O, el resultado final.

 

La segunda reunión “incendiaria”.

Como os dije en Amo las crisis (III), una vez que había logrado lo que necesitaba del jefe de zona pedí al responsable del departamento que reuniera a su equipo para que hiciéramos la comunicación.

 

El PeON Coronado Liderazgo Líquido 2

Le dije que convocara la reunión en mi despacho. Aunque alguna de las personas que asistieran tuvieran que permanecer de pie, sabía que necesitaba tener el control absoluto de la situación y por ello debía celebrarse en “mi territorio”.

Gestioné la reunión como una “reunión informativa“, y sin perder el tiempo comuniqué a los presentes la decisión que habíamos tomado con el jefe de zona. Para mi sorpresa varias de las personas del equipo se opusieron a la decisión con argumento más que evidentes y razonables. En especial una de las personas que iba a ser trasladada.

Defendía que poner en práctica lo que les estaba ordenando supondría un grave perjuicio para nuestras unidades de negocio, pues, si no podían responder a las dudas de los mánagers y debían derivarlos a su jefe de zona la rapidez y calidad de las respuestas a los clientes se vería seriamente afectada.

Mantuve la tranquilidad y volví a repetir la orden, comunicando que no había posibilidad de discusión y que simplemente debían hacer lo que se les estaba diciendo. Lo hice con un tono muy seco y cortante. Sabía que si el equipo no compartía la idea era más probable que en las charlas que tuvieran con los managers de las unidades de negocio les mostrarían su desacuerdo, y sería más fácil que éstos se quejasen al jefe de zona por este cambio.

De repente hubo una rebelión entre los asistentes a la reunión.

Pues, yo no voy a hacer lo que dices, porque me parece una estupidez.– dijo uno de los asistentes.

Yo tampoco.– dijo otro.

La situación parecía que se me iba a ir de las manos, así que tuve que comunicar de una forma más contundente.

Me da igual lo que penséis. Quien no haga lo que digo simplemente será despedido.- dije en un tono de evidente enfado y concluí la reunión. Las personas fueron saliendo de mi despacho en silencio y la tensión podía palparse en el ambiente.

Durante los dos días siguientes mi papel era el de “poli malo” (la gente no daba crédito de ello), cada vez que escuchaba una conversación telefónica en la que alguien del equipo daba información para ayudar a algún manager, me acercaba y secamente pedía a la persona que se limitara a derivar la consulta al jefe de zona, y me quedaba de pie hasta que colgaba.

Al tercer día las conversaciones eran cortas y rápidamente se desviaban al jefe de zona. Pedí ser informado de cada una de las llamadas que se produjeran. Esta parte del objetivo se había conseguido.

El cuarto día las conversaciones habían dejado de producirse.

No creo que llegaran a odiarme, pero estoy convencido de que pensaban que me estaba comportando como un gilipollas. Este es parte del precio que a veces tienes que pagar por hacer lo que hay que hacer con las Acciones de Liderazgo Líquido. El objetivo y el bien del equipo y de la empresa han de estar por delante de tu propia imagen.

La llamada telefónica.

Había llegado el momento de llamar al jefe de zona. Sabía que estaría sobrepasado por las llamadas que recibía desde nuestras unidades de negocio, y que habría recibido numerosas quejas por mi injusta prohibición a que les ayudaran desde oficinas centrales.

Ya sabía que varios managers le habían hablado de la necesidad que tenían de ese contacto diario con oficinas, y de la profesionalidad y el buen trabajo de las personas que iban a ser trasladas.

Esta llamada era clave, debía permitir que el jefe de zona cambiara de opinión sin sentirse perdedor por ello. Así que, lo que hice fue afrontar la conversación situándome en una posición de inferioridad.

Le pedí disculpas por haber perdido las formas en nuestra última charla. Admití estar equivocado. Y solté la frase que tenía escrita sobre mi escritorio:

Tú eres quien tienes la responsabilidad del equipo. La decisión ha de ser sólo tuya. Apoyaré lo que decidas. Si no quieres contar con la gente de oficinas, lo entenderé (bajé un poco la voz al decir “lo entenderé”); y si quieres hacerlo (aquí hice una pausa brevísima) se que será porque piensas que es lo acertado (remarqué levemente estas últimas nueve palabras, en especial “piensas” y “acertado”). Estaré contigo en esta decisión.- dije.

Noté como se relajaba al otro lado del teléfono. Me quedé en silencio.

Tal vez se merezcan una oportunidad. Podemos probar a ver que tal se adaptan– dijo el jefe de zona.

De verdad, no tienes que hacerlo si no quieres. Si piensas que no son las personas adecuadas las despedimos y se acabó el problema– insistí, con la intención de que se apropiara de la decisión.

No– dijo él inmediatamente. –Creo que pueden hacer un buen trabajo.-

-Estoy convencido de que con tu ayuda, es imposible que fracasen.- afirmé, para convertirle en el responsable del éxito o el fracaso de estas personas.

No lo harán– sentenció mientras sonreía.

Había logrado mi objetivo.

Las conversaciones individuales.

La tercera fase de la intervención era la más sencilla. Consistía en hablar por separado con cada una de las personas que iban a ser trasladadas y “de forma confidencial” desvelar parte del contenido de la última llamada telefónica que había tenido con el jefe de zona. Concretamente en la que afirmaba que la decisión de que formaran parte de su equipo era única y exclusivamente suya y que éste estaba seguro de lo bien que desarrollarían el trabajo.

Tienes que estarle agradecido– les decía. –Si no fuera por su confianza en ti, seguramente tu etapa en la compañía habría terminado-.

Punto y seguido…

Han pasado años desde lo que acabo de contaros. Un tercio de las personas trasladadas no se adaptaron y fueron despedidas meses después. Los otros dos tercios de las personas trasladas se adaptaron excepcionalmente bien al cambio e incluso fueron promocionadas por el jefe de zona que se oponía a tenerlas en su equipo.

Ninguna de las personas afectadas supo nunca lo que realmente había sucedido. Es posible que, si alguna de ellas se encuentra con este artículo descubra el motivo y la finalidad de mi comportamiento en aquella situación. Tal vez, y sólo tal vez, ya no piensen que me comporté como un verdadero gilipollas. Hay veces que comportarse como tal es la Acción de Liderazgo Líquido adecuada.

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AMO LAS CRISIS (IV)