Llega un momento en el que el silencio es traición.

Martin Luther King

En lo tiempos que corren, personalmente no estoy para permanecer en silencio. Me gusta disfrutar del talento, trabajar con los mejores y alejarme lo más posible de la mediocridad. Este es el motivo por el que mientras mis pasos tratan de acercarme día a día a la realización profesional y personal, es absurdo pensar que ambas cuestiones estén separadas, no puedo evitar compartir lo que he aprendido, a lo largo de varias décadas, con aquellos a quienes la falta de experiencia les impide ver lo evidente.

No te equivoques, no soy ningún iluso, al menos en esta cuestión. Sé que la mayoría de CEO’s, directores generales y demás fauna que plagan el organigrama de cualquier organización medianamente desarrollada, sufren de tantos sesgos cognitivos que es difícil que sean capaces de reconocer y valorar un buen consejo. Por eso, este artículo no está dirigido a ellos, está dirigido a ti. Tú que tienes la capacidad de entender más allá de las palabras, tú que eres capaz de hacer la lectura adecuada de este artículo, y de tomar y poner en práctica aquello que te es verdaderamente útil. Y al resto, pues que los zurzan.

Empecemos por la realidad, para evitar que pueda aparecer el mas mínimo atisbo de complacencia, y de ese optimismo disfuncional que contamina tantas cosas desde hace ya demasiados años. Los resultados sobre la mortalidad de las empresas en España es un indicador, que ya aburre por su reiteración año tras año, de la incompetencia de los emprendedores españoles para gestionar de manera adecuada sus proyectos, y sé muy bien de lo que hablo porque, además de ser uno ellos, colaboro con decenas de empresarios desde hace demasiado tiempo.

Los datos son devastadores, más del 25% de la empresas fallecen durante su primer año de existencia, y más del 61% de ellas no llegan a cumplir los 5 años. Normalmente las noticias se quedan aquí y se habla de lo complicado que está el mercado y lo dura que es la competencia, lo que es más que discutible debido a que nuestros vecinos, los portugueses, tienen una supervivencia en sus empresas superior en casi un 37% a las nuestras. Vamos, que objetivamente, gestionan mejor que nosotros. No nos pararemos a destripar la idiosincrasia de cada mercado, pues está fuera de nuestro circulo de influencia, por mucho que esté dentro de nuestro círculo de lamentos. Y el problema no es menor en compañías ya maduras. La idea con la que debes quedarte es que hay otra manera de hacer las cosas y que funciona mejor.

En mi experiencia profesional, algo me ha quedado claro cuando he observado desde las entrañas de las empresas cómo iban fracasando: la causa suele ser la incompetencia para gestionar, con unas mínimas bases de estrategia, a las personas y sus objetivos. Esta falta de enfoque está potenciada por la incapacidad para diferenciar cuestiones tan esenciales como:

• La diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo.
• La matriz de esfuerzo-impacto, tan brillantemente representada por la historia de Newt Gingrich de las leonas, los ratones y los antílopes.
• El microliderazgo obsesionado con el control, y que paradójicamente su resultado es que se pierda el control, como consecuencia del “quiet quitting”.

Todo ello tiene como colofón la muerte por mil cortes de la empresa. Es decir, no existe un hecho catastrófico que produzca el fin de la compañía de una manera dramática y casi inmediata. Si no que la empresa se va desangrando poco a poco, lentamente; de manera casi imperceptible, pero irremediable. Y cuando los accionistas quieren reaccionar ya es demasiado tarde. Kaputt.

Veamos ahora, con algo más de detalle, cada uno de estos puntos y cuáles pueden ser sus soluciones.

Ocupación, esfuerzo y trabajo.

Presta atención. La imaginación, la creatividad y, por ende, las grandes ideas nacen, muchas más veces de las que pudiéramos imaginar, del aburrimiento. De un aburrimiento en el que exista la tensión creativa, de un aburrimiento diseñado para ser productivo. Sin embargo, la mayoría de los supuestos líderes sienten una absoluta repulsión a la simple idea de que alguien de su equipo no esté “ocupado”, que esté “perdiendo el tiempo” sin ser productivo, al menos en apariencia.

Este comportamiento no es más que el reflejo de la ignorancia sobre la diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo. Y esta ignorancia nace de la incapacidad para concretar un estrategia sólida sobre la que cimentar los objetivos para la organización, para cada departamento y para cada una de las personas que la integran. Cuando las personas no saben dónde van, cuál es el punto de destino al que deben llegar, cualquier distracción produce una desviación al inicio y una total pérdida del rumbo al final. Las personas sin un objetivo claro y determinado no saben gestionar su matriz urgente-importante, y terminan dando tumbos de un lado a otro, sin saber qué priorizar y dónde poner el máximo de su esfuerzo. 

Esta desorientación las lleva a tener la necesidad de estar ocupadas. A buscar cosas que hacer para llenar su tiempo, sin importancia de que esta ocupación sea productiva o no. Esta sensación de estar ocupada transmite a la persona la falsa seguridad de que está cumpliendo con lo que la empresa necesita, aunque no tenga ni idea de si lo que hace tiene el impacto que la ésta requiere de ella. 

Sin un objetivo claro lo único que puede medirse es el esfuerzo. Por ejemplo, un corredor que no sabe cuál es el recorrido que debe realizar, nunca podrá saber si ha llegado a la meta y si lo ha hecho en el tiempo apropiado. Al no existir un reto específico, lo único que podemos medir es el tiempo que ese corredor está corriendo aunque lo haga dando vueltas sin dirigirse a ninguna parte. Cuando los trabajadores no tienen objetivos específicos plenamente definidos y se esfuerzan en hacer lo que se les pide o lo que creen que es lo que tienen que hacer (a falta de indicaciones), el resultado es inevitablemente un conflicto con sus superiores, pues éstos no lograr lo resultados que esperan y aquéllos sienten que no se les valora de manera adecuada al esfuerzo que realizan. 

En resumen, la única manera de conseguir que el esfuerzo de las personas del equipo se convierta en trabajo (trabajo es igual al producto de esfuerzo por resultado), es teniendo una estrategia clara a corto y medio plazo en la compañía. Y que esa estrategia se traduzca en unos objetivos inteligentes, tanto para los departamentos, como para cada una de las personas que los integran.

La matriz del esfuerzo-impacto.

James Carville y Paul Begala nos hablan en su libro “Buck Up, Suck Up… and Come Back When You Foul Up”, sobre una metáfora con la que Newt Gingrich, expresidente de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, exponía, tal vez de manera inconsciente, el uso de la matriz del esfuerzo-impacto de una manera muy ilustrativa. Es muy probable que hayas escuchado esta fábula, pues últimamente ha circulado por la mayoría de redes sociales. A pesar de ello, aquí la tienes:

«Ahora que está en el sector privado, Newt utiliza una metáfora brillante para explicar la necesidad de centrarse en lo grande y dejar de lado lo pequeño: la analogía del ratón de campo y el antílope. Una leona es perfectamente capaz de cazar, matar y comer un ratón de campo. Pero resulta que la energía necesaria para hacerlo supera el contenido calórico del ratón en sí. Así que la leona que dedica la jornada a cazar y comerse un ratón de campo acaba muriendo lentamente de inanición. Una leona no puede mantenerse a base de ratones de campo. Una leona necesita antílopes. Los antílopes son animales grandes. Se necesita más velocidad y fuerza para alcanzarlos y matarlos, pero, una vez cazados, son un festín para la leona y para su manada. Una leona puede tener una vida larga y feliz con una dieta de antílopes. La diferencia es importante. ¿Dedicas todo tu tiempo y gastas toda tu energía en cazar ratones de campo? A corto plazo te sentirás bien y satisfecho. Pero a largo plazo fenecerás. Así que al final de la jornada pregúntate: «¿Dediqué el día a perseguir ratones o a cazar antílopes?»

¿Verdad que es muy ilustrativo? Lamentablemente muchas empresas se dedican a perseguir ratones y no a cazar antílopes. Como imaginas, esto lo hacen porque no tienen una estrategia segura y sólida sobre la que enfocarse. La falta de esta estrategia les lleva a la incapacidad de ponderar correctamente el impacto que tiene cada acción que se emprende, y por ello sólo pueden más que enfocarse en el esfuerzo que se realiza. Se centran en el medio y no en el fin. Y esto conduce, ante la falta de los resultados esperados o de la gestión que ideal que imaginan, al uso del microliderazgo (micromanagement) como herramienta fundamental de gestión del equipo. 

Del micromanagement al quiet quitting.

El microliderazgo no es mas que una supervisión asfixiante de los empleadoscon la esperanza de que no se pierda ni un segundo del tiempo que están trabajando, no se derroche ningún recurso y se haga exactamente lo que se pide (sin que el trabajador tenga la más mínima oportunidad de dar su opinión). Esta hipervigilancia está basada en la desconfianza y lleva, en los casos más extremos al requerimiento de informes de actividad continua, control de ubicación permanente, acceso rutinarios a los ordenadores y demás dispositivos multimedia que utiliza el empleado, incluidas cámaras, para asegurarse de que éste no se despiste ni un segundo, cuando está bajo el “dominio” de la empresa. Aunque lo contaré en otro artículo, este micromanagement lleva en ocasiones a acciones de liderazgo tan disfuncionales como realizar reorientaaciones y reprimendas a través de mensajes escritos sin dar la posibilidad al empleado a exponer su posición. La comunicación es unidireccional, y la pérdida de talento inevitable.

Como puedes imaginar este tipo de gestión lleva inexorablemente al postureo profesional, al surgimiento de delatores que tratan de poner el foco del equipo directivo en otro departamento o en otros trabajadores que no sean ellos. Por supuesto, con el más falso de los talantes, y siempre con la excusa de la búsqueda del bien común. Con el único fin de no sufrir la «iras del poder». 

Este tipo de liderazgo, unido a la sorprendente tendencia existente entre las nuevas generaciones al rechazo de la cultura del esfuerzo (empiezan a aparecer artículos en los que se incita y se justifica a los nuevos profesionales porqué no han de esforzarse para lograr sus metas), está haciendo que crezca de manera exponencial lo que se conoce como quiet quitting, o renuncia silenciosa, que consiste en hacer lo mínimo indispensable para no ser despedido, más allá que este mínimo indispensable sea beneficioso o no para la compañía. Es una especie de justificación del deber cumplido en mínimos, con lo que se evitan los conflictos que toda tensión creativa requiere para el crecimiento y el éxito de la empresa. El trabajador se escuda en su desidia laboral argumentando que ha hecho lo que se le ha pedido, aunque sepa que no es lo apropiado para la empresa.

Personalmente estoy convencido de que ninguna persona se levanta por la mañana pensando en cómo fastidiar a la empresa para la que trabaja, haciendo lo mínimo imprescindible y no aportando todo el valor del que se dispone. Este tipo de comportamiento es el resultado de una gestión muy deficiente del equipo directivo, casi siempre consecuencia de la incapacidad para poner en valor sus propias opiniones ante la junta directiva o el CEO de turno. Pero, este es otro tema que trataremos en futuros artículos.

Tu decisión.

En resumen, el homicidio involuntario de tu empresa suele ser algo silencioso, casi imperceptible, al que se llega no por una cuchillada certera en el corazón, sino por cientos de pequeños cortes que van haciendo que se desangre poco a poco. Parte de estos cortes son los que hemos visto en este artículo, y en tu mano está el tomar las decisiones pertinentes para salvaguardar a tu empresa de una muerte lenta pero segura. Qué hacer, lo hemos visto más arriba. Pasar a la acción depende de ti. Es tu turno.

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Si nos fijamos en las fechas de los diferentes estudios y obras mencionados en el artículo anterior de esta serie, «El Gefe: La Dictadura de la Felicidad (3/4)«, podemos observar que incluso alguno de ellos tiene más de medio siglo de vida, por lo que es un conocimiento que los teóricos e incluso los prácticos de management deberían conocer. Y por lo tanto la proliferación de la idea del Gefe, debería haberse observado con algo más de rigurosidad y afianzarse sobre bases más sólidas, que un concepto que cuenta con poco más que un gran gancho marketiniano, especialmente útil en esta época de mensajes breves y de reflexión escueta. 

Personalmente creo que el éxito de este tipo de conceptos, se debe a lo que Pascal Bruckner denomina Inocencia, y que en su libro “La tentación de la inocencia” expresa magistralmente: “Llamo inocencia a esa enfermedad del individualismo que consiste en tratar de escapar de las consecuencias de los propios actos, a ese intento de gozar de los beneficios de la libertad sin sufrir ninguno de sus inconvenientes. Se expande en dos direcciones, el infantilismo y la victimización, dos maneras de huir de la dificultad de ser, dos estrategias de la irresponsabilidad bienaventurada. En la primera, hay que comprender la inocencia como parodia de la despreocupación y de la ignorancia de los años de juventud; culmina en la figura del inmaduro perpetuo. En la segunda, es sinónimo de angelismo, significa la falta de culpabilidad, la incapacidad de cometer el mal y se encarna en la figura del mártir autoproclamado.”

Adaptando sus palabras a la cuestión laboral que nos ocupa en este artículo, podemos preguntarnos: ¿Qué es el infantilismo laboral? A lo que responderíamos que no es sólo la necesidad de protección del individuo ante la potencia de la empresa todo poderosa, legítima en sí, sino la transferencia al seno de la edad adulta (y de la actividad profesional) de los atributos y de los privilegios del niño. Puesto que éste es en Occidente desde hace un siglo nuestro nuevo ídolo, nuestro pequeño dios doméstico, aquel al que todo le está permitido sin contrapartida, conforma —por lo menos en nuestra fantasía— ese modelo de humanidad que nos gustaría reproducir en todas las etapas de la vida. Así pues, “el infantilismo (laboral) combina una exigencia de seguridad con una avidez sin límites (de felicidad), manifiesta en el deseo de ser sustentado sin verse sometido a la más mínima obligación. Si se impone con tanta fuerza, si tiñe el conjunto de nuestras vidas con su tonalidad particular, es porque dispone en nuestras sociedades de dos aliados objetivos que lo alimentan y lo segregan continuamente, el consumismo y la diversión, fundamentados ambos sobre el principio de la sorpresa permanente y de la satisfacción ilimitada. El lema de esta «infantofilia» (que no hay que confundir con una preocupación real por la infancia) podría resumirse en esta fórmula: ¡No renunciarás a nada!

En cuanto a la victimización laboral, es esa tendencia del trabajador mimado del «paraíso capitalista» a concebirse según el modelo de los pueblos perseguidos, sobre todo en una época en la que la crisis mina nuestra confianza en las bondades del sistema. Se atribuyen todos los males laborales al malvado jefe. Para que el trabajador sea inocente, es necesario que el jefe sea absolutamente culpable, transformado en enemigo del género humano. Ya nadie está dispuesto a ser considerado responsable de su realidad, todo el mundo aspira a pasar por desgraciado, por oprimido por un malvado jefe aunque no esté pasando por ningún trance particular.

La aparición de conceptos como Gefe, y su reflejo en la realidad empresarial, hacen que esta relación entre Gefe y empleado se rija (siguiendo los postulados del análisis transaccional de Eric Berne) por una conexión disfuncional padre-hijo, donde el Gefe ocuparía la figura del padre y el empleado la del hijo; y cuyas consecuencias inmediatas serían reforzar la aceptación del infantilismo y de la victimización laboral. Personalmente estoy convencido de que la mejor relación que puede darse entre el empleado y su jefe, es la de adultos comprometidos con los objetivos de la empresa y con los suyos propios; y ambos han de converger en un resultado preestablecido, que al alcanzarse beneficie a todos y cada uno de ellos; siendo la comunicación, la reciprocidad, el respeto y las Acciones de Liderazgo Líquido imprescindibles para lograrlo.

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Cuando se investiga un poco sobre el auge y la popularidad del concepto entre los profesionales de los recursos humanos, rápidamente nos encontramos con el elemento utilitarista del término; y no es otro que la relación entre la felicidad del empleado y una mayor productividad de éste. De esta manera la certidumbre, el consenso, la semejanza, la armonía la comodidad, la aceptación social, la seguridad, el enfoque en la relación de los trabajadores, la apertura, la relajación, el acuerdo y la diversión de las personas y de los equipos deben ser más productivos que la incertidumbre, la disensión, la diferencia, el caos, la incomodidad, la inseguridad, el enfoque en los resultados, la cohesión, la tensión, la confrontación y la obligación. Evidentemente no voy a discutir la veracidad o no de esta afirmación, simplemente me gustaría compartir contigo ciertos datos para que puedas tomar tu propia decisión con algo más de criterio.

Siguiendo los pasos de Tim Harford en “El Poder de Desorden”, empecemos por el concepto de Pensamiento de Grupo que Irving L. Janis definió en el estudio titulado “Victims of Groupthink” en 1972. Según éste el pensamiento de grupo es el proceso en el cual diferentes personas que piensan de forma similar toman malas decisiones sin pararse a analizarlas en profundidad. Esto se debe a que autocensuran las dudas y las reticencias que tienen sobre la decisión con la intención de no cuestionar a los demás y así mantener un ambiente agradable en el grupo. Prefieren pensar que el grupo debe estar tomando una decisión correcta debido a  la calidad de la inteligencia y los conocimientos de sus integrantes. Se abdica de la propia responsabilidad y se da por supuesto que los demás lo analizarán todo. 

Esta renuncia al propio criterio quedó anteriormente demostrada por Solomon Asch en 1951. Quien con sus experimentos de conformidad con el grupo dejó de manifiesto que a veces eliminamos nuestros juicios por estar conforme con un grupo unánime, aunque claramente equivocado. 

Hemos de tener en cuenta que está demostrado que las personas nos llevamos mejor con aquellas otras que se parecen a nosotros, por lo que la armonía y el buen ambiente de un equipo será mucho más factible entre personas similares. Scott Page, en su obra “The Difference”, demostró que en muchos contextos en los que deben resolverse problemas la diversidad supera la aptitud. Una organización en la que todos piensan igual, todos se estancarán en el mismo punto, por lo que será realmente complicado avanzar hacia una solución. Sin embargo, las personas que entienden el mundo de una manera diferente y con diferentes habilidades para la resolución de problemas se quedarán bloqueadas en diferentes puntos, por lo que es más probable que unas puedan continuar en el punto donde otra se quedó estancada, y así aumentar las probabilidades de éxito. Pero esta complementariedad tiene un precio, pues enfrentarse a perspectivas diferentes puede ser caótico e incómodo.

Samuel Sommers, demostró en su investigación de 2006 titulada “Interpersonal Relations and Group Processes On Racial Diversity and Group Decision Making: Identifying Multiple Effects of Racial Composition on Jury Deliberations” que pensamos mejor cuando tememos que nuestra opinión no será aceptada por los demás. Por lo tanto, al tratar de solucionar un problema en equipo, deberíamos buscar personas que piensen de forma diferente, que tengan diferente formación, conocimientos y experiencias, cuyas costumbres sean distintas e incluso cuya manera de vestir sean diferentes –es el denominado efecto novedad–. Ya que de esta manera aumentaremos la probabilidad de que propongan ideas nuevas y útiles, aunque solo sea porque la diversidad nos hace sentir incómodos y nos obliga a ser más convincentes. Es decir, este proceso caótico, exigente e incómodo es más práctico y eficiente que aquél que es más ordenado, confortable y afable; con todo lo que ello supone para el trabajo del Gefe…

Por otro lado, en 2003 Katherine Phillips, Katie Liljenquist y Margaret Neale, publicaron un estudio sobre dinámicas de grupos, titulado “The Pain is Worth the Gain: The Advantages and Liabilities of Agreeing with Socially Distinct Newcomers”, en el que demostraron que los grupos que incluían un desconocido trabajaron de forma más eficiente y efectiva, debido al conocido como escrutinio del desconocido. 

Aquellos grupos que debieron adaptarse a un desconocido lograron su cometido un 75% de las veces, frente a un 54% de los grupos formados por personas que tenían relación entre ellos con anterioridad, y al 44% de las personas que trabajaron de manera individual.

Lo más llamativo surge cuando preguntamos a los componente del grupo cómo creen que lo hicieron. Los miembros de los equipos diversos no suelen estar muy seguros de haber llegado a la solución correcta y se sienten incómodos socialmente. Los equipos de amigos, por el contrario, suelen manifestar que se han divertido, y tienden a confiar, erróneamente, que habían llegado a la solución correcta. 

A la hora de valorar el equipo en el que trabajamos, y de determinar cómo ha de ser el mejor equipo en el que podemos estar para alcanzar lo mejores resultados, parece que somos incapaces de saber qué es lo mejor para nosotros. Los equipos con más diferencias y una menor conexión social fueron los más efectivos, pero eso no fue lo que percibieron sus componentes; dudaron de las respuestas a los problemas planteados, desconfiaron del proceso y sintieron que toda aquella iteración había sido un caos incómodo, y viceversa. 

Brook Harrington, en 1990, profundizó sobre estas circunstancias y llegó a la conclusión de que los grupos de amigos tomaban peores decisiones que aquellos grupos no regidos por la amistad. Los grupos de amigos toman decisiones cuyo objetivo es preservar la amistad en lugar de escoger las mejores opciones; evitan tomar decisiones que produzcan fricciones entre sus integrantes. 

Lo más lógico es que para la mayoría de equipos, debe de haber un término medio entre cohesión y resultados. El problema es que sistemáticamente nos equivocamos de punto medio. Si tenemos que elegir entre más cohesión y mejores resultados, la tentación de nuestra mente será optar siempre por la cohesión, o al menos eso es lo que demuestran los estudios mencionados. 

Teniendo esto en cuenta, ¿es realmente útil la encuesta de clima laboral que según el IMF es una de las cuatro tareas principales de los Gefes?

Lee la siguiente parte del artículo pinchando aquí: Infantilismo y victimización laboral.

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¿Qué es la felicidad?

La primera pregunta que nos asalta al reflexionar un poco sobre el concepto de Gefe es: ¿qué es la felicidad? Al fin y al cabo, los individuos adornados con el atributo de ser Gefe, lo que han de gestionar es la felicidad; por lo que han de tener muy claro qué es y qué no es la felicidad para poder realizar bien su trabajo, ¿no?

Como ya sabes, la definición de felicidad es una tarea que los seres humanos llevamos abordando desde hace miles de años. Para ello se ha recurrido a la religión, a la filosofía, a la antropología, a la sociología, a la psicología, la biología y muchas otras, e incluidas las matemáticas. Y a pesar de todos estos esfuerzos, no se ha conseguido establecer una definición de felicidad objetiva e indubitadamente aceptada.

El psicólogo estadounidense Martín Seligman, conocido por sus estudios sobre la indefensión aprendida y su relación con la depresión y por su contribución a la psicología positiva, además de entender la felicidad como el resultado de una vida placentera, significativa y de compromiso, también incorpora las ideas de que la felicidad se sustenta además, en las relaciones de calidad que una persona tiene, así como por sus éxitos y logros.

En el año 2005, los investigadores Sonja Lyubomirsky, Kennon M. Sheldon y David Schkade, publicaron en la Review of General Psicology un estudio titulado “Pursuing Happiness: The Architecture of Sustainable Change”, en el que establecían los factores primarios que determinan la felicidad de una persona:

1. La Herencia Genética: que conminan nuestro nivel de felicidad en un 50%.
2. Las Circunstancias en las que vivimos: que influyen en un 10%.
3. Las Acciones que de manera intencionada realizamos: que marcan un 40% del resultado.

Teniendo esto en cuenta, el impacto del Gefe, en el mejor de los casos, podría afectar de forma directa sobre las circunstancias que nos rodean en el ámbito laboral, lo que nunca superaría un 10% del resultado final respecto a la felicidad en el ámbito laboral (si es que ésta pueda separarse del resto de ámbitos, y por lo tanto circunstancias, que componen la felicidad de una persona).

Siendo muy optimistas, un Gefe excepcional, con unas capacidades de influencia y persuasión asombrosas, podría llegar a impactar en las acciones que de manera intencionada realice la persona, pero en ese caso entramos en el terreno de la moralidad sobre la manipulación de las personas, que no creo que los defensores del concepto que nos ocupa compartan.  

Las definiciones existentes sobre lo que es la felicidad son tan genéricas, que no las podemos utilizar como criterio de éxito para el trabajo del Gefe, pues al tratar de aplicarlas sobre cada una de las personas sus componentes pueden diferir tanto, que lo que haga feliz una persona puede hacer infeliz a otra, sin que ninguna de ellas tenga ningún tipo de problema psicológico. La felicidad es un concepto subjetivo y relativo. 

¿Puede un Gefe ejercer como tal si no es feliz?

La siguiente duda a la que nos enfrentamos es, ¿puede un Gefe ejercer como tal si no es feliz? Es decir, una persona incapaz de gestionar su propia felicidad eficientemente, ¿puede gestionar eficientemente la felicidad de los demás?

Sucede algo completamente diferente cuando la felicidad que se gestiona es la Felicidad Corporativa, puesto que ésta puede definirse por la propia organización de una manera muy precisa. Y gracias a ello podremos establecer un sistema de indicadores objetivos que determinen si la meta marcada ha sido alcanzada o no. Sin embargo, esta manera de entender la felicidad en el trabajo, pone en el centro de atención a la empresa y no al trabajador, lo que, en teoría, no tiene nada que ver con el significado por el que el concepto de Gefe se ha popularizado.

Mo Gawdat, en su libro “El Algoritmo de la Felicidad”, viene a decir que la felicidad llega cuando la realidad iguala o supera las expectativas positivas que teníamos sobre algo. Partiendo de esta idea y teniendo en cuenta lo visto hasta el momento, es más que manifiesto que el propio concepto de Gefe es un despropósito, pues genera una expectativa sobre aquello que han de recibir de la persona que ostentan esta posición imposible de satisfacer.

El propio Carlos Martínez, presidente de IMF Business School, manifestó sobre la figura del Chief Happiness Officer que “debemos alejarnos del concepto hedonista del término y quedarnos con la función que desempeña este nuevo perfil al potenciar el desarrollo profesional y personal de los empleados, para que sean conscientes y sientan que lo que hacen aporta un valor, ayuda a alguien, tiene un propósito”. 

Para Aristóteles la felicidad tenía dos facetas: la hedónica –placer–, que es la que según Carlos Martínez el Chief Happiness Officer debe evitar, y la eudaimónica –una vida vivida–, que es la que él debe potenciar. ¿Cabe deducir entonces, que la función que debe preponderar en el Gefe es la de convencer al empleado de que su vida merece ser vivida por lo que contribuye con su trabajo en la empresa? Saca tus propias conclusiones…

Lee la siguiente parte del artículo pinchando aquí: ¿Realmente la felicidad del empleado produce mejores resultados en la empresa?

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El virus del Gefe (GErente de la FElicidad) va infiltrándose cada vez con mayor fuerza entre los diferentes profesionales y muy especialmente entre los de los departamentos de recursos humanos. El concepto ha saltado de los artículos y de los libros de management a la realidad. Existen centro de formación como Isavia, que en colaboración con la Universidad LaSalle International Graduate School, han puesto en el mercado titulaciones de “Leader Happiness Officer y de “Chief Happiness Officer”; e incluso empresas como el grupo Mahou-San Miguel, en el momento de escribir este artículo, cuenta en su organigrama con una gerente de la felicidad.

El concepto suena tan idílico y es tan políticamente correcto que no es fácil zafarse de su embrujo, y tratar de analizarlo de una manera objetiva. Sin embargo, el rigor con el que pretendo hacer mi trabajo me obliga a ello. Y en especial ante una figura como la que nos ocupa, cuya nomenclatura me deja en la mente cierto desasosiego, por lo fácil que resulta conectarla con el famoso Ministerio del Amor, de la obra de George Orwell “1984”. 

¿Qué es un Gefe? ¿Cuáles son sus funciones?

Existe cierta confusión en las redes sociales, y por ende entre los internautas, de lo que es un Gefe. Por un lado nos encontramos al Gefe como la contraposición al tradicional Jefe. En este caso podemos afirmar que el concepto Gefe intenta deglutir las características que hasta hace poco se atribuían al Líder, en una especie de lucha fratricida por la supremacía en el mundo conceptual del happy-flowerismo. Es decir, allí donde antes se decía Líder (en contraposición a Jefe), ahora se debe decir Gefe, pues éste reúne todas las características del líder, pero con una especial atención a la felicidad del empleado. Es muy ilustrativo ver como en las típicas infografías que enfrentaban al Jefe con el Líder, se han modificado y donde antes ponía Líder ahora pone Gefe. El Gefe es una especie de líder evolucionado –a la manera de los conocidos Pokemon–, un superlíder con un nuevo superpoder: el don de hacer feliz al que toca. 

Por otro lado tenemos al Gefe como mando dentro del organigrama de la empresa, algo así como un director de felicidad que se encuadra dentro de los departamentos de recursos humanos, y según se manifiesta por los diferentes medios que recogen la noticia de un estudio del IMF Business School, sus principales funciones son:

• “Escucha activa de los empleados. Es muy importante que sientan que son valorados y que su opinión importa. En esta cuestión juega un papel fundamental el especialista en felicidad, analizando y poniendo a disposición de los trabajadores los canales de comunicación adecuados que garanticen una respuesta a sus necesidades e ideas.

• Mantener un buen ambiente de trabajo. Debe asegurar la búsqueda de un equipo que conecte hasta asegurar un ambiente laboral agradable. También forma parte de sus tareas potenciar la retención de talento en las empresas.

• Fomentar el trabajo en equipo. El buen funcionamiento de los equipos es un síntoma del buen funcionamiento de una empresa, no solo a nivel productivo sino también en lo que respecta a la felicidad laboral.

• Realizar una breve encuesta de clima laboral entre sus empleados. Éste es uno de los métodos más eficaces para comprobar que las medidas y acciones puestas en marcha funcionan. Se recomienda realizarla de forma periódica cada 15 días.”

Iremos abordando cada una de estas funciones en los siguientes 3 artículos que, junto a este, componen la serie: «El Gefe: La Dictadura de la Felicidad». Pero, así a bote pronto: ¿ves alguna novedad en las funciones de esta posición?

Lee la siguiente parte del artículo pinchando aquí: ¿Felicidad del Individuo o Felicidad Corporativa?

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Hace unas pocas semanas, una antigua compañera de trabajo me llamó para que la ayudara en un conflicto que tenía con la última empresa donde había trabajado. Después de escuchar su relato y de analizar las pruebas que me facilitó, llegué a la conclusión de que tenía muchas probabilidades de que un juzgado calificara su despido como nulo de pleno derecho. Tras conversar con la empresa esta sensación se hizo aún más fuerte y mi experiencia me decía que contábamos con una posición de mucha fuerza para la negociación del asunto.

Sin embargo, recibí una llamada de mi amiga en la que me decía que no quería problemas con el que había sido su jefe, y que para ello aceptaría lo que la empresa le ofreció en un primer momento, e incluso si era necesario renunciaría a parte de la indemnización que la habían ofrecido.

Desde mi punto de vista, lo que estaba haciendo no era lógico e incluso iba en contra de sus propios intereses. No entendía a qué se debía esa reacción tan irracional. Empecé a hacerle preguntas para conocer cuál era el motivo real de este comportamiento, y tratar de conseguir que recapacitara. Después de varias evasivas, por fin, me dijo lo que realmente le sucedía: tenía miedo de que su jefe, pudiera ponerla en una “lista negra” y conseguir que nunca más volviera a trabajar, y que si emprendía cualquier negocio conseguiría hundirlo…

En sus palabras había más que miedo, sentía un pánico irracional que la dominaba, con el que la dominaban. Esta amenaza le había llegado de forma indirecta a través de ex compañeros de la empresa.

Durante unos minutos intenté convencerla de que eso que me estaba contando no tenía sentido, que esa persona no tenía esa capacidad de influencia. De ser así, esa persona estaría ubicada profesional y personalmente en otro nivel. Ella no quiso (no pudo) entrar en razón, aseguraba que él ya lo había hecho en otras ocasiones, y que ella no quería jugársela…

La empresa donde este individuo trabaja es una conocida compañía internacional, en la que, por supuesto, los comportamientos de amenazas, desprecios, vejaciones, etcétera, con los que éste se ganaba el temor de los suyos, no están (en teoría) permitidos. Sin embargo, todo su equipo los sufre y por todos es conocido.

Durante varios días no podía dejar de pensar en lo sucedido. ¿Cómo debería ser el ex jefe de mi amiga para conseguir que sintiera ese pánico tan irracional, y que la hiciera tomar decisiones en contra de sus propios intereses? Y a la vez, ¿cómo era posible que este tipo de individuos pudieran triunfar profesionalmente, y ostentar cargos de responsabilidad en una empresa tan prestigiosa como esa? 

El éxito de la maldad. 

Cualquier estudioso o práctico del liderazgo que quiera tener éxito en sus objetivos debe entender al ser humano como un ente complejo de relaciones sistémicas consigo mismo y con los demás. Por lo que, la llamada lógica formal, esa que tiene como una de sus normas la dicotomía entre verdadero o falso, es en la mayoría de las ocasiones inútil. 

Como podría decir Ortega y Gasset, el ser humano es él y su circunstancia. Y esta circunstancia está inserta en la mayoría de las ocasiones en una graduación, en la que pocas veces se enfrenta a un dilema simple de “blanco o negro”, y casi siempre ha de transitar en una escala de grises más o menos oscuros. 

Esto es lo que sucede con la maldad humana. Todos y cada uno de nosotros tenemos algo de maldad, aunque sólo sea por una cuestión de supervivencia. Sin embargo, como veremos más adelante, aquellas personas con unos indicadores más pronunciados de algunos de los rasgos que componen la maldad, no sólo tienen una mayor ambición por ocupar puestos de responsabilidad, sino que además cuentan con mejores habilidades y competencias para conseguirlo.

El doctor Delroy Paulhus, fue el creador del concepto “Tríada Oscura”. Según él, la receta de la maldad humana se elaboraba con tres ingredientes: la psicopatía, el narcisismo y el maquiavelismo. 

Se califica a las personas que tienen estos rasgos como malvados, como “humanos a los que les falta el alma”. Sin embargo, no debemos dejarnos confundir por los clichés que la literatura y el cine han ido forjando en la consciencia colectiva de este tipo de personajes, cuando nos encontramos con personas que tienen indicadores altos de estos rasgos, pero en un “nivel subclínico”, en al mayoría de las ocasiones somos incapaces de identificarlos.

El concepto “nivel subclínico” lo que quiere decir es que son personas adaptadas y funcionales, y de las que no se sospecha que tengan ese “lado oscuro”. Estos individuos están perfectamente integrados en la sociedad y cumplen como cualquier otro con sus responsabilidades familiares y laborales, a pesar de los daños que pudieran estar causando en su entorno. Nos los podemos encontrar en todos los ámbitos y niveles sociales y pasan desapercibidos, a pesar de los daños que hayan causado o puedan estar causando a algunas de las personas que se crucen en su camino.

Aunque pueda parecer extraño, su deficiencia emocional los convierte en sujetos muy eficientes e incluso especialmente funcionales dentro de nuestra sociedad. En muchas ocasiones, suelen ser personas muy brillantes, exitosas y admiradas, debido a su capacidad para acumular recursos, poder y control. Logran su éxito gracias a su pensamiento estratégico y frío, sus dotes para la manipulación, su capacidad de detectar y mimetizar emociones, su tenacidad, su constancia para conseguir lo que desean, etcétera.

Existe un inquietante estudio de la Universidad de Durham, Reino Unido,  en la que los investigadores Gregory Louis Carter, Anne C. Campbell y Steven Muncer, defienden la hipótesis de que las mujeres se sienten especialmente atraídas por hombres con los rasgos de personalidad que conforman la Tríada Oscura… Y no sólo las mujeres, pues diferentes autores defienden la idea de que hasta el 25% de los jefes cuentan con un alto índice de al menos uno de estos rasgos. 

De nuevo la empatía. 

Si buscamos un punto de conexión entre los diferentes componentes de la Tríada Oscura, rápidamente nos daremos cuenta de que todos ellos actúan como depredadores de otras personas y, cómo no, carecen de empatía.

Pero, no seamos simplones y hagamos un estudio un poco más profundo de lo que es la empatía. Comenzaremos por distinguir dos tipos de empatía completamente diferentes aunque complementarias:

La empatía cognitiva: es  la capacidad de comprender e inferir los afectos y las experiencias emocionales de los demás.“Entiendo tu situación”. Es una respuesta racional, en la que percibimos y comprendemos la emociones del otro. Es una habilidad que nos permite tomar perspectiva de lo que la otra persona está viviendo. Nos ayuda a “entender” a la otra persona. Este es el tipo de empatía que tienen las personas con alguno de los rasgos identificadores de la Tríada Oscura. Por lo que, sí son empáticos, aunque de una manera limitada, y utilizan la empatía de forma egoísta e instrumental, para conseguir sus objetivos de las personas que eligen como víctimas. Saben perfectamente qué es lo que tienen que decir a los demás y lo que éstos quieren oír, pero en absoluto lo sienten.

La empatía emocional o afectiva: es  la capacidad de sentir las emociones y los sentimientos de otras personas. Esta respuesta emocional tiene 3 componentes:

– Sentir la misma emoción que el otro.

– Angustia personal. Se refiere a los propios sentimientos al percibir la situación del otro.

– Sentir compasión por el otro.

Las personas con alguno de los rasgos de la Tríada Oscura, son incapaces de sentir este tipo de empatía. No saben lo que es la “preocupación empática”. No pueden experimentar los mismos sentimientos que su interlocutor –¿tal vez por una disfunción en el funcionamiento del área que contiene sus neuronas espejo?–.Suele decirse a este respecto que “se saben la letra, pero no la música de las emociones”. Esto facilita la cosificación de los demás, es decir, la deshumanización de las personas y el empleo de la crueldad con las mismas, como si fueran objetos.

Además de la insensibilidad emocional, otras características comunes son el egoísmo, el considerar a las personas como un medio y no como un fin, un carácter socialmente malévolo, la falsedad, la frialdad y una tendencia al auto-adulación.y sobre todo, la ausencia de psicopatología, en otras palabras, ausencia de enfermedad mental.

Los rasgos de la Tétrada Oscura.

Maquiavélicos: Si tuviéramos que definirlos en una única frase, una de las indicadas podría ser: “El fin justifica los medios”, o mejor dicho: “Mi fin justifica los medios”. Podemos reconocerlos porque son unos grandes cínicos, muy astutos y expertos en el arte de la manipulación. A pesar de ser racionales, calculadores y fríos suelen tener una gran capacidad para no mostrarlo de una forma demasiado evidente, al menos que tengas una relación constante con ellos; pues en ese caso descubrirás que, si es necesario, utilizan a los demás como un medio para conseguir aquello que se propongan sin ningún tipo de remordimiento. Todo lo que hacen tiene un fin, su propia satisfacción, por lo que, anteponen sus deseos o necesidades a los de los demás, aunque para asegurarse el control sobre los demás se esfuerzan por lograr que su compañía sea valorada.

El término maquiavélico tiene su origen en Nicolás Maquiavelo, autor de la obra “El Príncipe”, en la que expone la manera de adquirir y mantener el poder a través de la manipulación de los contextos sociales, teniendo como elemento central el propio interés.

Narcisistas subclínicos: El narcisista es un enamorado de sí mismo, con un alto grado de vanidad. Busca ser admirado continuamente y ser el centro de atención de los demás. Son egoístas y su concepción de que el mundo ha de girar a su alrededor, les hace pensar que tienen el derecho a conseguir lo que deseen de la manera que sea. Tienen una visión tan distorsionada de sí mismos, de sus capacidades, de sus competencias y de sus habilidades, que llegan a creer que su superioridad a los demás es tal que éstos han de amarlos y admirarlos. Cuando se les conoce suelen ser encantadores, lo que hace que los demás les aprecien mucho; el paso del tiempo les suele convertir en seres a los que se evita, e incluso a los que se repudia si no es posible no tener contacto con ellos. Disfrutan sintiéndose parte de los “elegidos” e intentan vincularse con gente importante, con fama y con poder; al mismo tiempo desprecian a los demás como seres inferiores, los consideran indignos no sólo de su compañía, sino también de lo que ellos valoran. Estos comportamientos suelen ser consecuencia de una profunda falta de autoestima, y de una inestabilidad emocional que les hace sentir siempre amenazados y desafiados por los demás.

Psicópatas subclínicos: Su maldad siempre tiene un objetivo, algo que desean conseguir, y este comportamiento es el camino más rápido o eficaz para lograr lo que desean. Sólo les importan sus propias motivaciones y deseos. Son plenamente racionales y conscientes de lo que hacen, por lo que su comportamiento es elegido; no es fruto de la pérdida de sus facultades mentales. Su conducta es el resultado de su elección en pleno uso de sus facultades, lo que les convierte en depredadores para aquellos que caigan en su punto de mira. 

Las características de la personalidad psicopática se traducen en tres tipos de problemas:

En sus relaciones con los demás: Son personas arrogantes, con un sentido desmesurado de autovalía, superficialmente encantadoras, que mienten con facilidad y manipulan a los demás.

En lo afectivo: fingen entender a los demás, sin embargo no pueden ponerse en el lugar del otro y sus afectos, es decir son insensibles e incapaces de establecer fuertes vínculos emocionales. Carecen de la capacidad para experimentar emociones y, por eso, no tienen sentimientos de culpa y son incapaces de empatizar emocionalmente.

En su comportamiento: muestran comportamientos irresponsables e impulsivos y frecuentemente ignoran o violan las normas sociales. Son irresponsables, impulsivos y mantienen relaciones parasitarias con los demás.

Alguno científicos defienden la idea de convertir esta tríada en un tétrada añadiendo un cuarto rasgo, el del sadismo.

Sádicos: Son individuos que disfrutan del placer de ser crueles. Desean hacer daño, hacer sufrir a su víctima en todas las facetas que sean posible. Encuentran excitante y placentero el acto de hacer daño a personas inocentes. Su objetivo es encontrar alguna víctima con la que satisfacer sus deseos, que ni mucho menos se limita a los sexuales. Ésta puede ser cualquiera, ya que buscan la crueldad física y/o psicológica gratuita, sin justificación, aunque requiera esfuerzo y no tenga beneficios aparentes.

Lo más terrible de todo es que este tipo de personalidades (narcisistas, maquiavélicos, psicópatas y sádicos) pueden afectar seriamente a la salud de las personas con las que se relacionan, especialmente si el malvado tiene una posición de poder jerárquico o emocional, sobre la víctima.

¿Cuál es la actitud de los departamentos de recursos humanos ante esta realidad? ¿Deberían detectar este tipo de perfiles en los procesos de selección? ¿Y qué habría que hacer una vez que están dentro de la empresa?

¿Quieres saber más sobre Maldad y Liderazgo? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Al recordar lo que os voy a contar todavía se dibuja en mi rostro una muy poco atractiva expresión de perplejidad ojiplática, rematada por un sonrisa entre malvada y burlona. Todo ocurrió en una reunión de trabajo de un equipo de dirección en la que, por los avatares de la vida, me encontraba presente. La persona que ostentaba la Dirección Financiera de la compañía, quien contaba con más de 25 años de experiencia en departamentos financieros de reputadas empresas internacionales, estaba explicando a uno de los responsables nacionales (de un departamento que nada tiene que ver con el de finanzas) los errores que se habían cometido respecto a la gestión de determinados albaranes y las consecuencias que ello podía tener. Todos los presentes teníamos claro que el error se había producido y que iba a tener repercusiones sobre la facturación. La reprimenda era más que justificada, aunque tal vez no fuera el mejor foro para realizarla. 

Rápidamente el desagrado se hizo manifiesto en el rostro del responsable nacional, se empezó a poner rojo, escondió la barbilla, apretó los labios, frunció las cejas y entrecerró los ojos. Se apoyó con ímpetu sobre la mesa, y señalando con el dedo índice al director financiero, le dijo –¡He estudiado lo mismo que tú! ¡Así que no me des lecciones, porque sé lo mismo que tú de finanzas y contabilidad!–. El silencio se apoderó de la habitación, a la vez que muchos de los presentes pensamos que si bien era cierto que tenían la misma titulación académica, uno contaba con más de 25 años de ejercicio profesional al más alto nivel, mientras que el otro nunca había trabajado en un departamento financiero… Las risas contenidas empezaron a desperdigarse por diferentes puntos de la sala, y alguien estuvo lo suficientemente rápido para cambiar de tema, antes de que aquello fuera a mayores.

Podemos definir al engreído como aquella persona con una tendencia espontánea a sobrevalorar sus propias capacidades, conocimientos y actos. Ser generoso (positivo) en la valoración de nuestras competencias puede tener efectos beneficiosos para quien goza de esta característica, ya que la autoconfianza le lleva a intentar hacer cosas, con lo que las probabilidades de éxito aumentan (al hacer muchas cosas, alguna debería salir bien, aunque sólo sea por una cuestión de estadística). Por otro lado, una autoconfianza sin fundamentos crea un autoengaño disfuncional que antes o después hará que se dé de bruces con la realidad, dejándolo desorientado y maltrecho.

El engreído suele ser inconscientemente incompetente, es decir desconoce que no sabe. Y es precisamente esa ignorancia sobre el tema en cuestión y sobre sí mismo, la que le lleva a menospreciarlo y sentirse capacitado, como el mejor, para afrontarlo.

Curiosamente el engreimiento, la ignorancia y la autoconfianza suelen ir de la mano, tal y como sentenció Charles Darwin al decir: “La ignorancia suele engendrar mayor confianza que el conocimiento”. Los problemas empiezan cuando empezamos a mezclar confianza y liderazgo… 

El gorila invisible.

En el libro “El Gorila Invisible”, Chabris y Simons, además de explicarnos que los errores más comunes de nuestra intuición residen en confundir correlación con causalidad, profundizaron en cómo la autoconfianza de una persona puede llegar a influir en la visión que el resto del grupo tenga de ella, y qué atributos tienen los que influyen sobre los demás. Así, llegaron a la conclusión de que “los líderes no eran los más competentes sino que adoptaban ese papel debido más a su personalidad que a su capacidad. Los individuos con personalidad más dominante tendieron a convertirse en líderes. Son los que hablan primero y con mayor vehemencia. Quienes poseen personalidad dominante tienden a exhibir mayor confianza en sí­ mismos y los demás toman su confianza como un indicador de habilidad aun cuando no sean mejores”. Es decir, vemos en el líder un nivel de confianza que nosotros tenemos sólo cuando estamos seguros de decir la verdad, o de saber qué es lo que estamos diciendo, y, por ende, creemos que cuando ellos muestran esta autoconfianza es porque saben…

El efecto Dunning-Kruger.

En un estudio realizado en la Universidad de Cornell, cuyos resultados fueron publicados en el Journal of Personality and Social Psychology de diciembre de 1999, David Dunning y Justin Kruger sentaron los principios del efecto Dunning-Kruger. 

“El efecto Dunning-Kruger es un sesgo cognitivo, según el cual los individuos con escasa habilidad o conocimientos sufren de un sentimiento de superioridad ilusorio, considerándose más inteligentes que otras personas más preparadas, midiendo incorrectamente su habilidad por encima de lo real. Este sesgo se explica por una incapacidad metacognitiva del sujeto para reconocer su propia ineptitud. Por el contrario, los individuos altamente cualificados tienden a subestimar su competencia relativa, asumiendo erróneamente que las tareas que son fáciles para ellos también son fáciles para otros.”

“La sobrevaloración del incompetente nace de la mala interpretación de la capacidad de uno mismo. La infravaloración del competente nace de la mala interpretación de la capacidad de los demás.”

Según Dunning y Kruger:

– Los individuos incompetentes tienden a sobrestimar su propia habilidad.

– Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer la habilidad de otros.

– Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer su extrema insuficiencia.

– Si aceptan ser entrenados para mejorar sustancialmente su propio nivel de habilidad, estos individuos reconocerán y aceptarán su falta de habilidades previa (pasando a ser conscientemente incompetentes).

¿Y ahora qué?

A pesar de lo que nos pueda parecer, vivimos en un mundo en el que lo absoluto no existe. Esta afirmación paradójica, es una prueba más de que las relaciones humanas están habitualmente dominadas por la paradoja, la contradicción y el autoengaño. En demasiadas ocasiones, algo que en un primer momento nos parece un hecho desafortunadamente negativo para nuestros intereses, se torna con el transcurrir de los días en un suceso tremendamente positivo. O, sin saber por qué, de repente empezamos a dudar de algo de lo que estábamos completamente convencidos.

¿Es posible que la autoconfianza de la que tan orgulloso estás, no sea más que fruto de tu ignorancia? ¿O, por el contrario, realmente se cimienta en hechos? .

Conseguir desarrollar una competencia de manera consciente no es fácil, requiere conocimiento, práctica y experiencia (o dicho de otra forma: saber, querer y poder). La autoconfianza más eficaz, es aquella que se sustenta sobre un autoconocimiento cierto, y una autoeficacia fundamentada en un talento real, contrastado y replicable. Y todo ello aderezado con la dosis necesaria de humildad, imprescindible para poder rectificar cuando es necesario. 

Si el axioma del sabio fue “sólo sé que no sé nada”, tal vez el del ignorante debería ser “no sé que no sé nada”…

¿Quieres saber más sobre Ignorancia y autoconfianza? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Esta obra te permitirá entender lo que comúnmente se conoce como “motivación”, desde una perspectiva mucho más amplia y, por lo tanto, mucho más eficaz. La mayoría de las personas tienen una visión unidimensional de lo que realmente hace que nos involucremos completamente con los objetivos que debemos conseguir en nuestro trabajo (y en nuestra vida personal). Esa visión unidimensional, como sabes, es la motivación. Sin embargo, tal y como descubrirás al leer este libro, para que las estrategias de gestión de tu equipo sean acertadas, debes construirlas con una perspectiva mucho más amplia, desde un enfoque tridimensional; es decir, no sólo debes tener en cuenta cómo motivar a los empleados, sino que además has de estar atento a la resistencia al cambio y al compromiso.

Prepárate para sentir una (r)evolución en tu manera de entender qué es lo que hace que las personas acepten y se adapten con mayor facilidad a los cambios; en tu capacidad para diseñar herramientas infalibles de motivación, para cada uno de tus colaboradores; en tu forma de lograr que el compromiso de tus empleados con sus objetivos personales y los del equipo sea capaz de vencer al más duro de los contratiempos, haciéndoles inasequibles al desaliento.

Al poner en práctica el conocimiento que vas a descubrir en las siguientes páginas serás capaz de:

– Crear estrategias eficaces de MotivAcción basadas en los tres componentes sobre los que se cimienta la verdadera involucración de cualquier persona con lo que hace: la motivación, la resistencia al cambio y el compromiso.

– Conocer las diferencias entre la motivación intrínseca y la extrínseca, y saber cómo y cuándo has de utilizar cada una de ellas.

– Superar tu propia resistencia al cambio, que te está impidiendo que hagas lo que tienes que hacer para convertirte en un jefe excelente, y para que alcances los objetivos profesionales y personales que te marques, mediante el dominio de las tres voces de la resistencia: la voz del juicio, la voz del cinismo y lavoz del miedo.

– Diseñar y gestionar un sistema de reconocimiento y recompensas de bajo coste y alto impacto adaptado a cada uno de tus colaboradores, que te permitirá obtener lo mejor de ellos en cada momento.

– Conocer, y de esa manera poder controlar, los cuatro tipos de resistencia al cambio que pueden darse en el comportamiento de una persona, y que la impiden poder sacar todo su potencial.

– Aumentar la resistencia a la frustración de todos y cada uno de los componentes de tu equipo. 

– Aprender a potenciar el compromiso de tus empleados contigo y con la empresa, a través de los valores y los principios esenciales por los que rige su comportamiento.

– Utilizar la emoción de base adecuada (miedo, rabia, dolor o placer) para que la persona esté completamente presente en el proyecto.

– Saber qué hacer cuando alguien de tu equipo esté “desmotivado”, y qué herramientas utilizar (de motivación intrínseca o extrínseca), para poder revertir la situación. 

Sé que la lectura de este libro producirá un gran cambio en tu manera de entender la motivación de las personas para conseguir sus objetivos o para enfrentarse a cualquier tipo de cambio. Aumentará tu autodisciplina, tu autoeficacia y tu autoconfianza como jefe, lo que impactará muy positivamente en tus resultados. Espero que disfrutes.

Puedes adquirirlo ya en Amazon en su versión eBook o papel aquí.

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Lo cierto es que se está viendo venir. Cuando a una persona o a un grupo la mayoría de la gente de su alrededor la alaba de una manera desproporcionada, por el potencial que tiene y no por lo actos que haya realizado o por los objetivos que ha alcanzado, es inevitable que, antes o después, todos esos elogios vacíos se tornen en una hostia de tamaño descomunal, por no conseguir satisfacer las expectativas que en ella se han depositado.

¿Son los millennials tan estúpidos como parecen?
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De una forma casi enfermiza, desde hace un tiempo, cada nueva generación es agasajada por las anteriores con una plétora de elogios sobre sus excepcionales capacidades para entender el presente y dominar el futuro a su antojo. Estoy convencido de que esta ceguera de las generaciones antecesoras está motivada exclusivamente por la deslumbrante luz de la juventud anhelada. Es un intento desesperado, ridículo y yermo de recuperar la lozanía perdida con el halago vacío a su actual poseedor.

Con los denominados millennials esta estulticia ha alcanzado niveles de récord por todo el mundo. Con muy poco que te esfuerces podrás encontrar en internet cientos, cuando no miles, de artículos, libros, estudios, documentales, etc., donde se afirma que estos individuos están dotados de una especie de superpoderes, que nos obliga a los demás a adaptar nuestro mundo a sus caprichos. Se les dota de unas cualidades por las que, no ya solo el mundo, sino el universo ha de amoldarse a ellos, pues son el centro de todas las cosas. Se les ha convertido en la unidad de medida de la sociedad actual.

Hemos convertido a los millennials en la unidad de medida de la sociedad.
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Personalmente he asistido a conferencias, charlas, mesas redondas y similar, en las que profesionales de recursos humanos de las más prestigiosas empresas del país –me quedo con las ganas de nombrarlas…–, de esos que tienen ya el culo pelado de tanta batalla profesional, competían vergonzosamente por declararse el más ferviente defensor, admirador y servil vasallo de esta divina generación. En esos foros he sido repudiado como si fuera el mismísimo demonio por no compartir la doctrina imperante, y simplemente defender que las relaciones humanas no han de ser una cuestión de generaciones, sino de personas.

Y, sin embargo, ahora el mundo está cogiendo impulso para arrear a los millennials un bofetón de tal magnitud que les abra los ojos a la realidad de una manera definitiva. Estoy convencido de que los antiguos grupies se tornarán en despiadados torquemadas que les despellejarán sin el más mínimo pudor.

Esta generación, que empezó a ver la luz en los años ochenta, comienza a perder el lustre de su radiante juventud, y la gran transformación del mundo que iban a realizar no termina de plasmarse. Las voces críticas empiezan a surgir como un leve susurro; y me atrevo a vaticinar, que en no mucho tiempo, se convertirán en un estruendo ensordecedor. Prueba de ello es la velocidad con la que se propaga en las redes sociales la entrevista a Simon Sinek, en la que expresa sus opiniones sobre los idolatrados millennials.

Simon califica a los millennials de caprichosos, indisciplinados, narcisistas, egoístas, desorientados, vagos, superficiales, infelices, deprimidos, sin autoestima y, lo peor de todo, de manera indirecta, les cataloga como incompetentes mentales e incapaces. Al arrebatarles la responsabilidad –en todos los sentidos– sobre su comportamiento y convertirles en víctimas inocentes de cómo los han educado, de la tecnología, de la impaciencia y de su entorno, en mi opinión, lo que hace es convertirles en una especie de débiles mentales sin la capacidad suficiente para entender el mundo real en el que viven y transformarlo. Esto no me parece justo.

Los millennials recibirán una hostia descomunal de sus idólatras.
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De la misma manera que, en su momento, defendí que no se deben gestionar a las personas por la generación a la que pertenecen sino por su individualidad. En estos momentos, justo antes de que llegue el tsunami de tortazos que se cierne sobre los millennials, he de decir que entre ellos, al igual que en cualquier otra generación hay grandes genios y petulantes ignorantes, héroes y villanos, gente corriente e individuos con talentos únicos, etc. Como no podría ser de otra forma, es una generación formada por personas, y por ello con todos los defectos y todas las virtudes que, por suerte o por desgracia, las personas tenemos. Y punto.

Pero, no te preocupes, no nos quedaremos sin generación a la que idolatrar. La generación Z, a la que algunos llaman generación V —por lo virtual—, está apunto de llegar a la mayoría de edad. Es fácil adivinar que en breve esta generación Z será calificada como la mejor preparada de la historia, que es la elegida para cambiar el mundo, etc…

Si quieres ver el video de Simon Sinek, pincha aquí.

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Referirnos a los empleados de la empresa como los “clientes internos” no es nada nuevo. Y menos desde el momento en el que empezó a tomarse en serio la imperiosa necesidad de toda empresa de trabajar su employer branding. Mezclando estas dos ideas (la del cliente interno y la del employer branding) con un poco de ganas de trabajar y de hacer las cosas bien; descubriremos que los equipos de recursos humanos tienen una gran cantidad de herramientas que se utilizan para la captación, fidelización, retención, etc., de clientes (de los que compran el servicio o el producto de la empresa) que son fácilmente extrapolables, y cuya eficacia y eficiencia están más que asumidas por el resto de departamentos de la compañía. Una de esas herramientas puede ser utilizar el más que conocido Net Promoter Score en RRHH.

El empleado como cliente interno, de la teoría a la práctica con elpeoncoronado.com.
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Perdonadme por la autorreferencia, pero creo que la manera en la que lo explico en el libro “Soy Coach – Cómo Vivir del Coaching con El Método Capitán PT” es bastante sencilla de entender y por eso reproduzco un pequeño extracto:

“Las mismas reglas que aplicamos a los coachees para que sean seguidores incondicionales, debemos aplicarlas a nuestros trabajadores para que también lo sean.

La forma de saber si tenemos “seguidores incondicionales” es preguntarles. Y la mejor manera de medirlo es con el Net Promoter Score (NPS). Hay que crear un Net Promoter Plan.

¿Qué es el Net Promoter Score?

Es un indicador con el que podemos medir la lealtad de tu coachee a tu marca. Se basa en hacer una única pregunta a los coachees encuestados: 

“¿Recomendarías nuestros servicios a un familiar o a un amigo?”

A la que ha de calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “No lo recomendaría” y 10 es “Lo recomendaría sin lugar a dudas”. Según los resultados, los coachees se clasifican en promotores, pasivos y detractores:

– Los que responden asignando 9 o 10 puntos: Promotores.

– Los que asignan 7 u 8 puntos: Pasivos.

– Los que otorgan 6 puntos o menos: Detractores.

Para obtener el resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, con el que se mide la calidad del servicio.

El índice Net Promoter Score puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un Net Promoter Score superior a 0 se percibe como bueno y un Net Promoter Score de 50 es excelente.”

Una herramienta tan sencilla y eficiente como lo es ésta, entra en competencia directa con diferentes herramientas de recursos humanos, en especial con las encuestas de clima laboral. Por supuesto que ambas pueden complementarse, pero, en caso de tener un presupuesto muy reducido, o de no disponer de un gran equipo, y tener que elegir qué hacer, la opción del Net Promoter Score es muy interesante, pues puede ser tan sencilla como una simple pregunta a través de un móvil y darnos, casi inmediatamente, una visión real de cómo es percibida la empresa en esencia por su trabajadores.

El Net Promoter Score de empleados contra la encuesta de clima laboral.
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Además, utilizar la estrategia de adaptar algunas herramientas de marketing y de operaciones al ámbito de los recursos humanos, nos permite, a los profesionales de recursos humanos, “vender” su implementación de una manera más sencilla; pues, no nos encontraremos con la habitual resistencia de los responsables de las otras áreas, puesto que ya conocen en qué consiste el Net Promoter Score y los beneficios que reporta su utilización.

Una última idea, ¿te imaginas sustituir la tan controvertida Evaluación 360, por un sencillo Net Promoter Score?

Gran parte del trabajo del departamento de recursos humanos se centraría en un Net Promoter Plan, el cual nos sería mucho más sencillo de elaborar; ya que, básicamente consistiría en copiar aquello que mejor se adapte y funcione con los empleados, de lo que ya se está haciendo con los clientes. Además, en las unidades de negocio, no verían los proyectos y las herramientas del recursos humanos como algo ajeno al negocio, pues tendrían el mismo formato, y se gestionarían de la misma manera que las herramientas de otros departamentos que ya utilizan en su día a día; y a las que están acostumbradas.

¿Qué otras herramientas de la gestión de clientes pueden utilizarse en la gestión de empleados? Espero impaciente tu respuesta.

¿Quieres saber más sobre Cómo Gestionar al Empleado Como a un Verdadero Cliente Interno? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Fue todo un placer poder participar el pasado 26 de mayo de 2017, como ponente, en la Jornada de Gestión de Instalaciones Deportivas de la FNEID (Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas) que se celebró en el seno de GYM FACTORY 2017.

A continuación podéis encontrar un video-resumen de la ponencia, cuyo título fue «Aspectos Laborales Prácticos en la Gestión de Instalaciones Deportivas». Y al final, en agradecimiento a vuestra atención os dejo un pequeño regalo…

Espero que haya sido de tu interés. Si lo prefieres, puedes tener acceso a tu regalo pinchando aquí.

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¿Por qué publicar un libro que es exactamente el mismo que el titulado “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya única diferencia está en el color de la portada, rosa en vez de naranja, y en el género en el que está escrito, femenino en vez de neutro?

Esta es una versión con la que pretendo rendir homenaje y mostrar mi apoyo a las mujeres, aprovechando el día internacional de la mujer trabajadora. Mi intención es colaborar en su lucha con tres de los desafíos a los que tienen que enfrentarse por el simple hecho de ser mujer: la conocida como “tasa rosa” (pink tax o woman tax), la desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas, y el cáncer de mama.

La tasa rosa.

Como sabrás, la conocida como tasa rosa consiste en el recargo extra que tienen en el precio algunos productos destinados a las mujeres. Es decir, el mismo producto es más caro, siendo básicamente el mismo, en la versión femenina que en la masculina.

Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. La versión de este libro escrita en femenino -aunque he utilizado indistintamente el femenino y el neutro a la hora de referirme a las personas que conforman tu equipo-, mientras que la versión titulada “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya portada es naranja, está escrita en neutro. Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. El precio de la versión “femenina” será siempre un 20% menor al precio de la versión “neutra”.

Contra la #tasarosa 20% de descuento en la versión «rosa» del libro DelegAcción
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La desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas.

Todas tenemos presente que cuanto mayor es la preparación y la experiencia que tiene una persona, más probabilidades hay de que alcancen los objetivos profesionales que se le planteen. Y cuanto más fiable es una persona a la hora de lograr lo que la empresa le pide, mayor es su interés en retenerla dentro de la organización. Estoy absolutamente convencido de que si una persona pone en práctica, el contenido de los cuatro (4) títulos que comprenden la colección Acciones de Liderazgo Líquido, sus competencias como manager se multiplicarán. Y con estas competencias, esa persona, será muy valorada en la empresa por lo que se potenciará su carrera profesional. Por este motivo, toda la colección Acciones de Liderazgo Líquido, se publicará en su versión “femenina” como Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino. Una mejor preparación de las mujeres, tendrá como consecuencia unos resultados mejores que los de los hombres, lo que forzará a la sociedad a la igualdad en las oportunidades y en las condiciones profesionales de ambos sexos.

En favor de la igualdad laboral, DelegAcción en Femenino. Un libro no apto para hombres.
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El cáncer de mama.

Según los datos a los que he tenido acceso, una (1) de cada ocho (8) mujeres, padecerán cáncer de mama a lo largo de su vida. Así que todos los medios que se tengan para su prevención, para la investigación de su tratamiento y cura, y para paliar sus efectos son pocos. Por ese motivo el 50% del total de los beneficios, que tenga anualmente, por todas las obras de la colección Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino, se dedicarán íntegramente a la lucha contra el cáncer de mama y sus secuelas.

Contra el #cáncermama, donación 50% de los beneficios de DelegAcción en Femenino.
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El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

¿Quieres saber más sobre la Colección Acciones de Liderazgo Líquido? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Esta es una de la preguntas a las que suele enfrentarse cualquier jefe, en el momento elegir a los miembros de su equipo. Una vez superado el análisis de las competencias y los valores que han de tener los candidatos a cubrir la vacante, suele estudiarse las posibilidades de «encaje» de éste con el resto del equipo. Sin embargo, muy pocas veces, por no decir nunca, nos detenemos en averiguar si el motivo por el que hemos elegido a la persona puede que sea el equivocado. Y que además, no seamos consciente de cuál ha sido en realidad. Esta ignorancia es lo que nos lleva al Liderazgo Endogámico.

Una de las anécdotas que cuenta Jack Schafer, ex agente del FBI, es que cuando comenzó a trabajara en la «empresa», existía entre muchos de los agentes una sorprendente similitud tanto físicamente como en la manera de pensar. Parece ser, que los seres humanos primero tomamos una decisión de manera inconsciente y después tratamos de encontrar la razón lógica que justifique lo decidido. Visto desde fuera, si hubiéramos sido nosotros quienes nos hubiéramos percatado de esta llamativa similitud, seguramente hubiéramos pensado que existía una intención en la similitud. Una planificación que obedeciera a un objetivo perfectamente estructurado. Nada más lejos de la realidad.

¿Deben parecerse los componentes de un equipo?

Aunque la pregunta pueda parecer peregrina, tiene mucha mayor repercusión de la que pueda parecer. Por supuesto, que la similitud entre los miembros del equipo tiene sus aspectos positivo. Sin embargo, haciendo un ejercicio de extrema generalización y simplificando, mi experiencia hace que me decante por la idea de que, en aquellos equipos en los que su trabajo se caracteriza por la perfección -procesos-, es preferible que se parezcan entre sí. Por el contrario, en aquellos en los que la creatividad es el valor fundamental, no suele ser recomendable que se parezcan demasiado. En este caso, la «homogeneidad» suele ser inversamente proporcional a la creatividad del equipo.

La explicación de esta «homogeneidad» es mucho menos científica de lo que, tal vez, nos gustaría pensar. Y, sin embargo, le da un toque de humanidad y de instinto animal que nos impide no esbozar una sonrisa. La causa de esta «pseudo-clonación«, no es más que la atracción (entendida en su sentido general, no la limites a la cuestión meramente sexual). Profundicemos un poco más en este a idea.

El psicólogo Harry Reis afirma en sus estudios, que la atracción se ve directamente afectada por la influencia de cuatro principios: El Principio de la Semejanza, el Principio de la Proximidad, el Principio de la Reciprocidad y el Principio de la Transferencia:

El Principio de Semejanza. El psicólogo Donn Byrne ha sido uno de los investigadores que han demostrado la certeza de este principio. Básicamente consiste en que las personas nos sentimos atraídas por personas semejantes a nosotros. Esta semejanza puede ser tanto física –hipótesis del emparejamiento de Bernard I. Murstein-, como intelectual o emocional –hipótesis del yo ideal de Norbert Wetzel-.

Principio de Semejanza: Sentimos atracción por personas semejantes a nosotros.
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El Principio de la Proximidad. Tenemos mas probabilidades de sentirnos atraídos por aquellas personas que están en nuestro entorno. En muchas ocasiones, no es necesario que exista ningún tipo de interacción, de contacto directo para que la atracción surja. Esto ocurre por el denominado «efecto de mera exposición«. Que podemos resumirlo en que: la exposición repetida a un estímulo, que en principio es neutro, produce atracción positiva hacia ese estímulo. Sin embargo, la excesiva exposición aun mismo estímulo puede producir el efecto contrario, y provocar repulsión en vez de atracción. 

Principio de proximidad: Sentimos atracción por las personas de nuestro entorno.
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El Principio de la Reciprocidad. Es tan simple como que le gustamos a aquellas personas a quienes pensamos que le gustamos. Los investigadores Marijane Lehr y Glenn Geher demostraron que el Principio de la Reciprocidad es más fuerte que el de la Semejanza de las actitudes.. Es decir, es bastante más importante sentirnos aceptados que sentirnos semejantes al otro.

Principio de Reciprocidad: Le gustamos a aquellas personas que nos gustan.
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El Principio de la Transferencia. En 1959 Stanley Schachter llegó a la conclusión que las personas, como es lógico, preferimos enfrentarnos a situaciones estresantes y angustiosas en compañía de otros seres humanos. Además esas situaciones estresantes o angustiosas nos producen las mismas reacciones físicas que cuando nos sentimos atraídos por otra persona, de tal manera que podemos llegar a transferir estas sensaciones de estrés o de ansiedad, a la otra persona como si nos sintiéramos atraídos por ella.

Principio de la transferencia: Hacemos responsable de lo que sentimos a quien nos acompaña.
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Liderazgo Endogámico.

Al hablar de Liderazgo Endogámico, a lo que me quiero referir es a aquellos comportamientos de los jefes cuya consecuencia principal es la creación de equipos a imagen y semejanza del jefe. Evidentemente, cuando la eficiencia nos pide la creación de un equipo homogéneo, nos encontramos ante una endogamia estratégica imprescindible para lograr el fin marcado. En cambio, cuando nos encontramos con un equipo endogámico consecuencia no sólo de la incompetencia del jefe, sino especialmente de su ego, el resultado suele ser devastador para los intereses de la empresa. Un ejemplo de esto, lo viví hace unos días mientras charlaba con la CEO de una importante multinacional, quien no se ruborizaba al comentar que el proceso de selección de un trabajador debe estar dominado por completo por su manager. El modelo productivo de esta empresa está determinado fundamentalmente por la creatividad. Sin hacer un estudio de campo demasiado amplio, cualquier observador puede darse cuenta de que en la compañía impera el «pensamiento único» establecido por la jefa, incluso en temas técnicos donde la competencia de sus colaboradores es bastante superior a la suya. Cualquier tipo de crítica a las ideas de la CEO es entendida como un enfrentamiento a ésta e incluso casi como un acto de sabotaje a los intereses de la empresa. El pensamiento crítico se silencia. Los empleados ejecutan órdenes erróneas, aún sabiendo desde el inicio que están destinadas al fracaso, por miedo al enfrentamiento y a ser catalogados como personas poco felices y amargadas que siempre se están quejando y viendo la parte negativa de la vida.

A este nivel de incompetencia no se ha llegado de manera premeditada. Es el resultado de la suma de pequeñas acciones erróneas. Un ejemplo evidente de cómo se puede llegar a eliminar el pensamiento crítico en una empresa a medio plazo, sin tener la intención consciente de hacerlo, es dejar que el proceso de selección esté en manos de un grupo de personas que sean homogéneas entre sí, pertenezcan a un único departamento y que, además, se asemejen a su responsable.

Las consecuencias negativas del Liderazgo Endogámico en empresas o departamentos donde debe imperar la creatividad son desastrosas. Por supuesto, una manera de evitar estos daños es conocer el comportamiento de los seres humanos y de los principios que nos guían. Otra es aplicar las Acciones de Liderazgo Líquido que demuestren su funcionalidad cada vez que las ponemos en acción correctamente.

¿Quieres saber más sobre el Liderazgo Endogámico? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Aunque sólo fue un pequeño fuego de artificio, hace no demasiado tiempo se puso de moda hablar sobre la responsabilidad de las empresas en la felicidad en el trabajo de sus empleados. La cuestión se llevó en algunos casos hasta el extremo de crear Departamentos de Felicidad -ya he comentado sobre este asunto en otro artículo de elpeoncoronado.com, por lo que si te interesa leerlo tan sólo tienes que pinchar aquí-. Es fácil compartir conmigo la opinión de que medir la felicidad de un colaborador no es una tarea sencilla y mucho menos precisa. Y siendo imprescindible en los tiempos que corren medir el ROI (retorno de la inversión) de cualquier acción en el mundo de la empresa, y por ende en el de los recursos humanos, lo más inteligente es buscar otro elemento que actúe positivamente sobre la «satisfacción» del empleado, y cuya valoración sea posible medir al menos con cierta precisión.

Una propuesta interesante puede ser el placer, pues es un elemento para cuya valoración la observación puede ayudarnos -lo que no quiere decir que sea tarea fácil-, y además puede medirse de manera puntual y aislada. Por supuesto que existen diferentes intensidades de placer, pero todos somos perfectamente conscientes de cuándo sentimos placer y cuándo no. Para lograr «satisfacer» a nuestros colaboradores, lo primero que tenemos que tener es una estado físico y mental perfecto, por lo que antes de nada tenemos que solucionar los problemas sexuales del liderazgo que podamos sufrir.

Los problemas sexuales del liderazgo.

Los problemas sexuales del liderazgo más comunes son seis, y en esta cuestión todos y cada uno de ellos pueden manifestarse con independencia del sexo del manager. Así que, si pensabas que tu sexo te libraba de alguno de estos problemas, simplemente estás equivocando, todos afectan por igual a hombres y mujeres.

1.- Disfunción eréctil. La disfunción eréctil del liderazgo es la incapacidad repetida de lograr o mantener una comunicación, sobre lo que las personas del equipo tienen que hacer, lo suficientemente firme como para tener una relación de liderazgo satisfactoria. Nos encontramos ante este problema cuando el jefe tiene una manifiesta incapacidad para delegar correctamente. Al no delegar con la técnica adecuada, el resultado obtenido queda lejos del esperado.

La disfunción eréctil del liderazgo es un problema de delegación.
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2.- Eyaculación precoz. La eyaculación precoz del liderazgo es una falta de control sobre el reflejo del liderazgo; por tanto, es un trastorno de la fase de gestión y control del esfuerzo del empleado durante la relación profesional.  Se manifiesta al asumir el jefe el trabajo de las personas de su equipo para «garantizar» el resultado. Quienes sufren de este problemas suelen ser fieles seguidores del axioma: «si quieres que algo se haga bien, hazlo tú mismo».

La eyaculación precoz del liderazgo es la falta de confianza en los resultados del equipo.
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3.- Anafrodisia. La anafrodisia del liderazgo, o falta de deseo de liderar, es un bajo nivel de interés en realizar las acciones de liderazgo líquido, en el cual un jefe no comenzará ni responderá al deseo de actividad de liderazgo por parte de sus colaboradores. La situación provoca insatisfacción y desmotivación, constantemente se formulan diversas excusas para evitar las acciones de liderazgo necesarias. Quienes padecen esta patología sexual de liderazgo, suelen intentar posicionarse como uno más del equipo, y culpar a los de «más arriba» de las decisiones impopulares. Se proclaman como simples mensajeros de las malas noticias, sin asumir nunca su responsabilidad.

La anafrodísia del liderazgo es la falta de responsabilidad sobre las decisiones tomadas.
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4.- Anorgasmia. La anorgasmia del liderazgo es la inhibición recurrente y persistente de la celebración por los éxitos del equipo, manifestada por su ausencia tras una fase de liderazgo adecuada, y producida a través de unos resultados adecuados a las demandas realizadas a sus empleados. Es el típico problemas de los jefes eternamente insatisfechos, lo que les impide disfrutar de los resultados y con ello olvidan la celebración de los éxitos que sus colaboradores logran.

La anorgasmia del liderazgo es la falta de celebración de los éxitos.
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5.- Vaginismo. El vaginismo del liderazgo es la dificultad de comunicar de manera estratégica con las personas de su equipo, debido a la contracción involuntaria de los músculos del liderazgo.  Para que el liderazgo se produzca de manera satisfactoria, es necesario una comunicación eficiente. El problema del vaginismo en el liderazgo se manifiesta en la incapacidad para afrontar las conversaciones fáciles y difíciles imprescindibles para las felicitaciones, las reorientaciones y las reprimendas de los empleados.

El vaginismo del liderazgo es la dificultad para comunicar de manera estratégica con el equipo.
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6.- Falta de lubricación. La falta de lubricación en el liderazgo es posiblemente el problema sexual del liderazgo más común entre los jefes inexpertos. Este problema se manifiesta en una asertividad excesiva, consecuencia de la falta de autoconfianza, provocada por una evidente carencia de eficacia, que se suele manifestar con intransigencia, egocentrismo y vehemencia por parte del manager.

La falta de lubricación en el liderazgo es consecuencia de una asertividad excesiva.
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Por supuesto, estos problemas tienen fácil solución si se aplican las acciones de liderazgo líquido adecuadas que voy compartiendo con vosotros en elpeoncoronado.com.

¿En algún momento has sufrido uno de estos problemas sexuales del liderazgo? ¿Los estás sufriendo en silencio? Si la respuesta es sí, ¿qué harás para solucionarlo?

¿Quieres saber más sobre el Los Problemas Sexuales del Liderazgo? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Aunque te parezca difícil de creer, casi ninguno de los malos jefes que has conocido, conoces o conocerás (en esta frase puedes cambiar el verbo conocer por sufrir, padecer, o algún otro similar) llega a su alto nivel de incompetencia de una manera premeditada. Todavía no he conocido a nadie que haya diseñado conscientemente un plan estratégico para convertirse en un mal jefe. Es más, no soy consciente de que exista ninguna formación o guía donde se ilustre a las personas para llegar a ser un mal jefe de manera voluntaria. Ser un mal jefe no está bien visto. No es una cualidad apreciada por la sociedad y de la que uno pueda jactarse orgulloso ante alguien que acaba de conocer, o incluso ante conocidos, amigos o familiares.

La cuestión es: si no se decide ser un mal jefe de manera premeditada, ¿cómo es posible encontrarlos con tanta facilidad? ¿A qué se debe? ¿Será un virus? ¿Un defecto genético que los afectados deben sufrir en silencio?

Uno no se suele convertir en un mal jefe de un día para otro, suele ser algo paulatino que puede dar su fruto en más o menos tiempo. No es mas que la suma de malas acciones de liderazgo realizadas en un periodo determinado, y que una vez han dado su fruto es muy difícil de erradicar.  En mi opinión, este es un claro ejemplo, o un elemento más que refuerza la idea de que el liderazgo no consiste en ser, sino en hacer (puedes profundizar sobre esta idea en el artículo titulado: «El lider no existe«).

Antes de pasar a ver el cuadrante del mal jefe, y de conocer cuáles son los ocho errores para convertirte en un mal manager, creo que es necesario explicar que los motivos por los que las personas se van convirtiendo en malos jefes. Estos motivos básicamente son tres: el temor a no ser apreciados por los demás, el tratar de evitar confrontaciones profesionales y conversaciones difíciles, y en especial el miedo a perder el puesto de trabajo.

Estos tres factores hacen que la transformación en un mal jefe sea una evolución sutil, casi imperceptible, pero cuando quieres darte cuenta el destrozo ya está hecho, y es muy difícil recomponer toda la confianza que se ha perdido con los colaboradores en el camino. Es como un virus silencioso que devasta tu competencia y tu talento como manager. De pronto, un día, te despiertas, te miras en el espejo y tomas conciencia de aquello en lo que te has convertido. Suele ser más el resultado de un no hacer en el momento adecuado, que el de hacer algo inapropiado. Aunque, por supuesto, hay de todo.

El mal jefe suele ser más resultado de no hacer, que de hacer lo inadecuado.
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El cuadrante del mal jefe.

El cuadrante del mal jefe es muy sencillo de entender. Como puedes apreciar en la figura de más abajo, en el eje de ordenadas están contrapuestas las acciones de Pensar y Hacer, mientas que en el eje de abscisas están contrapuestas las acciones de Ver y Decir.

En cada uno de los cuadrantes resultantes encontramos dos errores, cada uno de ellos resultado de la no realización de una de las acciones del cuadrante. De esta manera tenemos los ocho errores para convertirte en un mal jefe:

1.- Los errores del cuadrante Ver-Pensar son: la Disonancia y la Ceguera.

2.- Los errores del cuadrante Pensar-Decir son: la Mudez y la Irreflexión.

3.- Los errores del cuadrante Decir-Hacer son: el Incumplimiento y la Ocultación.

4.- Los errores del cuadrante Hacer-Ver son: la Incoherencia y la Pasividad.

1.- Los errores del cuadrante Ver-Pensar.

La Disonancia. La Disonancia consiste en no reconocer lo que vemos. Nos ponemos la ojeras, como los caballos de los picadores, y no nos permitimos que los hechos desmonten lo que pensamos. Es decir, dejamos que las presuposiciones que tenemos asumidas se impongan sobre la realidad. Como decía Hegel, “si la teoría no concuerda con los hechos, tanto peor para los hechos”.

La Ceguera. La Ceguera consiste en no ver lo que pensamos. Negamos nuestros prejuicios,  y aunque en la mayoría de las ocaciones son evidentes para cualquier observador que esté un poco atento, nosotros nos empeñamos en no asumirlo. Somos capaces de ver la paja en el ojo ajeno, pero no la viga en el propio.

Conoce los ocho errores del mal manager.
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2.- Los errores del cuadrante Pensar-Decir.

La Mudez. La Mudez consiste en no decir lo que pensamos. Evitamos mostrar nuestras opiniones por miedo a las consecuencias, o por falta de confianza en nosotros mismos. No somos conscientes de que la mayoría de las veces, el no expresar lo que pensamos suele acarrearnos el mal que tratamos de evitar.

La Irreflexión. La Irreflexión consiste en no pensar lo que decimos. Nos dejamos secuestrar por el poder de nuestra amígdala. En situaciones más o menos complicadas, respondemos desde la efervescencia emocional y no desde la sosegada razón. Suele ser consecuencia de la falta de autocontrol y en especial por la sobrevaloración de lo espontáneo.

3.- Los errores del cuadrante Decir-Hacer.

El Incumplimiento. El Incumplimiento consiste en no hacer lo que decimos. Es cuando nos comprometemos con algo y no lo cumplimos, o lo cumplimos de forma deficiente. Este error demuele la credibilidad que los demás tienen en nosotros.

La Ocultación. La Ocultación consiste en no decir lo que hacemos. Actuamos en la clandestinidad, en la mayoría de las ocasiones porque no seguimos los procesos, las normas o los valores de la compañía. Esta falta de acatamiento de las reglas suele se suelen dar o porque no los compartimos o porque pensamos más en los resultados, en el fin, que en los medios.

4.- Los errores del cuadrante Hacer-Ver.

La Incoherencia.  La Incoherencia consiste en no ver lo que hacemos. Nos negamos a reconocer la realidad de nuestro comportamiento. En especial las consecuencias de la falta de acción. Nos idealizamos a nosotros mismos, porque estamos más atentos a nuestras intenciones que a las consecuencias de nuestras acciones, o no acciones.

La Pasividad. La Pasividad consiste en no hacer ante lo que vemos. Permitirnos la injusticia, la iniquidad por evitar el problema, el enfrentamiento. Es cuando somos reticentes a tomar la iniciativa ante aquello que nos compete directamente, y no digamos nada si no afecta a nuestros resultados o a nuestro círculo de influencia, en este caso nos justificamos fácilmente, porque no actuamos ante el comportamiento indebido que afecta a otros.

Si no conoces el cuadrante del mal jefe, corres el peligro de serlo.
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¿Te has visto reflejado en alguno de estos ocho errores? Si la respuesta es sí, ¿qué harás para solucionarlo? Si la respuesta es no, ¿no estarás sufriendo de incoherencia?

¿Quieres saber más sobre el El Cuadrante del Mal Jefe? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Antes de que empieces a leer este artículo, me veo en la obligación de advertirte de que si no eres capaz de finalizar su lectura, es muy probable que estés afectado por el síndrome de la estupidez empresarial.

Me gustaría que durante un momento abrieras los ojos de la observación crítica y te fijaras en el comportamiento que muchos de los empleados tienen hacia su trabajo. La crisis ha sido devastadora para las empresas, no sólo desde el punto de vista económico, sino especialmente en su nivel de inteligencia. La inseguridad laboral y las dificultades para encontrar una alternativa al puesto de trabajo, hace que muchas personas se preocupen más en lo que tienen que hacer para no ser despedidos que en ser realmente productivos para la compañía. Es decir, mucha de la inteligencia profesional del capital humano de la empresas se está malgastando en evitar ser uno más de los que engrosan la lista de desempleados. Vamos, que las compañías están pagando a una parte importante de sus empleados un salario para que éstos se esfuercen en mantener su puesto de trabajo, y no en ser productivos para quien les tiene contratados. Esta es la primera prueba de que muchas empresas se están volviendo cada día más estúpidas.

La crisis ha devastado la inteligencia de las empresas, haciéndolas cada día más estúpidas.
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Como es obvio el futuro de un país está marcado por el nivel de inteligencia de sus ciudadanos. De hecho, existen interesantes estudios que inciden sobre la necesidad de aumentar el talento de las personas si se quiere mejorar las condiciones de sociales, económicas y personales de los habitantes de un país. Hay quien se atreven a decir que aumentando el talento existen más posibilidades, no ya de derrotar a la pobreza o a la precariedad social, sino incluso de aumentar la felicidad de las naciones. Permíteme que te recomiende el libro de José Antonio Marina, titulado «Objetivo: Generar Talento», de la editorial Conecta. (https://www.amazon.es/Objetivo-Generar-Talento-CONECTA-ANTONIO/dp/8416029261).

Partiendo de la premisa expuesta en el párrafo anterior, sobre la que todavía no tengo elaborada una decisión definitiva, es necesario que añadamos una segunda para, cuando menos, afinar y aumentar la precisión de las conclusiones a las que lleguemos. Esta segunda premisa es que el impacto que tienen las empresa sobre las condiciones de vida de los lugares donde se asientan, y por ende, de las personas a las que contratan y sobre las que influyen económicamente de forma indirecta es cada vez mayor. En algunos casos esta capacidad de influencia es incluso mucho mayor que el de la administración, ya sea local, provincial e incluso estatal. Estoy convencido de que se te ocurre más de un ejemplo en el que la capacidad de una empresa de transformar el entorno donde se estableces es mucho mayor que la de los poderes públicos; por recordarte uno bastante conocido, piensa en cómo ha afectado el establecimiento de las oficinas centrales de Inditex en Arteixo, A Coruña, en España.

De la misma manera que la existencia de empresas inteligentes son imprescindibles para el desarrollo de un país, el predominio de empresas estúpidas condenan al país al fracaso en un futuro más bien cercano. Por ello es responsabilidad de cada uno de nosotros estar atentos a que la empresa en la que trabajamos no se contagie de esta estupidez que se extiende como un virus, y que empieza a tener ya dimensiones de pandemia. En caso de que esto ya haya sucedido, estamos obligamos a poner los medios necesarios para revertir la situación. Siendo conscientes de que en caso de no hacerlo, tal vez conservemos nuestro puesto de trabajo durante algo más de tiempo, pero que el resultado final será condenarnos a un futuro de indigencia profesional, y de penurias sociales. Si crees que exagero, sólo tienes que recabar un poco de información sobre la situación en la que queda una zona cuando se produce el colapso de su principal fuente de riqueza.

El predominio de empresas estúpidas condenan al país al fracaso.
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¿Cómo reconocer si tu empresa está infectada por el Síndrome de la Estupidez Empresarial?

La manera de hacerlo es muy simple y es tan sencillo como pensar en tu empresa mientras recuerdas o lees de nuevo el cuento de Hans Christian Andersen, «El Traje Nuevo del Emperador». Por si no lo recuerdas completamente adjunto a continuación la sinopsis que puede encontrarse en la Wikipedia:

Hace muchos años vivía un rey que era comedido en todo excepto en una cosa: se preocupaba mucho por su vestuario. Un día oyó a Guido y Luigi Farabutto decir que podían fabricar la tela más suave y delicada que pudiera imaginar. Esta prenda, añadieron, tenía la especial capacidad de ser invisible para cualquier estúpido o incapaz para su cargo. Por supuesto, no había prenda alguna sino que los pícaros hacían lucir que trabajaban en la ropa, pero estos se quedaban con los ricos materiales que solicitaban para tal fin.

Sintiéndose algo nervioso acerca de si él mismo sería capaz de ver la prenda o no, el emperador envió primero a dos de sus hombres de confianza a verlo. Evidentemente, ninguno de los dos admitieron que eran incapaces de ver la prenda y comenzaron a alabar a la misma. Toda la ciudad había oído hablar del fabuloso traje y estaba deseando comprobar cuán estúpido era su vecino.

Los estafadores hicieron como que le ayudaban a ponerse la inexistente prenda y el emperador salió con ella en un desfile sin admitir que era demasiado inepto o estúpido como para poder verla.

Toda la gente del pueblo alabó enfáticamente el traje temerosos de que sus vecinos se dieran cuenta de que no podían verlo, hasta que un niño dijo:

«¡Pero si va desnudo!»

La gente empezó a cuchichear la frase hasta que toda la multitud gritó que el emperador iba desnudo. El emperador lo oyó y supo que tenían razón, pero levantó la cabeza y terminó el desfile.

En caso de que sientas que el cuento refleja perfectamente el comportamiento de los jefes y empleados de tu empresa ante su superior, que no te quepa la más mínima duda de que vives en una empresa infectada por el síndrome de la estupidez empresarial. Y si tú también repites este tipo de comportamiento, siento comunicarte que tú también estás infectado por el virus, y por lo tanto eres un estúpido empresarial -con todo mi cariño-.

A pesar de ello no todo está perdido y existen antídotos contra este virus que han de ponerse en práctica lo antes posible para garantizarnos que los daños sean los menos posibles. Estos antídotos son básicamente 3: el primero es combatir el muro 40, el segundo es crear el departamento de los abogados del diablo y el tercero es fomentar la desobediencia inteligente. Sobre ellos te hablaré en el siguiente artículo.

¿Quieres saber más sobre el El Síndrome de la Estupidez Empresarial? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Una de las maneras que tenemos los seres humanos de comprobar que vamos cambiando a lo largo de nuestra vida (no me atrevo a decir evolucionando, porque he comprobado demasiadas veces la involución de diferentes personas), es a través de la relectura de libros. Cuando volvemos a navegar por las páginas de un libro, nuestra manera de afrontarlo, de interpretarlo y de asimilarlo es completamente diferente a cómo lo hicimos la vez anterior, debido a que somos personas distintas.

Por razones que no vienen al caso, hace unos días tuve que volver a leer (¡una vez más!), el libro Fish! Lo que me llamó la atención en esta ocasión, y me inspiró para la escritura de este artículo, fue la “mala fama” que los departamentos cuyo trabajo se suele fundamentar en la perfección tienen en la literatura empresarial, en especial el departamento de administración y el financiero o de contabilidad (podríamos decir que sufren el estigma de los amantes de Excel), y por ende entre los managers y trabajadores asiduos a su lectura.

Los trabajadores de este tipo de departamentos suelen ser etiquetados como aburridos, apáticos, obsesionados con la seriedad y con el silencio, tristes y desdichados; sufren el estigma de los amantes de Excel. Por el contrario, los departamentos basados en la innovación suelen ser catalogados como departamentos divertidos, ruidosos, activos, donde la creatividad fluye, y donde la personas son alegres y felices. Por favor, sé sincero contigo mismo y contestaste a esta pregunta: ¿No has pensado tú esto mismo en alguna ocasión?

Financiero y Administración sufren el estigma de los amantes de Excel.
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Evidentemente las apreciaciones anteriores no son más que estereotipos que han de ser tomados con las mayores de las cautelas posibles. Sin embargo, es fácil encontrarse con personas de cualquier parte del escalafón, incluida la Dirección General, el Consejero Delegado y el Consejo de Administración, que toman estos estereotipos como si fueran una verdad absoluta. Lo que suele tener consecuencias desastrosas en las empresas que dirigen. Esta incompetencia empresarial, suele hacer que se soporte a estos departamentos obscuros como un mal necesario, que hay que sufrir por cuestiones legales.

Los departamentos obscuros que hay sufrir como un mal necesario.
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En más de una ocasión, personas que tienen esta tara en su manera de entender, no sólo el mundo empresarial sino incluso al ser humano, suelen llegar a elevar este tipo de creencias al absurdo de pensar que cualquier persona cuya tarea está basada fundamentalmente en la perfección, y por lo tanto en la repetición, no puede ser una persona feliz… Suelen dejarse llevar por razonamientos lineales a la hora de entender comportamientos humanos, y creen que la extroversión es un rasgo de alegría y ésta una prueba de felicidad; y por el contrario que la introversión es un característica de la tristeza y ésta un signo de desdicha.

Alegria y tristeza no tienen nada que ver con felicidad y desdicha.
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Al valorar a las personas desde esta miopía intelectual, manifiestan un completo desconocimiento de la inteligencia eficiente (talento) que toda empresa necesita para tener éxito en su andadura a largo plazo. En mi experiencia, este tipo de fundamentalismo tóxico suele ser más habitual en aquellos Directores Generales y Consejeros Delegados que han forjado su experiencia profesional en el área de operaciones.

El objetivo de este artículo es únicamente romper una lanza por las personas que realizan este tipo de trabajos, que sufren con dignidad las chanzas y bromas de sus “compañeros creativos”, que disfrutan cuando consiguen lo que buscan con una complicada fórmula de Excel, que se preocupan por los procedimientos, por la exactitud y por la honestidad de los datos. Desde aquí, simplemente ¡GRACIAS!

¿Quieres saber más sobre el El estigma de los amantes de Excel? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Cualquiera que haya leído media docena de libros sobre liderazgo, se habrá percatado por sí mismo de que la mayoría de ellos dibujan un mundo ideal, utópico (el pobre Tomás Moro no pudo zafarse de las garras de Platón), donde jefes, empleados y clientes suelen disfrutar de un final de cuento de hadas, en el que todos viven felices y comen perdices, gracias a la aplicación de las técnicas narradas en la obra en cuestión. Aunque estoy seguro de que no hay ni un ápice de mala intención, ni mucho menos, en los autores de estas obras, a las que podríamos catalogar como de liderazgo utópico; las consecuencias de este tipo de escritos en manos de personas que no han alcanzado un mínimo de madurez intelectual y profesional suelen ser desoladoras.

El pernicioso recorrido hacia el fracaso producido por la lectura de estos libros suele ser casi siempre el mismo: lectura, ilusión, expectativa, acción, realidad/resultados, desorientación, desilusión, decepción y en el peor de los casos despido…

Ilusión, expectativa, acción, resultados, desorientación, desilusión, decepción y despido…
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Una vez más San Agustín vuelve a tener razón: “el infierno está empedrado de buenas intenciones”, aunque en este caso es el propio infierno, el que se construye con la buena intención de ser el mejor jefe posible. Tal vez, una manera de no sufrir los efectos negativo de estas obras, y beneficiarse de sus bondades, sea enfocándolas desde un visión de liderazgo cacotópico.

Antes de nada, déjame que explique para aquellos que no lo conozcan en qué consiste la cacotopía o distopía, y para ello recurriré a la wikipedia, que en este caso es lo suficiente precisa y concisa como para conocer sin dudas a qué me estoy refiriendo:

El concepto de «distopía» proviene de la cultura anglosajona. En cuanto a la etimología, el término se acuñó a partir de los términos del griego antiguo δυσ- (düs) «prefijo de sentido negativo» y τόπος (tópos) «lugar, paisaje, escena». De acuerdo con el Oxford English Dictionary, el término fue acuñado a finales del siglo XIX por John Stuart Mill, quien también empleaba el sinónimo creado por Bentham cacotopía, del adjetivo κακός (kakós) «malo» y τόπος.

Ambos términos se basaron en el término utopía acuñado por Tomás Moro procedente de ευ- (eu) «prefijo que indica algo bueno o favorable» y τόπος, significando ‘buen lugar’, un lugar imaginario, no existente donde habita una sociedad idealizada.

Distopía o cacotopía son términos antónimos de utopía significando una ‘utopía negativa‘, donde la realidad transcurre en términos antitéticos a los de una sociedad (empresa, jefe, etc.) ideal, representando una sociedad (empresa, jefe, etc.) hipotética indeseable.

El Liderazgo Cacotópico es el contrario del Liderazgo Utópico.
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Dentro del Trabajo en Alta Performance una de las técnicas de problem solving que se utilizan para la resolución de problemas es Torcer para aprender a enderezar. Esta técnica en concreto es la que nos ayuda a ver la situación, en este caso las enseñanzas de la literatura empresarial, desde un enfoque cacotópico y no utópico.

¿En qué consiste «Torcer para aprender a enderezar«?

“Si quieres enderezar una cosa, primero debes aprender a retorcerla aún más”
Lao Tse

La lógica en la que se basa esta técnica es paradójica, pues parte del planteamiento de que, si cuanto más hago para mejorar algo más lo empeoro, tal vez dé resultado pensar en cómo empeorar la situación para descubrir la manera de mejorar. Es decir, lo que tenemos que hacer para utilizar correctamente esta técnica no es más que pararnos a pensar en cómo tendríamos que actuar para empeorar la situación.

Una vez que tenemos las respuestas, es posible que nos sorprendamos al descubrir que hay comportamientos en esa lista que realizamos y que por lo tanto somos nosotros mismos con nuestra manera de actuar quienes estamos complicando la situación.

Por otro lado, tan sólo tendremos que cambiar la frases de positivas a negativas o viceversa, para saber qué es lo que tenemos que hacer, o dejar de hacer para solucionar el problema. Por ejemplo, si hemos llegado a al conclusión que para empeorar la situación, lo que tenemos que hacer es no hablar con una persona en concreto, sin duda, la solución del problema pasará por hablar con esta persona.

Con esta sencilla técnica pasamos de un liderazgo de máximos, de ideales y por lo tanto prácticamente inalcanzable, a un liderazgo de mínimos, de pequeños pasos, de acción que producirá si se actúa de la manera adecuada como un generador de un cambio en la dirección que deseamos con el mínimo esfuerzo necesario.

De la misma manera que existen un Liderazgo Utópico y un Liderazgo Cacotópico, existen empresas utópicas y empresas cacotópicas, y en contraposición a todo ello… la cruda y dulce realidad.

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El 18 de noviembre de 2015, a las 11:30 de la mañana tuvo entrada en el Registro General de la Asamblea de la Comunidad de Madrid, la proposición de ley por la que se ordena el ejercicio de las profesiones del deporte en la Comunidad de Madrid. La iniciativa fue del Grupo Parlamentario de Ciudadanos y en concreto su artífice fue D. Roberto Núñez Sánchez.

Por ir directamente al grano  he de decir que personalmente estoy en contra del contenido de esta norma, tal y como ya transmití en persona a D. Roberto Núñez. Pero, no os preocupéis, en este artículo no me voy a dedicar a detallar todos y cada uno de los puntos que hacen que piense que esta proposición de ley no es más que un absurdo jurídico. Prefiero que seas tú quien saques tus propias conclusiones y por ello te recomiendo encarecidamente que la leas con detenimiento, y para que no tengas que buscarla aquí te dejo el link donde puedes encontrarla (proposición de ley presentada por Ciudadanos).

La finalidad de este artículo es proponer una manera diferente de afrontar el contenido de una futura ordenación del ejercicio de las profesiones del deporte en la Comunidad de Madrid.

Las dos facetas del deporte: Ocio y Salud.

En primer lugar hemos de ser plenamente conscientes de que la práctica del deporte tiene dos facetas completamente diferentes: por un lado está la simplemente lúdica, de recreación u ocio y por otro lado la vinculada directamente con la salud. Es importante entender este punto puesto que el enfoque reglamentario que propondré más adelante será diferente si se trata de una u otra.

Dentro de la faceta simplemente lúdica de la práctica del deporte englobaríamos a toda aquella actividad física cuya finalidad no sea el tratar alguna enfermedad diagnosticada o paliar sus síntomas, aunque su correcta práctica, como es evidente, tenga como consecuencia una vida más saludable. Por el contrario, entenderemos que la faceta de salud o sanitaria del deporte es aquella donde su práctica está prescrita por el médico correspondiente para el tratamiento de cualquier enfermedad o para la paliación de su sintomatología.

Teniendo esta distinción en mente, es de sentido común que el enfoqué sobre qué titulación ha de tener el profesional que se dedique a cada faceta del deporte sea completamente distinta. Si nos asomamos por un instante a la proposición de ley, veremos que aunque en teoría no es así, en la práctica prácticamente el 100% de los profesionales que se dediquen a este sector deben estar en posesión de la licenciatura o del grado en ciencias de la actividad física y el deporte. En mi opinión la mejor manera de organizar este punto es mediante la aplicación de un criterio de una formación mínima que garantice la seguridad de los clientes y usuarios en el práctica lúdica del deporte, y por el contrario ir a una formación de máximos en lo referido a la práctica sanitaria del deporte.

El deporte-ocio y el deporte-salud tienen que exigir una formación diferente.
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Empecemos por la formación y titulación mínima para los profesionales del deporte en su contenido de ocio. Para empezar quiero manifestar expresamente que estoy completamente a favor de que los profesionales de esta faceta del deporte han de tener unos conocimientos mínimos que garanticen la seguridad de los usuarios y la prevención de lesiones. ¿Cuál debe ser esa formación? Como seguramente sabrás, España ha adoptado el marco europeo de cualificaciones para el aprendizaje permanente (EQF), puedes encontrarlo en este link del Ministerio correspondiente (marco europeo de calificaciones para el aprendizaje permanente). Ajustado con este marco europeo, EuropeActive ha establecido una serie de formaciones, con validez internacional, que son las que deberíamos adoptar en la Comunidad de Madrid para el ejercicio de las profesiones del deporte, con lo que además se posibilita a estos profesionales de poder trabajar en otros países si así lo deseasen. Ateniéndonos a ello, la formación mínima que debería tener un instructor de clases colectivas, un monitor de sala o cualquier profesional que entre a un grupo de personas sería el EQF3, mientras que aquel profesional que quiera ser entrenador personal tendría que tener como mínimo una titulación en EQF4, que es lo que se necesita en muchos de los países de nuestro entorno.

Todo profesional del deporte ha de tener unos conocimientos mínimos para la seguridad del usuario.
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Por otro lado, en lo que se refiere a los profesionales del deporte en su faceta sanitaria o de la salud, estoy convencido de que compartirás conmigo que han de tener una formación lo más avanzada posible, por ello estas personas deberían estar en posesión del EQF7, lo que quiere decir que han de ser no sólo grados en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sino que han de haber superado con éxito su formación en un Master específico cuyo contenido sea la aplicación específica del Deporte para la Salud o del Deporte en el ámbito Sanitario. Ya que todos sabemos que dependiendo de el itinerario que se elija durante los estudios universitarios, un graduado en Ciencia de la Actividad Física y del Deporte, puede no haber tenido ni una sola hora de formación para el entrenamiento de poblaciones especiales.

La presencia física del profesional del deporte.

Un punto que puede pasar desapercibido, pero que sin embargo es crítico en la práctica del día a día del sector de deporte en Madrid, es si es imprescindible o no la presencia física del profesional durante el desarrollo de su trabajo. En la proposición sobre la que hablamos es imprescindible la presencia física del profesional, lo que puede tener como resultado cosas tan absurdas como que las clases colectivas virtuales, los videojuegos de práctica de ejercicio, las app para smartphones de entrenamiento, etc. fueran ilegales en la Comunidad de Madrid. En este caso concreto soy de la opinión de que no es necesaria la presencia física del profesional en aquellas actividades físicas relacionadas con la práctica lúdica, de ocio o recreativa del deporte (EQF3 y EQF4), mientras que es absolutamente imprescindible para cuando hablamos del deporte en el ámbito de la salud o sanitario (EQF7).

Teniendo todo lo anterior en mente, sería un primer paso para que los Master en Actividad Física y Salud (EQF7), en un futuro, pudieran ser integrados dentro del Sistema Nacional de Salud Pública, como pasó con los Psicólogos no hace demasiado tiempo.

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El pasado 15 de diciembre de 2015 tuve el enorme placer de presentar el libro Trabajo en Alta Performance, del que soy coautor, junto con Pedro Meireles Sobral, Belén Ortega Bellé y Teodomiro Capilla Bautista.

En la presentación explicamos en qué consiste la metodología del libro Trabajo en Alta Perfomance (TAP), cuyo subtítulo es Pragmática y Problem Solving en la senda de la Escuela de Palo Alto. A modo de breve introducción, podemos decir del  Trabajo en Alta Performance que es una metodología avanzada para fijar y alcanzar objetivos, mejorar el rendimiento y superar obstáculos, aplicable a diferentes ámbitos y contextos de la interacción humana. Teniendo como referencia principal los avances científicos impulsados por la conocida Escuela de Palo Alto, este libro puede ser considerado en dos partes fundamentales y complementarias. Inicialmente invita a un recorrido por sus raíces históricas, que van de la antigua sabiduría china hasta la más occidental sabiduría helénica, y por sus bases teóricas como la Epistemología Constructivista, la Teoría General de Sistemas y la Pragmática de la Comunicación (Paul Watzlawick). Seguidamente el lector podrá beneficiarse de la exposición detallada de un modelo replicable, tan riguroso en su estructura como flexible en su aplicación, compuesto por técnicas y estrategias orientadas a obtener más resultados con menos inversión de recursos, con éxitos comprobados tanto a nivel individual como colectivo.

Más es menos, esa es la clave del Trabajo en #AltaPerformance
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Aquí tienes uno de los ocho breves videos que se han creado para ayudarte a conocer mejor el contenido del libro Trabajo en Alta Performance.

Trabajo en #AltaPerformance usa la Acción-Investigación para conocer la situación del problema.
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Libro Trabajo en Alta Performance.

El libro está a la venta desde inicios de 2016, y con la compra de la versión en papel (de la primera impresión) tienes como regalo el e-book. Puedes adquirir la obra en cualquier librería de España y para el resto del mundo directamente en la web de la Editorial Tirant Lo Blanch. Hasta el momento en que lo adquieras, si deseas disfrutar de las primeras páginas del libro Trabajo en Alta Performance, pincha en la imagen del libro que aparece más abajo y tendrás acceso directamente a ellas de manera gratuita y sin necesidad de ningún tipo de registro.

Si tienes cualquier desafío que alcanzar, ya sea la solución de un problema o el logro de un objetivo, con esta obra dispondrás de un modelo que aunque está diseñado especialmente para situaciones profesionales, su efectividad en cuestiones personales es más que evidente.

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El pasado 19 de noviembre de 2015, tuvo lugar en Madrid el HR Experience Meeting organizado por ne Talent Institute. En este evento, por primera vez en España, 100 directivos de recursos humanos se encontraron para la generación de conocimiento y networking. Una parte del encuentro consistió en que 6 de esos profesionales de recursos humanos introdujeran con una breve charla, de no más de 6 minutos, el bloque de discusión que se daba inicio. Como director de RRHH de Basic-Fit, tuve la gran fortuna de ser uno de esos speakers, concretamente me pidieron que comentara sobre el tema Los desafíos del director de RRHH.

Para que aquellos que no tuvisteis la fortuna de asistir podáis conocer cuáles fueron mis reflexiones sobre este tema, aquí tenéis la charla completa.

¿Quieres saber más sobre las Los desafíos del director de RRHH? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Todos los que nos dedicamos al mundo de los recursos humanos antes o después nos hemos topado de frente con “La Teoría de los Dos Factores” de Frederick Merzberg, donde se diferencia entre los factores higiénicos o extrínsecos, y los factores motivaciones o intrínsecos. Como estamos hablando de Retribución Flexible (ya que este artículo pretende ser parte del eBook de Retribución Flexible ORH: Tickets Gimnasio), vamos a centrarnos en el salario. De todos es sabido que mi querido amigo Merzberg consideraba que al salario como un factor higiénico, y por lo tanto defendía que el salario, como factor extrínseco, cuando es óptimo sólo puede evitar la insatisfacción del empleado, pero no contribuye de manera consistente, estable y continua a la satisfacción del trabajador; aunque si es precario o insuficiente sí contribuye a la insatisfacción del trabajador.

Evidentemente, esta manera de entender el salario es limitada y simplista desde el mismo momento en que aparece la Retribución Flexible. A mi modo de ver, una de las grandes aportaciones que introduce en la gestión de personas esta imaginativa manera de retribuir por el esfuerzo laboral, es la posibilidad de diferenciar entre Retener y Fidelizar mediante el pago del estipendio.

La Retribución Flexible permite diferenciar entre Retener y Fidelizar con el pago del salario.
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Y tú, Retienes o Fidelizas con el pago de la nómina?

Por hacerlo simple, desde una posición puramente pragmática, podemos entender el concepto de Retención del empleado con el pago de la nómina, como el freno que ponemos para evitar que el empleado se nos marche. Es decir, cuando utilizamos el pago mensual por los servicios prestados a nuestros colaboradores como un elemento de Retención lo único que entregamos es dinero, es única y exclusivamente un intercambio crematístico carente del más mínimo componente emocional. Es algo lógico, racional y frío, aunque no por ello deja de ser imprescindible.

Sin embargo, cuando hablamos de Fidelizar al empleado con el pago de su nómina, podemos entenderlo como un acelerador que potencia el compromiso de éste con su empresa. Cuando utilizamos la Retribución Flexible de la manera adecuada, repito, de la manera adecuada (lo que significa personalizada) lo que entregamos cada mes es emoción, son soluciones a problemas, son momentos únicos pues entramos en el mundo de la experiencia y de lo emocional. Tampoco es que vayan a sonar violines, pero todos los que disfrutamos de Tickets Restaurant sabemos lo que supone sacar el talonario y decir: –esta la pago yo que tengo Tickets Restaurant.–

Una oportunidad de oro, plata y bronce.

Respecto a la posible evolución de la Retribución Flexible, que es sobre lo que realmente trata este artículo, hay una enorme oportunidad de aunar la Fidelización de empleados, la productividad de la empresa y la mejora de salud, y sorprendentemente todavía no se ha hecho lo necesario para que esta herramienta esté a disposición de empresas y trabajadores. Esta herramienta no es otra que los Tickets Gimnasio. No hace falta ser el director de recursos humanos de Basic-Fit, o el secretario de ASOMED, para saber los enormes beneficios que tiene para las empresas que sus empleados practiquen deporte. Sin embargo, permíteme que me apoye en unos pocos estudios para darle un poco más de solidez a mis argumentos, y no dejarlo sólo en manos del sentido común de mi querido lector, no es que no me fíe de ti, es que no me fío de él.

Los Tickets Gimnasio aunarían fidelización del empleado, mayor productividad y mejor salud.
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El primero de ellos es la “Valoración socioeconómica del Programa de Actividad Física para los Trabajadores de la Empresa Mahou-San Miguel”, realizado por el Consejo Superior de Deportes (CSD) y publicado el año 2012. donde se manifiesta que los empleados que practicaron deporte durante el estudio tuvieron:

• Menos Incapacidad Temporal (IT) por trabajador.
• La duración de la IT es menor.
• La pérdida de días/año es menor (la mitad que el resto de la plantilla).
• El 71% de los participantes ha notado una mejoría en su Motivación y Actitud en el puesto.

Por otro lado los responsables manifestaron que los miembros de su equipo que participaron en el estudio haciendo deporte tuvieron menor absentismo y mayor productividad; y una mayor seguridad en todos los aspectos.

Según el mismo estudio el ROI General del programa alcanzó una rentabilidad del 188%, y el ROI para la empresa llegó al 117%. De tal manera que el retorno bruto por € invertido para la empresa fue de 2,2€.

Aunque estoy convencido de que con los datos del estudio anterior cualquier responsable de recursos humanos estaría dispuesto a potenciar la práctica deportiva entre los integrantes de su plantilla, déjame que te resuma brevemente lo que se comenta en el “Plan Integral para la Actividad Física y el Deporte. Versión 1: Deporte en el Ámbito Laboral”, también elaborado por el Consejo Superior de Deportes.

Basta con echar un vistazo al principio del estudio para no tener la más mínima duda sobre la evidencia científica que existe hasta la fecha, de que la práctica deportiva periódica tiene grandes beneficios para la empresa, en concreto los trabajadores que practican deporte enferman menos y son más productivos. Sin ser exhaustivos podemos enumerar algunos de los beneficios que se mencionan en el estudio:

• Mejora del estado de salud y de la calidad de vida de los trabajadores.
• Reducción del absentismo laboral.
• Mejora en la capacidad de decisión.
• Mejora en el rendimiento y en la productividad.
• Mejora en las relaciones de los grupos humanos.
• Aumento de la satisfacción de los trabajadores.
• Etc.

El estudio presta especial atención a que la práctica deportiva produce la disminución en las bajas por enfermedad y un menor coste sanitario, lo que también beneficia al Estado y a las diferentes Comunidades Autónomas. Para demostrar estas dos afirmaciones los investigadores, se apoyan en las siguientes investigaciones internacionales:

• “Relación entre una actividad física moderada e intensa y las bajas por enfermedad leve en el puesto de trabajo”. K.I. Proper et al. Centro de inv. para la actividad física, trabajo y salud, Amsterdam. (British Journal of Sports medicine. 03/2006; 40(2):173-8).
• “Inactividad física y ausentismo en el ámbito laboral”. E. Martínez-López y J.F. Saldarriaga-Franco. Universidad de Antioquia, Medellín. (Revista Salud Pública. 10/2008, (2):227-238).
• “Relación entre la actividad física y los costes sanitarios”. H.Q. Nguyen et al. (Preventing Chronic Disease 2008, 5(1)).

El deporte no es una moda, es un hábito.

Por otro lado, da la sensación de que nos hemos vuelto todos locos, que estamos infestados por una especie de virus running (el correr de toda la vida). Calles, avenidas, parques y campos de nuestros pueblos y ciudades se ven invadidos por hordas de corredores que trotan de un lado a otro con la intención de mejorar su salud, perder un poco de peso o ponerse en forma para parecer más atractivos. Además surgen gimnasios como setas, allí donde existe un local que lo permita antes o después aparecerá un gimnasio de esos económicos, como los de la empresa para la que trabajo, Basic-Fit. Podría parecer que es una moda temporal, que pronto escampará y que las ansias de correr sin rumbo, o meterse en una clase colectiva a levantar peso, pedalear o bailar al ritmo de la música 2 ó 3 veces por semana se irán desvaneciendo… Pues no, no es una moda, el deporte se ha convertido en un hábito; como se desprende del “Anuario de Estadísticas Deportivas 2015”.

Para comprobar con los datos que aparecen en este anuario que la práctica deportiva no es una moda sino un hábito basta con fijarse en que, según el Instituto Nacional de Estadística, el ascenso interanual del gasto de los hogares vinculado al deporte ascendió en un 2,4%, pasando a ser el gasto medio por hogar en los bienes y servicios vinculados al deporte considerados fue de 233,8 euros, y el gasto medio por persona se situó en 92,3 euros.

En resumen, si el deporte se ha convertido en un hábito para los españoles, si los trabajadores que lo practican enferman menos y son más productivos para la empresa, y además se reducen los gastos en sanidad para la Administración del Estado y de las Comunidades Autónomas, los Tickets Gimnasio no es que sea una buena idea, es que es una necesidad que la sociedad está reclamando a gritos con su voz silenciosa.

Los Tickets Gimnasio son una necesidad para las empresas y empleados del siglo XXI
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El jueves, 22 de octubre de 2015, tuvo lugar en Madrid el Manager Business Forum 2015 (#ManagerRRHH y @Manager_Forum). Un año más, gracias a Interban Network y a Tatum, he tenido la oportunidad de ser invitado y asistir a las diferentes charlas que se desarrollaron a lo largo de la mañana. Cualquiera que prestara atención a lo que los distintos ponentes y participantes comentaban, e hilara las ideas que se iban diseminando intervención tras intervención, antes o después llegaría a la conclusión de que, en nuestro país, rrhh está en peligro de extinción, es un gigante con pies de barro que camina tambaleándose hacia un enorme lago, donde se irá hundiendo hasta desaparecer.

Si el departamento de recursos humanos fuera una persona, sería la típica soñadora que en su mente idea un mundo perfecto, donde el éxito no puede tardar en llegar gracias a las fantásticas ideas que su fecunda creatividad alumbra. Por ello, continuamente inicia nuevos proyectos con una gran ilusión, entusiasmo y energía; pero no cuenta con la constancia necesaria como para madurar ninguna acción concreta que asegure unos mínimos resultados de manera permanente. Un ejemplo de esto podemos verlo en los diferentes enfoques que durante los últimos años los profesionales de recursos humanos hemos intentado defender como guía de nuestro trabajo: No hace demasiado defendíamos que nuestro objetivo debía estar en medir y demostrar el ROI de nuestro departamento, después nos empeñamos en que lo importante era la gestión del engagement, a continuación quisimos ser como el departamento de marketing y seguimos la bandera de que debíamos aprender a “vendernos” como lo había hecho marketing y proclamábamos que a recursos humanos le hacía falta marketing, últimamente defendemos vehementemente que tenemos que ser los abanderados de la innovación en la empresa, a la par que otros estamos seguros de que la supervivencia de nuestro rol se sustentará sobre el desarrollo del concepto de “confianza” en nuestra empresa, en resumen, que ni estamos ni se nos espera en la visión estratégica de la empresa (por mucho que nos digan que sí, aunque sólo sea por que nuestro director general no se salga de lo políticamente correcto).

A #RRHH ni está ni se le espera en la visión estratégica de la empresa.
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El problema de recursos humanos es que pretendemos gestionar recursos (las personas) que no están directamente bajo nuestro círculo de influencia, aunque la mayoría de ellos estén en nuestro “círculo de efectos”. El resto de departamentos tienen un ámbito de influencia, por pequeño que sea, que le corresponde única y exclusivamente a ellos, por lo que realmente tienen capacidad no sólo de decisión sino también de implementación, supervisión y rectificación. La influencia de recursos humanos se limita a la posibilidad de influir en terceros para que implementen nuestros planes estratégicos. Seguimos buscando, pero, no encontramos nada tangible en la empresa que apropiarnos para justificar nuestra labor.

El problema de #RRHH es que pretende gestionar recursos que no están en su círculo de influencia.
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Los enemigos de recursos humanos.

Lo más «divertido» es que durante el Manager Business Forum, no hubo ningún remilgo en señalar quiénes eran los enemigos a los que se enfrenta recursos humanos para poder tener un territorio propio en el que reinar: el director general y el director financiero. El primero por no tomar en serio el trabajo de los afanosos directores de recursos humanos, y el segundo por haber recortado los presupuestos con los que los directores de recursos humanos quieren levantar su imperio. Además, estos segundos han sido elegidos por los consejos de administración de las empresas para ocupar la posición de directores generales en la ardua travesía de la crisis, limitando el papel del director de recursos humanos al de Mr. Hyde encargado de llevar a cabo las reducciones de plantilla necesarias para que la empresa no se «hunda».

La pregunta es: ¿hemos elegido a los enemigos adecuados para hacer de nuestro departamento una pieza fundamental dentro de la empresa? La respuesta, en mi opinión, es no. Sobre todo si tenemos en cuenta el hecho de que el resto de las personas de la compañía no confían en nosotros, después del papel de implacables sicarios que hemos desempeñado en la “era de los recortes” (y encima alguno de nosotros nos empeñamos ahora en ser los abanderados de que la confianza sea la piedra angular de la empresa en el futuro. ¡Tenemos un par de bemoles!).

#RRHH pretende transformarse de implacable sicario a abanderado de la confianza.
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Existe alguna esperanza?

Como no quiero que se me tache de pesimista, criticón y simplista, no quiero terminar este artículo sin aportar al menos un par de ideas de posibles soluciones que saquen a nuestro enfermo de la U.V.I. La primera de ellas será tener como objetivo la transformación de la estructura de las empresas del tradicional esquema jerárquico en un modelo matricial, donde recursos humanos pueda elevar su influencia en la toma de decisiones al mismo nivel que el resto de departamentos. La segunda es desarrollar en las empresas una cultura de la mediación en los conflictos que suelen surgir entre departamentos, secciones, etc. y donde recursos humanos se convierta en el mediador que vela por los intereses de la empresa.

Ya se que ninguna de estas dos soluciones son la panacea, pero tenemos al enfermo en estado crítico, y o hacemos algo inmediatamente o con el siguiente resfriado se nos muere…

¿Quieres saber más sobre  RRHH está en peligro de extinción? Ponte en contacto conmigo aquí.

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¿Te imaginas que el lunes por la mañana, justo unos minutos después de llegar a tu trabajo, tu jefe te reclama a su despacho, y con una eficiente técnica para conversaciones difíciles (Acciones de Liderazgo Líquido) que ha aprendido en el blog de elpeoncoronado.com, te reprendiera por llegar sobrio al trabajo? Sí, has entendido bien. Te echan la bronca por no estar borracho, y la reprimenda sería más o menos así: “Fulanito, quiero que sepas que estoy muy decepcionado con tu actitud. Es la segunda vez en lo que va de mes que NO has llegado borracho, cuando sabes perfectamente que tienes que beber para trabajar mejor.” Imagino que una situación como ésta puede parecerte absurda, sin embargo, tal vez, cuando termines de leer este artículo tu convencimiento será menos rotundo, (¿te juegas unas cervezas?).

Todo comenzó, según cuentan las malas lenguas que llenan de contenido a Google, con el conocido Steve Ballmer. Parece ser que a finales de los años 80, mientras este caballero trabajaba para Microsoft, empresa de la cuál llegó a ser CEO sucediendo al mismísimo Bill Gates, “descubrió” lo que se conoce como “Ballmer Peak” o “Pico de Ballmer”. Resumiendo mucho y para que todos lo entendamos, viene a decir que aquellos programadores informáticos que realizan su tarea con una tasa de alcohol en sangre entre 0.129 y 0.138 ven multiplicados sus resultados, como si hubieran bebido de la marmita de nuestro adorado Panoramix. La gráfica que explica este fenómeno sería como la que sigue:

Como sabéis en este mundo hay gente pa’ tó, por lo que no te sorprenderá que me preguntase:-Beber para trabajar mejor, ¿Y si fuera cierto? Todos nosotros podemos enumerar a más de un gran hombre que creó su obra maestra bajo el influjo del alcohol, e incluso unido a algún otro tipo de drogas. ¿Y si estas hazañas de la humanidad no fueran más que la consecuencia de una correcta ingesta de alcohol? Estoy convencido de que Hemingway estaría de acuerdo conmigo. Pues dicho y hecho, comencé a investigar y me topé con un estudio que Andrew F. Jarosz, Gregory J. H. Colflesh y Jennifer Wiley publicaron en el año 2012 en la revista «Conciousness and Cognition». Los autores parten de que existen diferencias en la función ejecutiva si ésta se centra en la Solución Analítica de Problemas (Analytical Problem Solving) o bien en la Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving).

¿Es el alcohol responsable de algunas grandes obras de la humanidad?
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Sacrificando la precisión absoluta en aras de la brevedad, podemos decir que la Solución Analítica de Problemas es aquella en la que debemos afrontamos el problema que tenemos delante desde un enfoque lógico-formal, racional, lineal y/o con el manido sentido común. Sin embargo, cuando nos referimos a la Solución Creativa de Problemas el tipo de procesos mentales que ponemos en juego son divergentes, por asociación, paradójicos y/o de pensamiento discontinuo.

Es de destacar que en la función ejecutiva superior cuanto mayor es la concentración consciente o controlada, menor es la posibilidad de que surja la creatividad. Lo que por otra parte conlleva que al aumentar nuestro foco consciente en un tema concreto, es más improbable que elementos de información periférica nos distraigan. De la misma manera, es razonable sugerir que en la Solución Creativa de Problemas, cuanto menor es la concentración (atención) consciente o controlada, mayores son las probabilidades de que surja la creatividad y con ella la solución al problema.

Cuanto menor sea la concentración consciente, mayor es la posibilidad de ser creativos.
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2 + 2 = 4. Pero, cuerno + caballo = unicornio.

Si volvemos al tema que nos ocupa, que no es otro que cómo afecta el consumo de alcohol a nuestro rendimiento, o si debemos beber para trabajar mejor, hay razones más que probadas para creer que el consumo de alcohol afecta a nuestra capacidad de concentración. Existen diferentes estudios (Josephs & Steele, 1990 y Saults, Cowan, Sher & Moreno, 2007) donde se prueba que el consumo de alcohol disminuye nuestra capacidad de concentración consciente o controlada, si no te lo crees es fácil experimentar con uno mismo el acierto o no de los resultados de este estudio (que NO te estoy diciendo que lo hagas). Por otro lado, existe otra serie de estudios (Sayette, Recicle & Schooler, 2009) en los que se demuestra que un nivel moderado de alcohol en sangre (0,07) reduce la atención consciente y facilita la posibilidad de pensar fuera de lo cotidiano. Con todo ello, podemos atrevernos a sugerir que un consumo moderado de alcohol puede en efecto reducir la concentración consciente y controlada, permitiéndonos entrar en un estado de concentración (atención) difusa, lo que facilita el pensamiento lateral y con él una mayor eficacia de las herramientas de Solución Creativa de Problemas.

Beber con moderación facilita la Solución Creativa de Problemas. #LiderazgoLíquido
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Imagino que te estarás preguntado si es posible lograr los mismos éxitos en creatividad sin el pernicioso consumo de alcohol, la respuesta es sí y por eso hemos creado el Trabajo en Alta Performance, pero eso os lo contaré en otra ocasión.

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La reacción es siempre la misma, los ojos se abren como platos y de repente la atención de mi interlocutor se enfoca en mi con la avidez de un adicto, cada vez que comento que soy experto en Técnicas Avanzadas de Comunicación Persuasiva aplicadas al entorno empresarial. No suele escucharse que una persona diga “ mi empresa me persuade para ser más productivo y que esto me haga feliz. Además, lo hace fenomenal y me siento muy orgulloso por ello”, y sin embargo este es uno de los principales objetivos de todos y cada uno, repito, de todos y cada uno de los departamento de Recursos Humanos. El objetivo no consiste en que los empleados de su empresa repitan esta frase, sino en que aúnen productividad y felicidad, pues dicho de esta manera suena mucho más… correcto.

Los más mojigatos suelen reprocharme que incito a los jefes a manipular a sus empleados para lograr sus objetivos personales, del departamento o de la empresa y que eso no es ético. Suelo ponerme muy serio, de repente esbozo una sonrisa y contesto que no incito a nadie a manipular, que las personas (todas) ya somos manipuladoras y que mi labor consiste simplemente en hacerles conscientes de ello, y a partir de hay les ayudo a lograr su objetivo de una manera más eficiente. Como ya compartí con vosotros en varios artículos de elpeoncoronado.com, el trabajo de un jefe consiste en hacer que las personas de su equipo hagan y no en hacer que las personas de equipo sean. Es imposible hacer que los otros hagan sin unas mínimas competencias para persuadir o manipular.

Adulterando lo que aprendí del maestro Warren, suelo decir que la habilidad de un jefe para persuadir o manipular a sus colaboradores es directamente proporcional a su capacidad para aceptar la verdad de la naturaleza humana.

La habilidad para persuadir es directamente proporcional al conocimiento de la naturaleza humana.
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¿Cuál es la diferencia entre persuasión y manipulación?

Antes de seguir leyendo, piensa durante un instante cuál es para ti la diferencia entre persuadir y manipular.

Muchas de las personas a las que pregunto suelen decirme que la persuasión está basada en la lógica, en la razón, en lo objetivo, mientras que la manipulación se fundamenta en trampas, trucos y artificios verbales. Otra manera de responder parecida a la anterior es aquella de los que aseguran que la persuasión se cimienta en el respeto de lo ético y de lo moral, del interés común, mientras que la manipulación hunde sus raíces en el espurio interés egoísta. Vamos que la intención del comunicador marca la diferencia. Son pocos los que admiten que son incapaces de reconocer la diferencia entre persuadir y manipular. Pero, sin lugar a dudas, mi respuesta favorita es la que defiende que persuadir es lo que uno hace, y manipular lo que hacen los demás…

Ya he dicho más arriba que la capacidad de un jefe para persuadir o manipular es directamente proporcional a su capacidad de aceptar la esencia de la naturaleza humana y en especial estas dos crudas verdades:

1.- Todos somos manipuladores. Sólo unos pocos aceptamos esto, la mayoría somos hipócritas, lo que afecta a nuestra efectividad en la comunicación con los demás. Tenemos que ser conscientes que cada vez que intentamos cambiar los pensamientos o los comportamientos de uno de nuestros colaboradores intentamos manipularlos. Es posible que la persuasión sea la herramienta que usamos para manipular, pero sea como sea lo que deseamos es que el otro haga lo que nosotros queremos, aunque nos digamos que es lo correcto.

Todos somos manipuladores. Aprende a hacerlo eficazmente.
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2.- Todos pensamos que nuestros principios morales y éticos son los correctos. Nuestro mayor impedimento para comprender y persuadir en el comportamiento humano es que nuestro sentido de la moralidad y de lo ético nos influye inconscientemente distorsionando como percibimos a los otros, lo que tiene como consecuencia que inevitablemente se altera la manera en la que interactuamos con ellos. Lo hacemos desde nuestro punto de vista y no desde el de nuestro interlocutor, condenándonos al fracaso.

Mejora tu PERSUASIÓN eliminando la distorsión de tus valores morales y éticos.
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Si eres incapaz de aceptar la crudeza de estas dos verdades sobre la naturaleza humana, entonces tu capacidad para ser un buen persuasor o manipulador es bastante limitada, y lo peor de todo es que cuanto más incapaz para persuadir o manipulara eficazmente,  más sencillo es que caigas bajo los influjos de un buen persuasor o manipulador. La ignorancia te convierte en una presa fácil.

Teniendo en mente la pequeña pincelada que te acabo de dar sobre el arte de la persuasión y de la manipulación, es indiferente que consideres ético o no que las empresas utilicen Técnicas Avanzadas de Comunicación Persuasiva para lograr que sus empleados rindan como esperan. Lo importante es que te apresuren en conocer y dominar estas técnicas, ya sea para utilizarlas en caso de que consideres que un jefe debe persuadir a sus trabajadores, ya sea para defenderte de aquellos que las utilizan contigo para manipularte. Tú decides, pero piensa que la ignorancia no te protege de sus efectos sino todo lo contrario.

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A lo largo de los últimos meses, he recibido decenas de correos electrónicos vuestros en los que me pedíais que hiciera pequeñas píldoras de formación donde abordara, desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, temas cotidianos a los que debe enfrentarse cualquier manager. Siguiendo vuestras peticiones aquí tenéis este video (de 6:42 minutos de duración), que es una píldora formativa en la que os hago una breve introducción sobre cómo delegar eficazmente en seis sencillos pasos.

Cómo delegar eficazmente en seis pasos:

El proceso de delegación es extremadamente sencillo y eficaz si sigues los seis pasos que te describo continuación:

Delegar beneficia seriamente tu salud profesional y la de tu equipo.
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Paso uno: Comunica la tarea. Describe exactamente qué es lo que quieres que se haga, cuando quieres que este hecho, y cuáles son los resultados que esperas.

Paso dos: Explica el contexto de la tarea. explica por qué es necesario hacer esa tarea, qué es lo que la hace importante para alcanzar los objetivos establecidos, Y cuáles son las complicaciones que pueden aparecer mientras se está realizando.

Aprende a DELEGAR siguiendo los seis pasos de @ElPeÓNCoronado
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Paso tres: Establece los estándares. Llega un acuerdo sobre cuáles son los estándares de calidad, el nivel de resultado, y demás variables necesarias para determinar si la tarea se ha realizado de forma satisfactoria o no. Tienes que asegurarte de que estos estándares son realistas y alcanzables.

Paso cuatro: Delega autoridad. Delega a tus colaboradores la autoridad necesaria para realizar las tareas asignadas, tienen que poder alcanzar el objetivo establecido sin tener que recurrir continuamente a ti para obtener el permiso necesario cada vez que se encuentran ante una decisión que afectan a la tarea en concreto.

Paso quinto: Da apoyo. Determina los recursos necesarios para que tu colaborador pueda realizar la tarea. Seguramente que para lograr el éxito esta persona necesite tiempo, formación, información, o cualquier otro tipo de recurso, asegúrate de tener planificado por adelantado los recursos que va necesitar y la manera de cómo conseguirlos.

Delegar sin que la persona tenga los recursos mínimos necesarios, es condenar al fracaso
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Paso sexto: Logra compromiso. No es suficiente con asignar la tarea, tienes que estar seguro de que tu colaborador acepta el reto de alcanzar el objetivo. Confirma que este ha comprendido perfectamente cuáles son las expectativas que tú tienes respecto al resultado final, para ello haz que te repita lo que le has pedido. No avances en la delegación hasta que se haya comprendido perfectamente en qué consiste lo que esperas de él y hasta que el compromiso con el objetivo sea total.

Delegar beneficia tanto a los trabajadores como a los managers cuando se realiza correctamente. La pregunta es si te atreves a delegar más en tu equipo.

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Posiblemente este sea uno de los párrafos más lúcidos que existen en la literatura sobre la falsedad del éxito:

“Vivimos en una sociedad sombría. Tener éxito, esta es la enseñanza que, gota a gota, cae de la corrupción a plomo sobre nosotros. Dicho sea de paso, el éxito es una cosa bastante fea. Su falso parecido con el mérito engaña a los hombres. Para la multitud, el triunfo tiene casi el mismo rostro que la supremacía. El éxito, ese sosia del talento, tiene una víctima a quien engaña: la historia. (…) En nuestros días, ha entrado de sirviente en casa del éxito una filosofía casi oficial, que lleva la librea de su amo y hace oficios de lacayo en la antecámara. Tened éxito: tal es la teoría. Prosperidad supone capacidad. Ganad a la lotería y sois un hombre hábil. Quien triunfa es venerado. Naced de pie, todo consiste en eso. Tened suerte y tendréis el resto; sed felices y os creerán grandes. aparte de cinco o seis excepciones inmensas, que son la luz de un siglo, la admiración contemporánea no es sino miopía. Se toma lo dorado por oro. No importa ser advenedizo, si se llega el primero. El vulgo es un viejo Narciso que se adora a sí mismo, y que aplaude todo lo vulgar. Esa facultad enorme, por la cual un hombre es Moisés, Esquilo, Dante, Miguel Ángel o Napoleón, la multitud la concede por unanimidad y por aclamación a quien alcanza su fin, sea quien fuere. (…) que un eunuco llegue a poseer un harén; que un militar adocenado gane por casualidad la batalla decisiva de una época; (…) no importa: los hombres llaman Genio a esto (…) Confunden con las constelaciones del abismo las huellas estrelladas que dejan en el cieno blando de un lodazal las patas de los gansos.”

“Los Miserables” de Victor Hugo

El texto anterior es un claro reflejo de nuestra sociedad actual, a pesar del tiempo que ha transcurrido desde que el genial Víctor Hugo lo escribiera. Esto hace que nos planteemos la posibilidad, por no decir que tenemos la certeza, de que el ser humano tiene cierta tendencia natural a valorar el resultado por encima de cualquier manifestación de mérito. Tal y como podemos deducir del texto anterior, vivimos en una sociedad en la que se valora mucho más el éxito que el mérito. Claro ejemplo de ello son los famosos programas de telebasura, en los que sus participantes tratan de buscar el éxito a toda costa, aunque ello suponga dejar patente su falta de mérito. El objetivo es conseguir que algo pite, y una vez que el burro logra hacer sonar la flauta, su única preocupación es convencer a los demás de que merece seguir teniendo éxito simplemente por el hecho de haber tenido éxito una vez.

El ser humano tiende a valorar el resultado por encima del mérito.
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Si damos por cierta esta premisa, cualquier empresa o individuo que se enfoque en el mérito como ruta imprescindible para lograr un éxito sólido y duradero contará con una enorme ventaja sobre aquellas empresas o individuos que interpretan el éxito simplemente como un Cisne Negro, o como un golpe de suerte fortuito.

 Qué es el mérito?

De esta manera nos encontramos con la primera gran pregunta a la que responder: Qué es el mérito? Permíteme que defina el mérito, o al menos a la clase de mérito a la que me refiero en este artículo, como la habilidad de una persona, o cualquier otro ente, para realizar una actividad o tarea de manera repetida garantizando una calidad en el resultado constante y por encima de la media.

En el mundo empresarial, en que hemos de incluir también todo aquello concerniente a los recursos humanos, el mérito llega básicamente por dos vías: la creatividad y la perfección. No es el momento de profundizar sobre la necesidad de la perfección para la creatividad, pero no podía desaprovechar la ocasión de hacer que te plantees esta pregunta: ¿hasta qué punto es imprescindible dominar los procesos de la creatividad para ser creativo? Me atrevo a decir que el mérito en la creatividad sólo se consigue mediante la percepción, y la perfección es una “simple” cuestión de procesos. Por lo tanto, quien domina los procesos alcanzará la perfección incluso en la creatividad.

Quien domina los procesos alcanzará el mérito, incluso en la creatividad.
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A pesar de todo esto, estamos empeñados en educar a nuestra juventud en un sistema de valores completamente disfuncional, donde prima la falsedad del éxito sobre la verdad del mérito. Les obsesionamos con alcanzar la cumbre de la montaña y no dedicamos el más mínimo esfuerzo en enseñarles qué hacer para mantenerse allí con dignidad. Cualquiera que haya tenido cierto éxito profesional conoce perfectamente que es mucho más fácil llegar que perdurar. Nos preparamos para una carrera de alta velocidad, sin saber que lo que realmente debemos afrontar es una prueba de resistencia.

Educamos en la falsedad del éxito, en vez de en la verdad del mérito.
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Estoy convencido de que muchas de las personas que leen este artículo piensa que ellas son diferentes, es más, en demasiadas ocasiones yo mismo trato de convencerme de que valoro más el mérito que el éxito. Sin embargo, cuando colocas delante de ti a personas que realmente están obsesionadas con el mérito y que dejan el éxito en segundo plano (que no quiere decir que lo desprecien), la realidad se hace evidente, y el espejo impasible devuelve tu imagen fiel sin ningún tipo de retoque.

Algo así me ha sucedido durante este verano. Por cuestiones del azar (que no del mérito…), un día perdido del mes de julio, mientras disfrutaba de unos días de vacaciones en el Parque Natural del Cabo de Gata, tuve la enorme fortuna de encontrarme con una pareja obsesionada con el mérito y cuya atracción por el éxito está bastante por debajo de la media. Esta pareja regenta un pequeño restaurante llamado Taberna del Faro, en Rodalquilar. El trato es excelente y la comida excepcional. Lo curioso es que su intención es estar en esta ubicación tan sólo durante unos meses. En octubre, tal como anuncian en su tarjeta de visita, el proyecto de la Taberna del Faro finalizará, a pesar de haber comenzado en mayo y de ser absolutamente imprescindible tener reserva si deseas cenar allí. Se trata de una especie de proyecto itinerante que prefiere retarse cada año, y desde el mérito alcanzar el éxito, saboreando el esfuerzo necesario para construir algo desde cero, antes que pudrirse de éxito siendo devorados por la demoledora destrucción de la autocomplaciencia.

Qué distinto tiene que ser cocinar de esta manera comparado con la de aquel cocinero obsesionado con mantener una de esas estrellas que alguien le ha concedido… Estoy convencido de que el sabor de sus platos serán completamente distintos; el del segundo querrá saber a éxito, el del primero sólo podrá saber a mérito.

El secreto del mérito está en la obsesión por los procesos.
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El secreto del mérito de esta pareja está en su obsesión por los procesos. Me atreví a robarles una conversación en la que comentaban con una persona que les ayuda, la importancia de los procesos en la más insignificante de las cuestiones. Y ponían como ejemplo algo tan trivial como la manera de ordenar (no colocar) los platos sucios, no sólo en el lavavajillas, sino también en el fregadero. Para ellos, esta fijación con el orden garantiza la satisfacción del cliente. Afirmaban que al ordenar los platos en el fregadero de una manera determinada, y siempre la misma, en caso de que se necesitara urgentemente un plato concreto para servir aquello que un cliente les había solicitado, podrían localizarlo rápidamente; y así evitar la tensión que las prisas ocasionan. De esta manera se reduce el estrés de todo aquello que es ajeno al arte de cocinar, y todo el talento se centra en el mérito de los sabores.

Existe otra camino que es aquél que va desde el éxito al mérito, pero de ello hablaremos en otra ocasión.

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Todo seguidor de las Acciones de Liderazgo Líquido debe saber que los conflictos disfuncionales en el trabajo surgen cuando dos o más personas se empeñan en inmobilizarse en una posición, anteponiendo su ego a las soluciones e impidiendo que se produzcan los cambios necesarios para lograr un objetivo colectivo. Dominar el arte de cómo superar conflictos en el trabajo es crítico para toda persona, y en especial para aquellas que ostentan una posición de responsabilidad en alguna organización.

Como pude deducirse del hecho de que detrás de la palabra conflicto colocamos el calificativo “disfuncional”, no hemos de interpretar que todos los conflictos han de considerarse negativos para los intereses de la empresa, del equipo o del jefe. Existen ocasiones en las que la situación nos pedirá que utilicemos, e incluso que creemos un conflicto para alcanzar la meta que nos habíamos planteado, a este tipo de conflicto los denominamos conflictos funcionales. Si quieres saber más sobre conflictos funcionales puedes leer el artículo titulado “Amo las Crisis”.

Los conflictos disfuncionales en la empresa son siempre consecuencia de la incertidumbre, lo que ocasiona un gasto de energía improductivo para la empresa, el equipo y las personas involucradas. Sus consecuencias afectan además de a la productividad, a los recursos, al estrés y a la motivación de las personas, a la relación entre las diferentes partes intervinientes, lo que es catastrófico para el futuro de cualquier equipo humano.

Los conflictos en la empresa son consecuencia de la incertidumbre.
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Cómo se clasifican los conflictos disfuncionales?

Podemos catalogar a estos conflictos disfuncionales en la empresa en tres grupos diferentes, dependiendo del ámbito de la incertidumbre del que provengan:

1.- Estrategia: Este tipo conflictos disfuncionales se producen cuando existe una discrepáncia sobre qué es lo que hay que hacer para superar el desafío común que tienen las personas enfrentadas.

2.- Comunicación: Los conflictos disfuncionales englobados en esta categoría son aquellos que aparecen cuando utilizamos una manera de comunicación errónea con la otra persona. En la mayoría de las ocasiones los problemas de comunicación surgen cuando una o ambas partes adoptan en el momento inapropiado una posición asertiva para defender su posición. Si quieres saber más sobre la ineficacia de la asertividad, lee el artículo titulado “La ineficiencia de la asertividad”.

Los conflictos de comunicación surgen cuando se adopta una posición asertiva inapropiada.
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3.- Relación: Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, la relación es el resultado de la suma del respeto existente entre las personas y la confianza, consecuencia de los éxitos anteriores. Teniendo en cuenta que ésta última se fundamenta en la previsibilidad de que se va a hacer lo que se dice. En la mayoría de las ocasiones, los conflictos disfuncionales en la relación son consecuencia de situaciones pasadas entre los mismos individuos que tienen el conflicto actual. En esas interactuaciones anteriores alguna de las personas deterioró la relación o por faltar al respeto, normalmente consecuencia de una mala comunicación, o por quebrar la confianza, lo que suele producirse por no hacer lo que se dice, casi siempre debido a un error en la estrategia elegida.

Los conflictos disfuncionales pueden ser de estrategia, comunicación o relación.
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Hemos de tener siempre presente que lo común es que un mismo conflicto podamos incluirlo en dos e incluso en las tres categorías, pues no suelen ocasionarse de manera lineal sino sistémica. Aún así, usamos esta división a modo de constructor operativo que nos ayuda a dar mejor respuesta y solución al problema.

Cómo se pueden evitar los conflictos?

Desde el enfoque de las Acciones de Liderazgo Líquido las maneras más usuales, que no las únicas, para evitar o superar un conflicto suelen ser las siguientes:

1.- Pasar del nivel de contenido (comunicación) al nivel de relación: Esta forma de solucionar el conflicto disfuncional está especialmente indicada en aquellas situaciones en las que las personas enfrentadas tienen una buena relación, ya sea por un interés personal, profesional, de equipo o de resultados. Básicamente lo que tenemos que hacer es, en el momento en el que detectemos que el conflicto se ha convertido en disfuncional y que surge por la manera en la que estamos exponiendo nuestras ideas u opiniones, dejaremos de apelar a las “nuestras razones ” y empezaremos a apelar a la buena relación existente entre ambos para que podamos tener un punto de acuerdo (apoyo) sobre el que resolver el conflicto. Podríamos decir que dejaríamos de fijarnos en los árboles para contemplar el bosque. Una vez establecido este primer punto de acercamiento suele ser muy pertinente hacer uso de la siguiente herramienta.

Una manera de evitar el conflicto es pasar del nivel de contenido al de relación.
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2.- Hacer que el intercambio comunicacional evolucione de simétrico (asertividad) a complementario: Esta técnica para superar conflictos disfuncionales es muy útil para aquellas situaciones de enfrentamiento que catalogamos dentro del ámbito de la comunicación. En esencia consiste en desertar de nuestra posición fuerte y de defensa de nuestra “verdad” (asertividad) y colocarnos en una posición mucho más flexible, con la que nos adaptaremos a la “verdad” de la otra persona (one-down) y desde esta posición, empleando las técnicas de persuasión de las Acciones de Liderazgo Líquido y del Trabajo en Alta Performance empezaremos a (con)vencer al otro para que elija “voluntariamente” la solución que nosotros hemos diseñado.

Puedes evitar los conflictos comunicando de manera complementaria en vez de simétrica.
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