeños detalles, se hayan logrado o no los resultados esperados. Cualquier excusa es buena para realizar una celebración todos juntos.

Su forma de afrontar las conversaciones difíciles suele ser con mucho “azucar”, para ello utiliza la empatía y la escucha activa, y en su mente siempre está proteger la relación que les une.

El feedback lo da usando el modelo del sandwich -primero algo positivo, después lo negativo y finaliza con algo positivo de nuevo-, al que los ingleses llaman irónicamente “the shit sandwich” (con perdón).

Se centra en generar tranquilidad y “buen rollo”, y por ello evita todo tipo de tensión y minimiza cualquier confrontación personal directa. Como está convencido de la efectividad del refuerzo positivo se vuelca en destacar cualquier acción que lleve al objetivo deseado por nimia que sea, e ignora los comportamientos negativos (piensa que si ignoras un comportamiento éste desaparecerá).

Sus libros de cabecera son “El factor confianza” de Stephen M. R. Covey y “Whale done!” de Klen Blanchard, y otros cientos de miles que refuerzan este tipo de liderazgo.

Le encanta el trabajo en equipo y sentir el apoyo personal y profesional de cualquier persona que se cruce en su camino, por lo que (inconscientemente) se coloca en una posición de superioridad, a pesar de que su intención es la de estar al servicio de los demás.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Blando. Habitualmente es suave con los resultados y duro con las intenciones. Piensa en el largo plazo y puede lograr fantásticos resultados en aquellos proyectos donde la relación entre los miembros del equipo son garantía de éxito.

En resumen, el porqué es más importante que el qué o el cómo.

¿Podrías enumerar más rasgos del jefe con fecha de consumo preferente?

Continuará en el post titulado “La brújula para liderar a tu jefe (III)”.

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Déjame que inicie el primer artículo de esta serie con una pregunta: ¿tu jefe tiene fecha de caducidad o de consumo preferente? Aunque al principio pueda parecerte un tanto extraña, conocer la respuesta a esta pregunta es mucho más sencillo de lo que imaginas, así que, compliquemos un poco más la situación e introduzcamos una tercera posibilidad: la existencia del jefe imperecedero.

De esta manera acabamos de crear un constructo operativo con el que clasificar a los jefes que marcan el destino de nuestra vida en las empresas. La intención de crear esta división no es más que la de dotarnos de un reductor de complejidad que permita a quienes lo utilizan ser más efectivos en la comunicación con su manager. Digamos que es una especie de “brújula para la gestión de jefes”.

Los tipos de jefes son:

1.- El jefe con fecha de caducidad.
2.- El jefe con fecha de consumo preferente.
3.- El jefe imperecedero.

Antes de seguir adelante aclaremos que no estamos catalogando personas (ser) sino que lo que valoramos son comportamientos (hacer). Como ya os conté en el post titulado “El líder no existe«, el axioma ”Liderar consiste en hacer y no en ser» es una de las piedras angulares sobre la que he construido mi modelo de liderazgo, y el principio con el que diferenciar a los distintos tipos de jefes. Para poder clasificarlos dentro de una de estas categorías operativas lo que haremos es simplemente analizar su comportamiento en el ámbito profesional, fijándonos en una serie de rasgos clave de los que hablaremos más adelante.

¿Para qué te va a servir catalogar a tu jefe (o catalogarte a ti mismo, si eres jefe)?

En el primer caso puede facilitarte mucho tu vida profesional, puesto que una vez que hayas identificado a cuál de los tres grupos pertenece la forma de liderar de tu jefe te será mucho más fácil comunicarte de forma efectiva con él, y así aumentar tus posibilidades de “influir” en sus decisiones (managing up). En el segundo caso, si he de explicártelo tal vez sea mejor que no lo sepas.

Empecemos por cómo aprender a diferenciarlos. Veamos algunos de los rasgos que caracterizan a cada una de estas clasificaciones y las diferencias que hay entre ellas:

1.- El jefe con fecha de caducidad.

Esta categoría de jefes valora a los miembros de su equipo por la afinidad que haya establecido con ellos. De esta manera será mucho más tolerante con los hechos y los resultados de aquellos que gocen de su beneplácito que con los que no se encuentran entre sus “elegidos”.

Si tratas de averiguar qué rasgos tienen sus “favoritos” seguramente te darás cuenta de que no siguen un patrón establecido y, tal vez, tras mucho observar y analizar puedas llegar a la conclusión de que esta elección la hace de forma instintiva y sin ninguna racionalidad. Lo único cierto es que sólo él tienen garantizado el triunfo en la relación.

Habitualmente el liderazgo de este tipo de mánager está basado en generar temor. La mayoría de las veces es un temor ligero, que no suele crearse con actos directos y contundentes, ya que las normas de la empresa (y la legalidad vigente) no se lo permiten. Es común que sus afilados comentarios se disfracen de bromas, evitando de esta manera exponerse directamente con lo que dicen. También es probable que en tus primeros contactos con él, o cuando así le interese, te parezca muy profesional, cercano y simpático, pues es común que cuente con un fantástico don de gentes.

Casi siempre es un apasionado de la técnica del palo y la zanahoria. Con sus Acciones de Liderazgo premia a quienes se comportan como él desea y castiga a quienes no lo hacen, aunque los comportamientos que gratifica y/o penaliza no tengan nada que ver con la consecución de los objetivos marcados por la empresa.

Se centra en generar inestabilidad e incertidumbre, especialmente entre aquellas personas que no comparten sus ideas, o simplemente que no tienen su favor, y desde esta posición de fuerza suele erigirse en salvador del empleado al “ayudarle a mejorar» si hace lo que él le diga, si le obedece de forma ciega.

Es habitual que se muestre cercano contigo y que incluso te hable de las debilidades y defectos de otras personas del equipo, lo mismo que hará con ellos sobre ti. Su fortaleza está en la debilidad del equipo.

Ni siquiera si eres uno de los suyos podrás sentirte tranquilo y a salvo, pues, es común que cree problemas en los que te veas involucrado para poder librarte del atolladero y que de esa forma le debas un favor, que se cobrará cuando llegue el momento.

Es un fiel seguidor del libro “El ejecutivo al minuto” de Spencer Johnson.

Le encanta el poder de decisión, la autoridad y que los otros estén  subordinados a él, por lo que siempre adopta una posición de superioridad respecto a los componentes de su equipo.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Duro. Suele ser blando con los comportamientos y duro con las personas. Piensa en el corto plazo y puede lograr grandes resultados si no importa que la relación y la comunicación con el equipo no sea fluida.

En resumen, el quién es más importante que el porqué, el qué o el cómo.

¿Qué más rasgos crees que tiene el jefe con fecha de caducidad?

Continúa en el post titulado “La brújula para liderar a tu jefe (II)”.

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Una vez más sonó el teléfono. Apenas eran las 12 de la mañana del sábado, 14 de junio de 2014, y ya había respondido a cinco llamadas. No hacía falta ser adivino para saber que quien me estaba llamando en ese momento me haría la misma pregunta que todos sus predecesores.

El día anterior, la Selección Española de fútbol sufrió una contundente derrota en su primer partido del mundial de Brasil. Ese sábado la mayoría de los medios de comunicación abordaban el tema con grandes titulares en los que se reflejaba la duda sobre el futuro del equipo en la competición. Como era de esperar, la palabra motivación aparecía casi continuamente en las noticias que se referían al partido.

Aquellas personas que han asistido a mis conferencias, a alguno de mis cursos o han leído algo de lo que escribo saben que mi relación con la motivación no es muy convencional (puedes saber más sobre ello si lees el artículo de este blog titulado: “Deja de motivar y céntrate en lo importante”). Por este motivo las preguntas que me llevaban haciendo toda la mañana era prácticamente la misma:

–Y tú (listillo), ¿qué harías para recuperar la motivación de la Selección?-.

Antes de contestar a la pregunta aclaraba que defiendo que la mejor manera para producir un cambio en cualquier grupo de personas es apoyándose en su Resistencia al Cambio. Esto no quiere decir que no crea en el poder de influencia de la motivación para lograr los objetivos establecidos. En especial si nos encontramos ante una situación como la que me planteaban en ese momento, en la que la Resistencia al Cambio era mínima, por no decir inexistente.

A partir de este punto mi respuesta se centraba en el nudo del asunto y mi contestación era muy similar a la siguiente:

Paco, entiendo que lo que realmente te preocupa no es tanto recuperar la motivación de la Selección Española como que ésta logre ganar el Mundial, ¿verdad? Es decir, la motivación en este caso deja de ser un fin para convertirse única y exclusivamente en un medio para tener éxito. Por lo tanto, lo que el seleccionador y su equipo han de tener en mente en todo momento es el objetivo que se quiere alcanzar, y a partir de ahí empezar a ejecutar las Acciones de Liderazgo Estratégico necesarias para lograrlo con los recursos que tienen a su alcance.

Y el principal recurso que posee la Selección para avanzar hacia su meta, que en este momento es pasar a octavos de final, son las sensaciones de base que cada uno de sus integrantes está sintiendo. No hace falta ser psicólogo para entender que la rabia, el dolor y el miedo son las sensaciones de base que dominan a las personas en aquellos momentos donde el fracaso es mayor al que un pesimista recalcitrante podría esperar.

La mayor fuente de recursos para revertir la situación está justamente en aquello de lo que tratamos desesperadamente de desprendernos lo antes posible. Cada vez que eliminamos estos “sentimientos negativos” y nos centramos en crear un “impostado sentimiento de positivismo” desperdiciamos la ingente cantidad de energía que la rabia, el dolor y el miedo poseen, y que podemos aprovechar para el cambio. Tememos a la fuerza destructiva que su mal uso puede producir, que no es ni más ni menos que la misma que tiene un comportamiento exclusivamente positivo mal empleado.

Concretando lo visto hasta ahora, si estuviera dentro del equipo de técnicos de Vicente del Bosque mi recomendaciones serían que pusiera en marcha la siguientes Acciones de Liderazgo Estratégico:

1º.- Juntar a todo el equipo para recordar cuál es el objetivo, en qué situación se encuentran realmente, qué es lo que tienen que hacer para llegar a la meta y porqué pueden hacerlo. Buscaría ejemplos de momentos similares que hayan superado juntos para reforzar la idea de que lograrlo depende de ellos. Finalizaría creando un compromiso de esfuerzo de cada uno de ellos consigo mismo, con los demás y con el equipo. Crearía una conjura para el éxito simbolizada en una palabra, en un gesto o algo similar.

2º.- Enfoque personalizado. Este es el paso realmente importante y diferenciador que se ha de dar trabajando individualmente con cada uno de los jugadores y del equipo técnico. Se harían breves entrevistas (de unos 20 minutos por personal) en las que se detectarán cuál es la sensación de base predominante en cada individuo. Una vez detectada habrá que potenciarla hasta sacar de ella la mayor energía posible para que cada persona cumpla su cometido con su máxima capacidad.

3º.- Si fuera necesario haría charlas con sólo una parte del equipo para trabajar en aspectos comunes a ellos.

4º.- Repetiría los puntos 1º, 2º y/o 3º las veces que fueran necesarias.

Veamos con un poco más de detalle cada una de las tres sensaciones de base que he comentado.

1.- El dolor.

Estoy convencido de que los que tienen como sensación de base predominante el dolor, son aquellos jugadores que hayan cometido algún fallo durante el encuentro y se sientan culpables de la derrota. Se sienten protagonistas del fracaso de todos, ya que si no hubieran errado tal vez el resultado habría sido diferente.
Para que puedan sacarle partido a toda la potencia que tiene el dolor deberán recorrerlo por el camino adecuado.

2.- La rabia.

Seguramente aquellos que tienen la rabia como sensación de base predominante en la Selección Española, son los profesionales que sienten que no han estado a la altura de sus posibilidades. Son los que no se sienten los artífices directos de la derrota pero sí los responsables de no haber vencido.
Si quieren aprovechar la energía que contiene la rabia tiene que aprender a sacarla fuera de forma controlada.

3.- El miedo.

Con toda probabilidad aquellos componentes del equipo más jóvenes y los recién llegados, que todavía no se sienten dueños de éxitos pasados, son los que tendrán como sensación de base el miedo. Tal vez teman no contribuir al equipo con lo que se espera de ellos y por lo tanto decepcionar a quienes han puesto su confianza en ellos.
Para disfrutar de la fuerza que nos da el miedo tienen que aprender a hacerle frente de la forma precisa.

En un futuro os hablaré algo más sobre como trabajar con cada una de estas tres sensaciones de base y del placer, que es la cuarta y última.

Acabo este post con un gran ejemplo de cómo focalizar la potencia del miedo, la rabia y el dolor para lograr el éxito, que encontramos en la celebre película de los años 30 “Lo que el viento se llevó”. Concretamente en la escena en la que la protagonista, Scarlett O´Hara (Vivien Leigh), dice:

A Dios pongo por testigo que no podrán derribarme. Sobreviviré, y cuando todo haya pasado, nunca volveré a pasar hambre, ni yo ni ninguno de los míos. Aunque tenga que mentir, robar, mendigar o matar, ¡a Dios pongo por testigo que jamás volveré a pasar hambre!

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Seguramente tú lo habrás oído al menos tantas veces como yo. Es una idea que casi todos dan por cierta y por ello nadie cuestiona. No voy a negarte que, hasta hace menos tiempo de lo que me gustaría confesar, yo también estaba seducido por este axioma que tan sutilmente se ha asentado en nuestro pensamiento profesional.

La situación viene a ser más o menos como la siguiente:

Los datos de esta unidad de negocio cada vez son peores. Como sigamos así, habrá que pensar en cerrarla –dice alguien-.

Sí, es un desastre. Hemos probado diferentes planes de choque para tratar de mejorarla, pero hasta el momento no ha sido posible –contesta otra persona de la empresa-.

Lo que ocurre es que tenemos un problema de liderazgo –argumenta un tercero-.

Todos asienten y muestran su conformidad con esta última afirmación. El origen del problema está localizado.

Alguien rompe el silencio y sentencia: -Entonces la única solución posible es cambiar al jefe-. Nadie le contradice y en la reunión empiezan a perfilarse los detalles para encontrar un nueva persona que sea capaz de mejorar los resultados de la maltrecha unidad de negocio…

Estoy convencido de que has vivido directa o indirectamente una situación muy parecida a la que acabas de leer. Es decir, la mayoría de nosotros, por no decir todos, estamos intoxicados por la creencia de que un buen liderazgo puede modificar los resultados negativos de cualquier empresa, equipo o persona.

Espera, no saques conclusiones precipitadas. Por supuesto, que yo también creo que con el liderazgo adecuado se pueden alcanzar la mayoría de los objetivos que se plantean en el día a día de las empresas. La pregunta es si con este “liderazgo perfecto” se pueden logran todos los resultados que se piden. O dicho de otro modo: ¿tiene límites el liderazgo? ¿Hay ocasiones donde ni siquiera aplicando el mejor liderazgo posible se puede alcanzar la meta establecida?

Sí, has acertado, mi opinión es que el liderazgo tiene límites. Eres todo un Sherlock Holmes, y por ello puedo adivinar que tu siguiente pregunta es: Y según tú, ¿cuáles son estos límites del liderazgo?

Antes de seguir adelante y de responder a tu cuestión, permíteme que te pida que reflexiones unos minutos sobre lo que supone para una empresa, un equipo o una persona en apuros, que no se puedan solucionar sus problemas simplemente implementado las Acciones de Liderazgo Estratégico adecuadas. Coge papel y lápiz, y apunta las consecuencias que ello tiene para los implicados en la toma de decisiones.

Al igual que tú, cuando empecé a plantearme la posibilidad de que no todo se pudiera solucionar con el liderazgo adecuado, me sentí muy incómodo. Ello suponía aceptar que no todas las personas pueden lograr aquello que desean, ni siquiera haciendo todo lo que está en su manos.

Creo que no es necesario que ponga ningún ejemplo para ilustrar esta idea. Con muy poco esfuerzo encontrarás varias situaciones donde alguien no logró su objetivo a pesar de hacer aquello que debía para asegurarse el éxito.

Muchas veces lo que decimos ante casos así es: –¡Qué mala suerte ha tenido!-. Pero, esta vez, no nos conformaremos con achacar estos fracasos al azar.

Entonces, si el destino no es el culpable y el jefe tampoco, ya sólo nos queda asumir que el mejor liderazgo posible es imperfecto, y no es capaz de lograr que siempre se obtengan los resultados deseados. El liderazgo tiene límites. Existen fronteras a partir de las cuales el liderazgo es insuficiente e ineficaz para superar el desafío que se afronta.

¿Cuáles son los límites del liderazgo?

Después de estudiar y analizar decenas de casos, he llegado a la conclusión de que los límites del liderazgo podemos concentrarlos en cuatro grupos. El liderazgo, al igual que el ajedrez, sólo puede desarrollarse dentro de un tablero de juego determinado por cuatro lados:

1.- Los objetivos, desafíos o metas que quiere lograr la empresa, el equipo o la persona en cuestión.

2.- Las competencias y/o talentos que tienen la persona o personas que han de ser lideradas y el jefe.

3.- Los recursos con los que se cuenta para conseguir el fin deseado.

4.- El entorno en el que se desenvuelven y con el que han de enfrentarse los actores.

Revisa las consecuencias que has apuntado antes para ver dentro de qué grupo de límites encaja.

Si colocamos estos cuatro límites en un eje de coordenadas y valoramos el mayor o menor impacto que tiene cada límite en cada situación en concreto, generan un cuadrilátero cuya área es el territorio donde el liderazgo acertado puede garantizar el éxito. Más allá de sus límites el liderazgo deja de ser efectivo.

1.- Los Objetivos, Desafíos o Metas.

El impacto que tiene el objetivo que se desea alcanzar o el problema que se quiere solucionar es fundamental a la hora de determinar los límites del liderazgo. Dependiendo de aquéllos el jefe establecerá la palanca de acción sobre las personas de su equipo, basándose en la estrategia, la comunicación o la relación.

Imaginemos un par de situaciones diferentes:

Una primera, en la que el objetivo de la empresa sea realizar el mayor número de ventas de posibles en un lugar determinado en una única semana, para lo cual se ha contratado a un equipo de comerciales a quienes se les ha formado durante dos días para vender de una manera específica.

La meta de la segunda empresa es encontrar una vacuna contra el VIH, y para ello ha creado un equipo de investigadores a quienes, en el mejor de los casos, su labor les llevará no menos de diez años.

Creo que estaremos de acuerdo en que en el primer caso, si lo comparamos con el segundo, el liderazgo está muy limitado para centrarse en la relación entre los integrantes del equipo, mientras que el segundo será el elemento fundamental. Es decir, el objetivo es determinante a la hora de establecer cuáles son los límites del liderazgo.

2.- La Competencias y/o Talentos de las personas a liderar y del jefe.

Volvamos a la primera situación de la frontera anterior, la de los comerciales. Sin duda alguna los límites del liderazgo que debe aplicar el jefe serán completamente diferentes si su equipo está formado por comerciales experimentados en el sistema de ventas a emplear o son comerciales junior sin ningún tipo de experiencia en ventas.

Las competencias y/o talentos son críticos a la hora de determinar los límites del liderazgo.

3.- Los Recursos.

Al hablar de recursos hemos de entenderlo de manera genérica. Incluiremos tanto recursos materiales como inmateriales, por lo que tendremos que tener presente desde el tiempo a la maquinaria necesaria para realizar el trabajo. ¿Alguien puede dudar de que los recursos determinan los límites del liderazgo? Estamos de acuerdo en que NO.

4.- El Entorno.

Al igual que con los recursos, tenemos que hacer una interpretación extensiva del concepto de entorno como límite del liderazgo, y por ello incluir todo aquello que se encuentra fuera de la propia empresa, pero que directa o indirectamente le afecta. Piensa en cuestiones tan dispares como la legislación aplicable a las distintas áreas de acción de la compañía, o como las mejoras competitivas que puedan realizarse en sectores fabricantes o prestadores de servicios sustitutivos del producto que ésta ofrece, etc. El impacto del entorno en los límites del liderazgo como has comprobado es brutal.

Déjame que imagine que estamos de acuerdo en que estos cuatro límites son para el liderazgo como la Kryptonita para Superman, un desactivante de sus superpoderes.

Si ha quedado claro que el liderazgo tiene límites, también deben tenerlos aquellas técnicas empeñadas en que el liderazgo, o el auto-liderazgo, es suficiente para lograr todo aquello que se persigue, como por ejemplo el Coaching. Para saber cómo se enfoca este asunto por El PeÓN Coronado puedes leer el post titulado: “Mamá, ¡yo no soy Coach!”

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Pocas veces somos conscientes de que con nuestras propias palabras creamos laberintos en los que nos perdemos. Caemos en trampas de las que nos percatamos sólo cuando ya no es posible escapar. La mayoría de las veces estas pérfidas estratagemas las elaboramos nosotros mismos inconscientemente, y cuando lo hacemos voluntariamente suele ser con la mejor de las intenciones, pero con el peor resultado.

Un claro ejemplo de este tipo de situaciones es la ilusión que se ha creado entre los profesionales de los Recursos Humanos de ser los diseñadores y gestores del desarrollo de las personas en la empresa. Seguramente tú también compartas esta idea y creas que mi crítica es superficial y carente de fundamentos. ¿Será una prueba de que te encuentras en mitad de tu propio laberinto?

Las consecuencias de dar por cierta la idea de que el en departamento de Recursos Humanos «desarrollamos personas» tiene un triple impacto pernicioso:

1.- En los profesionales de Recursos Humanos.
2.- En el resto de departamentos de la empresa.
3.- En los empleados.

Respecto a la empresa y a los trabajadores esta idea crea una falsa expectativa, que hace que se nos vea a los miembros del departamento de Recursos Humanos como los garantes de la elección y evolución de los empleados hacia una simbiosis perfecta dentro del sistema de la compañía. Les inducimos a tener la ilusión de que, aplicando las herramientas de selección, formación, evaluación, desarrollo, etc. que nosotros hemos diseñado, las personas serán, o se convertirán, en la pieza que encaja exactamente en el engranaje que garantiza el funcionamiento del negocio. Lo que no ocurre en demasiadas ocasiones.

Los profesionales de los Recursos Humanos tratamos de ignorar las evidencias de su fracaso. Nos negamos a reconocer que el objetivo al que nos hemos comprometido se escapa de nuestras competencias, de nuestros talentos y de nuestro conocimiento. Somos alquimistas derrotados cuya falsa piedra filosofal es la motivación.

Estamos convencidos de que influyendo sobre la motivación de las personas seremos capaces de lograr de éstas aquello que les hemos prometido, y alcanzar los objetivos que garantizamos a la empresa. Creemos, erróneamente, que la motivación es el combustible de la creatividad, del esfuerzo, del compromiso, del sacrificio y de los resultados excepcionales.

Llevamos décadas creando teorías para aumentar la motivación de los trabajadores, tanto la intrínseca como la extrínseca, que no son más que pociones mágicas decepcionantes.

Durante este tiempo hemos conocido innumerables herramientas basadas en teorías tan dispares como aquellas que centran la motivación del equipo en el carisma del jefe (de la que ha nacido la destructora idea de que existe la figura del líder, una especie de chamán del rendimiento, atribuido de unos valores superiores y de los poderes necesarios para motivar a los empleados. Y, por supuesto, de los que el denostado jefe carece).

Otras herramientas se han centrado en dar reglas de actuación al líder dependiendo de la catalogación pseudo-psicológica que haya hecho, el propio jefe, del trabajador. E incluso algunas se basan en los valores o la ética de las personas y de las empresas como punto de apoyo para la motivación.

Podríamos encontrar casi tantas teorías como autores hay dentro de la disciplina. Y aunque no voy a negar la evidencia de que algunas son parcialmente eficaces, y en algo ayudan a los jefes y a las empresas a cumplir con su cometido, lo hacen siempre con un gran margen de error, o lo que es lo mismo con un acierto escasamente predecible y replicable.

En resumen, los departamentos de Recursos Humanos hemos fracasado y estamos fracasando en nuestro cometido. Y lo peor de todo es que nos negamos a reconocer nuestro fracaso, y seguimos convencidos de que tenemos que continuar poniendo en práctica la solución que en algún momento funcionó. Intentamos lo mismo una y otra vez, cada vez con más empeño y convencimiento. Hemos hecho de la motivación nuestra Solución Intentada Redundante (SIR), es decir, hemos convertido a la Solución en el Problema.

Por qué la motivación no funciona?

Muy sencillo, porque pertenece al ámbito de lo interno de la persona, a algo a lo que no podemos tener acceso directo con nuestros sentidos. El contenido del pensamiento de los demás se escapa a nuestra capacidad de observación y por lo tanto de nuestro conocimiento. Sin conocimiento no hay control. El ser incapaces de manipular la intención de las personas, hace que la motivación sea una herramienta imprecisa e inútil, con no mucha más fiabilidad que el mero azar.

Podemos hacer algo diferente los departamentos de Recursos Humanos?

Rotundamente sí. Hemos de centrarnos en lo observable, en lo medible objetivamente. Hemos de focalizarnos en el comportamiento del individuo, en cómo interactúa consigo mismo, con los demás y con el medio. Dicho con otras palabras, si lo que deseamos es que el trabajador reaccione de la forma adecuada, hemos de centrarnos exclusivamente en sus comportamientos observables, actuando sobre ellos desde la Resistencia al Cambio. De esta manera la función de Recursos Humanos se simplifica. Nuestra tarea con los trabajadores deja de ser hacer que sean y se convierte en hacer que hagan.

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En el post “Deja de motivar y céntrate en lo importante” vimos que el punto de apoyo que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos establecido es la Resistencia al Cambio. En este nuevo artículo de El PeÓN Coronado voy a compartir con vosotros unas primeras pinceladas de las Acciones de Liderazgo que podéis utilizar para cada una de las tipologías de Resistencia al Cambio que se utilizan en el Trabajo en Alta Performance, pero aplicadas al entorno empresarial.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.
2.- El que quisiera colabora pero no puede.
3.- El no colaborador u opositor.
4.- El no capaz de colabora u oponerse.

1.- Cómo actuar con el colaborador.

El colaborador es aquel miembro del equipo que manifiesta estar a favor del cambio y que además cuenta con los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo. Utilizando una terminología mas usual en los departamento de Recursos Humanos, podemos decir que tiene la competencia necesaria para el cambio, es decir, Sabe, Puede y Quiere.

Ante este tipo de comportamiento aceptaremos la colaboración de la persona, pero midiéndola paso a paso: el colaborador debe demostrar con hecho que realmente lo es. Es decir, no basta con que lo diga ha de demostrar que lo es.

Si la persona va cumpliendo con las tareas que le vamos encomendando, fenomenal, contamos con un verdadero colaborador que nos ayuda a realizar el cambio. De no ser así, tendremos que reubicar a la persona dentro del tipo de Resistencia al Cambio que realmente posee… o sufre.

2.- Cómo actuar con el que quisiera colaborar pero no puede.

El que quisiera colaborar pero no puede es aquella persona que tiene la voluntad, el deseo de contribuir al cambio, pero no tiene los recursos necesarios, o carece del conocimiento o de la práctica suficiente para hacerlo. Quiere que el cambio se produzca pero se siente incapaz de crearlo.

En este caso utilizaremos maniobras de comunicación veladas, indirectas y con una gran carga sugestiva con el objeto de llevar al individuo al cambio sin que se de cuenta.

3.- Cómo actuar con el no colaborador u opositor.

El no colaborador u opositor es aquella persona que tiene el deseo manifiesto de no contribuir al cambio o de boicotearlo, ya que prefiere que las cosas sigan igual que hasta el momento, o prefiere que el cambio se haga en un sentido contrario al propuesto. Es habitual que declare su negativa al cambio abiertamente.

Lo que haremos en este tipo de situaciones es pedir a la persona que paradójicamente continúe con la misma resistencia, o sea, que continúe comportándose como lo hace. De esta manera creamos un doble vínculo, con lo que:

– O se convierte la Resistencia al Cambio en en una orden, es decir, si continúa oponiéndose cumpliría con nuestra orden, lo que supondría que estaría colaborando y de esa manera pierde el control de la situación.

– O deja de hacer lo que hacía y, por lo tanto, de oponerse con sus acciones, convirtiéndose en motor del cambio.

4.- Cómo actuar con el no capaz de colaborar u oponerse.

El incapaz para colaborar o para oponerse es aquel cuya rigidez mental le impide salir de su visión de la realidad y por lo tanto de ponerse en acción ya sea para colaborar en el cambio o para oponerse a éste.

Debemos comprender cuál es la interpretación de la realidad de esta persona, identificar su forma de comunicación, y cuando lo hayamos hecho podremos ir introduciendo dentro de su lógica disfuncional elementos que no la contradigan ni la descalifiquen, sino que la orienten hacia la dirección apropiada para el cambio que queremos realizar.

Si te ha gustado compártelo. Y si quieres saber más, ponte en contacto conmigo.

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Hace tiempo que entre los profesionales de los Recursos Humanos se viene denunciando la falta de impacto que tiene el departamento dentro de las organizaciones. Creo que gran parte de ese fracaso está causado por la obsesión en la Motivación.

En el momento de escribir este post si introduces en Google la palabra “Motivación de equipos de trabajo” aparecen más de 134.000 de resultados, y si buscas “Resistencia al Cambio de equipos” (no olvides poner las comillas en ambos casos) los resultados que obtienes son apenas 16.900. Puedes probar con búsquedas similares y descubrirás la supremacía de la “Motivación de equipos de trabajo” sobre la “Resistencia al Cambio de equipos” en Google, y déjame decir que, por lo tanto, en nuestra realidad. Tal vez, esto te parezca una simple anécdota, pero, posiblemente esconda uno de lo errores más graves que se está cometiendo entre los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de Personas. Ese error es tratar de que los equipos logren sus objetivos interviniendo sobre la Motivación de sus miembros en vez de sobre su Resistencia al Cambio.

Los jefes que centran sus Acciones del liderazgo en la Motivación y no trabajan sobre la Resistencia al Cambio están condenados al fracaso. Sin embargo, aquellos que se enfoquen en la Resistencia al Cambio y se olviden de la Motivación tienen muchas más probabilidades de lograr el objetivo que anhelan. Tal vez, el mix correcto sea que el 80% de las Acciones de liderazgo se centren en la Resistencia al Cambio y el 20% restante lo hagan en la Motivación, aunque sea sólo por respeto al Principio de Pareto.

La mayoría de los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de personas trataron y tratan de imitar a Arquímedes, y de forma tácita vienen a decir “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Motivación”. Creo que está de más que nos entretengamos en analizar todas las herramientas, formaciones, esfuerzos y dinero invertidos en nombre de la Motivación como punto de apoyo para cambiar la organización, y cuyos resultados muchas veces han sido, son y serán más que decepcionantes. Incluso esta potenciación de la Motivación puede llegar a ser contraproducente, como es el caso en el que se motiva a un equipo, o a una persona, para que continúe poniendo en práctica su Solución Intentada Redundante (SIR), con más decisión, entusiasmo y confianza, con la catástrofe que ello supone para la empresa.

En mi experiencia, el verdadero punto de apoyo es la Resistencia al Cambio. Tras años de análisis, puesta en práctica y resultados en diferentes organizaciones, y en varios países del mundo, me atrevo a decir: “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Resistencia al Cambio”.

¿Cuál es la diferencia entre la Motivación y la Resistencia al Cambio para que la primera suela fracasar y la segunda funcione? No hemos de olvidar que la Motivación es la otra cara de la Resistencia al Cambio. La diferencia fundamental entre una y otra es que para actuar en la Motivación de la persona tomamos como referencia lo intrapersonal, aquello que está en el fuero interno de cada persona y que es específico a cada uno de nosotros como ser humano (vamos, una labor hercúlea, por no decir imposible, por mucho que las neurociencias haya avanzado, sobre todo si tenemos en cuenta la variabilidad del propio individuo en su ámbito perceptivo-reactivo). Sin embargo, para actuar en la Resistencia al Cambio basta con tener en cuenta cuáles son los comportamientos del individuo, es decir, con observar cuáles son sus acciones y sus no acciones tenemos toda la información imprescindible para manejar la situación y por medio del Problem Solving Estratégico, del Trabajo en Alta Performance y el Diálogo Estratégico lograr que el individuo se comporte de la forma adecuada para lograr el objetivo del equipo.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.

2.- El que quisiera colabora pero no puede.

3.- El no colaborador u opositor.

4.- El no capaz de colabora u oponerse.

Si quieres conocer en qué consiste cada una de ellas, y cuáles son las tácticas que podemos utilizar para vencerlas en el entorno profesional lee el post: Si se resiste al cambio será convencido.

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Bajé la mirada derrotado. No podía competir contra una idea del mismo Stephen R. Covey. Y, sin embargo, algo dentro de mi se negaba a aceptar esa afirmación. Mi jefe se sentía victorioso, me había vencido con mis propios argumentos y quería disfrutar de ello, así que volvió a repetir sus palabras: –Ese asunto no está dentro de tu círculo de influencia. Es una cuestión que sólo afecta a tu círclo de preocupación, por lo que es mejor que no pierdas más el tiempo con ella-. Una gran sonrisa se dibujó en su cara y guardó silencio. Entonces supe que había algo más que el círculo de preocupación y el círculo de influencia o, al menos, que la interpretación que estábamos haciendo de ellos no era la correcta.

En el libro «El 8º Hábito«, Stephen R. Covey nos cuenta la diferencia entre el círculo de preocupación (contiene aquello que nos preocupa e interesa) y el círculo de influencia (abarca todo sobre lo que tenemos control o influencia), y nos recomienda que nos centremos en actuar sólo en aquellos temas sobre los que tenemos posibilidad de control o influencia, a pesar de reconocer que gran parte del trabajo de una persona suele quedar fuera de su propio círculo de influencia. También nos dice que un buen jefe debe ir aumentando poco a poco su círculo de influencia para ser cada vez más efectivo a la hora de timonear la organización a la que pertenece.

Volviendo a la sonrisa de mi jefe, su posición era coherente y muy sólida. El asunto que yo había puesto encima de la mesa estaba lejos de las competencias de mi puesto, y por lo tanto de mi círculo de influencia, pero a pesar de ello me sentía con la autoridad suficiente como para no cejar en mi empeño, y oponerme a lo que se había decidido por las personas «competentes». Esta situación me producía una sensación contradictoria, pues, por un lado era un ferviente creyente de los postulados de Stephen R. Covey, y por otro lado no estaba de acuerdo con que en este caso se pudieran utilizar en contra de mi posición.

Pronto el asunto en concreto pasó al olvido, pero día a día aumentaba mi incomodidad al pensar que debíamos centrar nuestros esfuerzos en aquello que estuviera dentro de nuestro círculo de influencia y en ampliar éste, desestimando las cuestiones que pertenecieran únicamente a nuestro círculo de preocupación. Siguiendo los pasos de la lógica formal, estaba de acuerdo con las palabras del maestro. Sin embargo, una especie de cabezonería ilógica me impedía resignarme a aceptarlas sumisamente y me empujaba a la negación de su certeza.

Cuando enfocas tu atención en algo concreto, de repente, ese asunto parece emerger en todo sitios, se convierte en abundante y nos sorprende no haberle prestado antes la atención que se merece. En el caso que nos ocupa me sucedió exactamente lo mismo, así que empecé a encontrarme con situaciones, ejemplos y comentarios donde la división entre círculo de preocupación y círculo de influencia era insuficiente, y su aplicación poco funcional para el problema que se trataba de solucionar.

Este es un ejemplo de los varios que encontré: Son muchas las empresas donde la decisión para incorporar a una nueva persona en un equipo depende única y exclusivamente del jefe de dicho equipo. No se tiene en cuenta la opinión de los responsables de otros departamentos, o de compañeros con los que la nueva persona va a colaborar en su rutina diaria. Un amigo mío trabaja en una empresa donde este sistema de selección es el que se utiliza. Mi amigo es el responsable del departamento de reclamaciones, en el cual resuelven los problemas que se generan en el departamento de ventas de la compañía, sobre el que no tiene ningún tipo de autoridad formal. Su queja más habitual es que el perfil que el responsable de ventas elige para los comerciales no reúne las competencias mínimas necesarias para evitar los problemas más habituales que tiene que resolver el departamento de reclamaciones. Mi amigo asegura que si le permitieran participar en el proceso de selección, aunque él no tomase la última decisión, las reclamaciones de los clientes se reducirían y los resultados de la compañía mejorarían.

La política de selección de la compañía es clara y precisa, la decisión corresponde al mánager del departamento donde existe la vacante, de tal forma que ni siquiera el departamento de selección puede actuar si aquél no lo solicita. Queda claro que la inquietud de mi amigo está fuera de su círculo de influencia. Sin embargo, me siento incómodo si le digo que su interés en el asunto se incluye únicamente dentro de su círculo de preocupación.

Casos como éste son los que me llevaron a reflexionar sobre el asunto. Se trata de mucho más que de una mera discusión teórica y sus repercusiones en la realidad de las empresas es más que evidente. Después de analizar algunas decenas de casos similares en la forma a la del ejemplo anterior llegué a la conclusión de que la teoría de Steve Covey no era errónea, únicamente estaba incompleta. Seguro que si Steve hubiera observado con un poco más de detenimiento las consecuencias en el mundo real de su teoría, habría descubierto que existe un tercer círculo.

He denominado a esta tercera posibilidad el círculo de efectos. Y englobaría aquellas situaciones que están fuera de nuestro círculo de influencia, pero cuyas consecuencias afectan directamente sobre nuestros objetivos, sobre los recursos de que disponemos para alcanzarlos y/o sobre nuestros resultados.

Este tercer círculo se situaría entre el círculo de influencia y el círculo de preocupación y nos permitiría tener cierta capacidad de actuación sobre las decisiones a las que afecte el tema, aunque sin tener la influencia necesaria como para estar en el último instante de decisión.

Soy consciente de que el círculo de efectos puede complicar las cosas para aquellas personas acostumbradas a imponer su criterio cuando se encuentran dentro de su círculo de influencia, y que anteponen sus beneficios personales o los de su departamento al bien de la empresa. También es probable que el paso de la «teoría influencia-preocupación» a la «teoría influencia-efectos-preocupación», en aquellas empresas que se rigen por la primera, puede desacelerar los procesos de toma de decisiones. Pero, estoy convencido de que aumentará la calidad de éstas, ya que se sustentarán en el acuerdo y en el bien común, reduciendo se las fricciones entre personas y departamentos.

La decisión última siempre quedará en manos de la persona en cuyo círculo de influencia se encuentre el problema, mientras que aquellas personas que estén dentro del círculo de efectos velarán porque se cumpla con unos mínimos en la calidad de la decisión, convirtiéndose en una especie de guardianes de decisiones acertadas. Y aquellas personas cuya relación con el problema o el objetivo sea sólo dentro del círculo de preocupación no participarán en su solución.

Por último, quiero destacar que la mejor forma de aumentar la participación en la conducción de la compañía ya no sólo pasa por la gestión directa de la influencia, si no que también es posible aumentando el círculo de efectos. Así se facilita el liderazgo discreto y sutil. Permite la entrada en el mundo de las decisiones de la empresa a todo el talento silencioso de aquellos que se esfuerzan por la efectividad de las acciones y huyen de ser el centro de atención.

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El líder no existe. Al realizar esta afirmación con tanta contundencia no estoy negando la evidencia de que hay millones y millones -podría decir sin ruborizarme miles de millones- de personas que ejercen el liderazgo continuamente en su vida, tanto en su faceta profesional como en la personal. Lo que quiero decir es que ser líder, como característica fundamental y permanente de un ser humano, simplemente es algo que no existe. No existe la persona que cuente, entre sus rasgos esenciales, con el atributo de ser un líder. A ninguna madre cuando tuvo un hijo o hija le dijeron –Señora, enhorabuena, ha tenido Vd. un líder-.

Durante cierto tiempo existió el debate, la mayoría de las veces impostado, de si el líder nace o se hace. Partiendo del sentido del humor con el que John C. Maxwell afirmaba que “todo líder tiene que nacer”, a lo que proseguía su defensa de que el líder se hace, me atrevo a decir que el líder no llega a nacer, que simplemente el líder no existe.

La verdad es que ahora mismo me encuentro metido en un atolladero, o en un jardín, que seguro que es más del gusto de los botánicos. ¿Cómo puedo defender la existencia del liderazgo –porque la defiendo, si no a qué vendría estar escribiendo un libro donde explique los Fundamentos del Liderazgo– sin defender la existencia del líder? Es algo así como defender la existencia del ajedrez negando la existencia de las piezas con las que se juega –que, por cierto, ahora que lo digo tampoco me suena descabellado…–

Además, tiene toda la pinta de que con la afirmación “el líder no existe”, lo único que puede suceder es que las cosas se compliquen para aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo con su equipo, pues, si dejan de ser líderes, ¿sobre qué van a poder sostenerse para alcanzar las metas y lograr los resultados que se esperan de ellos?

La no existencia del líder parece que lo complica todo, y que más que un reductor de complejidad -que es uno de los principios en los que se cimientan mis Fundamentos del Liderazgo– parece un amplificador de complejidad. Con la afirmación: “el líder no existe”, aquellas personas que quieren liderar un equipo se verían privadas de su objetivo fundamental, el de convertirse en Líder, con mayúsculas, y vagarían desorientadas y desoladas en busca de otro objetivo en el que apuntalar su sueño.

Hasta ahora se tenía la idea de que si uno lograba convertirse en un buen líder, los resultados llegarían, y no sólo los profesionales, si no también los personales, pues ser un buen líder suele tener asociado el éxito, no ya sólo en lo que se emprenda dentro del ámbito empresarial, sino también dentro de la esfera personal, pues, en principio, ser un buen líder suele llevar aparejado también el éxito económico y social.

Sin embargo, aunque parezca paradójico, la no existencia del líder facilita mucho las cosas y hace mucho más factible lograr los objetivos que nos hemos propuesto. Como adelanto, simplemente diré que, al no existir el líder, el jefe deja de centrarse en sí mismo. Sus actos ya no serán evaluados por su calidad como líder, sus resultados ya no servirán para valorar si es un buen líder o no. Su ego quedará liberado de la obligación de ser un buen líder y, por lo tanto, sus pensamiento podrán centrarse por completo en la meta y los objetivos a alcanzar. La atención de la persona con autoridad se desplazará de sí misma (soy un líder) a los comportamientos concretos que habrá de realizar para obtener el resultado establecido (liderazgo).

Liderar consiste en Hacer y no en Ser, por lo tanto basta con hacer lo que hay que hacer en cada momento para liderar. 

Liderar no es una opción, es ley de vida. Liderar es como respirar, ¿cómo se llama a quien respira?

Afirmar que “liderar consiste en Hacer”, no es más que decir que, con el liderazgo, lo que se busca es provocar aquellos cambios necesarios en las personas apropiadas, para lograr el fin planificado.

¿Y qué es lo que hay que hacer para liderar? Simplemente cumplir con los Fundamentos del Liderazgo, pero, eso os lo contaré en otro momento.

Como última pincelada diré que algo que tampoco existe es el mal llamado “liderazgo de equipos”, pues, como cada persona tiene una percepción diferente de la realidad, cada acción de liderazgo que pongamos en práctica podrá tener efectos diferentes, e incluso contradictorios, en cada persona. Por ello, debemos ser conscientes de que, para lograr el cambio, tenemos que comunicar nuestro mensajes de todas las formas necesarias para que todos y cada uno de los componentes de nuestro equipo lo reciba sin confusión, y de esa forma asegurarnos de que todos los receptores comprenden correctamente aquello que queremos transmitirles, lo acepten y lo pongan en práctica tal y como es necesario para llegar a la meta establecida. Es decir, el liderazgo de equipos no es más que la suma de liderar a cada uno de sus componentes.

En resumen, tanto si eres una persona que llevas años dirigiendo equipos, como si eres alguien que acaba de tomar dicha responsabilidad, o desea hacerlo en el futuro, olvídate de las pamplinas de “desarrollar tus puntos débiles para ser un buen líder”, y céntrate en aprender a distinguir qué tienes que hacer o no hacer, decir o no decir a cada persona y en cada momento para lograr aquello que es necesario para alcanzar el objetivo establecido. Pues, como ya te he dicho, Liderar no es una cuestión de quién eres, sino de qué es lo que haces.

¡Viva el No líder!

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Si quieres ampliar la información de esta presentación, por favor, lee el post: Problem Solving Estratégico.

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El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

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En el post titulado Jaque mate al elefante (I) vimos los errores que se cometen cuando despedimos a un elefante (si no lo has leído, te recomiendo que lo hagas antes de seguir adelante). Veamos ahora cuáles son los pasos a seguir para realizar su despido de forma estratégica*.

No voy a detenerme ni en las conversaciones previas que has tenido con el elefante (un despido nunca ha de sorprender a la persona), ni en los motivos que has de tener para tomar este tipo de decisiones, pues, parto de la hipótesis de que la decisión ya la has tomado y el siguiente paso que has de dar es la ejecución.

En todo despido existen tres momentos claramente diferenciados:

1.- Antes de la conversación de despido. En este apartado el enfoque principal está en la persona que realiza el despido.

2.- La conversación de despido. La atención en esta fase se desplaza al elefante, es decir, al despedido.

3.- Después de la conversación de despido. En este paso el protagonista es sobre todo el equipo y el resto de componentes de la empresa.

1.- Antes de la conversación de despido.

Como su propio nombre indica esta fase abarca desde el momento en el que se decide tomar la decisión de despedir al elefante hasta que se produce la conversación de despido.

Para poder hacer un buen despido, de un elefante, y de cualquier otro tipo de trabajador, debes tener perfectamente asimilada la decisión y no albergar la más mínima duda de que ha de llevarse acabo, estés de acuerdo con ella o no. Tu convencimiento ha de cimentarse en que en caso de que esa persona no fuera despedida las consecuencias para la empresa, para los compañeros o para ti, serían más perjudiciales que sí la persona fuera despedida.

Prepara un documento donde detalles los hechos objetivos (no opiniones subjetivas) en los que se fundamenten la decisión. Ello te ayudará tanto para auto convencerte, en caso de que no tengas todavía asumida la decisión, como para poder argumentar (no es necesario convencer) al elefante sobre cuáles han sido los motivos que te han llevado a despedirle.

Una vez que te hayas convencido de que el despido es la mejor solución y tengas perfectamente identificados los hechos sobre los que éste se basa, ha llegado el momento de fijar la fecha en la que lo llevarás a cabo, ya que es fundamental para poder preparar la carta de despido, la liquidación y el finiquito, y para realizar los cálculos de la posible indemnización.

Es imprescindible que la decisión sea confidencial hasta el momento en el que se produzca el despido. Así que, es absolutamente necesario que la conozcan el menor número de personas posibles. De esta manera evitaremos que la persona despedida se entere de lo que va a ocurrir en el momento inadecuado, de una manera inapropiada y por la persona no indicada, lo que supondría, además de una muestra de falta de consideración hacia el despedido, un tremendo riesgo para la empresa, pues, el elefante podría recurrir a algún tipo de artimaña legal legal para tratar de dilatar el despido, complicarlo y que el coste para la empresa fuera mayor.

Una vez que tengas toda la documentación necesaria para realizar el despido has de ser lo suficiente prudente como para guardarla a buen recaudo, lejos de los ojos de algún curioso ocasional. Mi recomendación es que la tengas bajo llave.

Déjame que te recomiende un par de ejercicios que, aunque puedan parecer un poco extraños, te ayudarán a afrontar el despido con mayor serenidad en caso de que no estés acostumbrado a realizarlos o la situación te produzca cierta ansiedad. El primero es un «cómo fastidiarla«, que no es más que una pequeña modificación del famoso «cómo empeorar«, y el segundo «la peor fantasía«. (¿Quieres saber en qué consisten estos ejercicio? Suscríbete a mi blog y recibirás un mail cuando los publique en un post).

2.- La conversación de despido.

En este momento daremos respuesta a las preguntas: ¿Quién ha de estar presente en el momento del despido? ¿Dónde ha de realizarse? ¿Cuándo? ¿Cómo?

¿Quién ha de realizar el despido del elefante? Sin lugar a dudas, la persona que ha de realizar el despido es el responsable directo del elefante. Así que, si tú eres el jefe del elefante, tú eres quien debe despedirlo. Aunque mi recomendación siempre será que hagas el despido tú sólo has de tener, al menos, a una persona cerca para que, en caso de que el despedido no quiera firmar la carta de despido, o su reacción sea inapropiada, pueda servir de testigo. Ni siquiera es necesario que esta persona sepa lo que va a suceder, aunque tampoco es un inconveniente si se lo comunicas justo antes de comenzar la conversación con la persona a la que vas a despedir.

¿Cuándo ha de realizarse el despido? Lo cierto es que determinar cuándo es el mejor momento para llevar a cabo cada despido dependerá de cada empresa, de cada persona y de cada situación en concreto.

Mi costumbre es realizar los despidos los viernes un poco antes de la finalización de la jornada de trabajo de la persona. Como curiosidad diré que habitualmente no llevo corbata y el día que voy a realizar un despido me la pongo, a lo largo de los años las personas de mi compañía ya conocen esta costumbre por lo que, sin decir nada ya empiezo a facilitar la conversación de despido con la persona que va a ser despedida.

¿Dónde ha de realizarse el despido? Evidentemente lo más práctico es hacerlo dentro de las instalaciones donde la persona despedida presta sus servicios, ya que, de esa forma, resultará más fácil que recoja todas sus cosas y que se despida de sus compañeros.

Como habrás deducido, te recomiendo que, salvó que se trate de un despido objetivo, el día del despido sea el último día de la persona en la empresa. Aunque hay honrosas excepciones, no suele ser habitual que el despedido mantenga su nivel de compromiso una vez que sabe que su relación laboral con la compañía tiene una fecha de finalización cercana, y se puede convertir más en un saboteador que en un colaborador, pero, comprenderás que esta es una decisión personal muy ligada a cada caso en concreto.

¿Cómo comunicar el despido? Posiblemente esta sea la parte que más nos preocupa y a la que más atención préstamos, sin embargo, si has realizado correctamente lo que te he indicado hasta ahora, tan sólo tendrás que tener en cuenta las siguientes pautas:

– Comunica el despido inmediatamente. No han de pasar más de 10 segundos desde que comienza la charla hasta que la persona sabe que está despedía. Es suficiente con decir algo como: –Fulanito, hoy es tu último día en la empresa…- guardas un breve silencio de 2 ó 3 segundos, y le entregas la carta de despido para que pueda leerla.

– No utilices adjetivos. No califiques la situación, pues, realmente no sabes sí lo que está sucediendo en ese momento es bueno, malo o regular para el despedido. Al hacerlo más aséptico es la persona quién ha de tomar la iniciativa en la reacción y por lo tanto tú te amoldarás a la respuesta de ésta.

– Deja claro que la decisión ha sido tuya, que tú y sólo tú eres quién ha tomado la decisión de despedirle. No eches la culpa a un superior tuyo, o a otra persona, o a una circunstancia que se escapa de tu control. Si no asumes la decisión como propia, aunque no haya sido así, pierdes toda tu credibilidad y además das la posibilidad a la persona de querer hablar con quién tú sigas que ha tomado la decisión, con lo que sólo complicas las situación.

– Piensa que tienes espectadores. Ten presente que aunque estéis solos, esa conversación la estas teniendo, no sólo con el despedido, sino también con su familia, con sus amigos, con sus compañeros, con los clientes, con los proveedores, etc., ya que todo lo que tú digas es muy probable que el despedido se lo cuente a todos ellos. Piensa siempre que te puede estar grabando la conversación. Di lo justo y necesario, ni una sola palabra de más, y siempre.

– No des explicaciones sobre el motivo del despido si no te las pide.

– Responde a sus preguntas siempre que puedas, salvaguardando los intereses y la posición de la empresa.

– No negocies. No trates de convencer al despedido de que la decisión es acertada. La decisión está tomada y dudo mucho que logres convencer a alguien de que su despido es lo mejor, si él no está de acuerdo. Lo único que lograrás es empeorar la situación.

– Recuerda que ha de firmar la documentación y has de quedarte con un original de los documentos.

– Recupera todos los bienes, recursos o información que la persona tenga de la compañía. Ten preparado un listado antes de la conversación.

3.- Después de la conversación de despido.

Si la persona despedida ha tenido una reacción correcta ante la noticia podremos darle mayor confianza a la hora de despedirse de sus compañeros. Negocia con ella cómo quiere que se comunique a las personas con las que trabajaba, pero, pondera siempre el riesgo que podría acarrear si lanzase un mensaje de reproche hacia la decisión tomada por la empresa o contar alguno de sus miembros.

Te recomiendo que exista siempre un comunicado oficial donde se agradezca de la forma más aséptica y neutral posible el trabajo del despedido, se le desee lo mejor para el futuro y se establezca cómo serán reorganizadas las tareas y responsabilidades que la persona tenía.

Analiza si es conveniente tener alguna conversación con personas clave del equipo, líderes informales, o con todo el equipo, donde se de algún detalle más, de tal manera que el daño a la cuenta emocional de la empresa o tuya con los trabajadores se vea dañada lo menos posible.

No has de olvidar proteger la información o el acceso a la información que la persona despedida tenía, así como a cualquier otro tipo de recurso de la empresa. Y ten siempre presente las posibles involucraciones que pueden o deban tener los representantes de los trabajadores en todo el proceso.

Inspira profundamente y adelante…

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Sin duda alguna, uno de los momentos más difíciles para la inmensa mayoría de jefes, es el de enfrentarse al despido (jaque mate) de un elefante.

Antes de entrar en materia, déjame que te diga qué es un elefante para mi. Un elefante no es más que una persona del equipo del jefe, con la que éste tiene una fuerte vinculación emocional. Normalmente, esta vinculación especial está basada en una confianza absoluta fraguada a lo largo de los años, un profundo conocimiento mutuo y, todo ello, aderezado con altos estándares de calidad en el trabajo desempeñado por el trabajador durante la mayor parte de la relación laboral, aunque en los últimos tiempos puede que no sea así.

El despido de un elefante suele gestionarse de la peor forma posible, como he podido observar la mayoría de las veces en las que he asistido, como espectador, a algún despido de estas características. El resultado ha sido casi siempre desastroso, para el despedido, para el jefe y para el resto del equipo.

¿Qué hace que este tipo de despidos suelan ser un desastre? El error fundamental, que normalmente comete el jefe, es anteponer la emoción a la estrategia. De esta forma, piensa que “ser uno mismo” en la conversación, “mostrarse auténtico” con su “amigo”, hablar “desde el corazón”, y demás paparruchas similares, hará que el despedido pueda llegar a entenderle,  se pondrá en su lugar, comprenderá que para él tampoco es fácil y, desde este entendimiento, le ayudará a que la situación sea lo menos dolorosa posible para ambos (por favor, que suenen los violines). 

Al afrontar de esta manera el despido, el jefe comete el error fatídico de ubicar la conversación en el mundo de los sentimientos y no en el de la lógica; se desarma y queda desamparado ante la emotividad impredecible del despedido, y olvida su objetivo primordial: que la empresa ha de obtener el resultado que necesita, y para ello, absolutamente todos los detalles han de estar controlados.

En el territorio de la emoción, el despedido es el débil, se convierte en la víctima, lo que paradójicamente deja al jefe y a la empresa en desventaja, pues su posición pasa a ser la de verdugos. Al ser la víctima, el despedido tiene la posibilidad de erigirse ante los demás como mártir injustamente traicionado, convirtiendo a sus verdugos en insensibles y despiadados responsables de su fatal destino, pudiendo provocar una quiebra en la cuenta emocional que el jefe y la empresa tienen con sus trabajadores. Se puede a llegar a destruir, en una única conversación, todo el trabajo realizado por el jefe y el dinero invertido por la empresa, en la generación de confianza y en la construcción de un equipo de trabajo fuerte y unido, para lo que es necesario dedicar meses e inclusos años de planificación y esfuerzo. 

En resumen, la empatía, la inteligencia emocional mal entendida, es la forma menos eficaz de enfrentarse al despido de un elefante.

Cómo ha de hacerse este tipo de despidos te lo cuento en el post titulado:

 «Jaque mate al elefante (II)».

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