¿Es beneficioso que los miembros del equipo sean similares?

Esta es una de la preguntas a las que suele enfrentarse cualquier jefe, en el momento elegir a los miembros de su equipo. Una vez superado el análisis de las competencias y los valores que han de tener los candidatos a cubrir la vacante, suele estudiarse las posibilidades de “encaje” de éste con el resto del equipo. Sin embargo, muy pocas veces, por no decir nunca, nos detenemos en averiguar si el motivo por el que hemos elegido a la persona puede que sea el equivocado. Y que además, no seamos consciente de cuál ha sido en realidad. Esta ignorancia es lo que nos lleva al Liderazgo Endogámico.

Una de las anécdotas que cuenta Jack Schafer, ex agente del FBI, es que cuando comenzó a trabajara en la “empresa”, existía entre muchos de los agentes una sorprendente similitud tanto físicamente como en la manera de pensar. Parece ser, que los seres humanos primero tomamos una decisión de manera inconsciente y después tratamos de encontrar la razón lógica que justifique lo decidido. Visto desde fuera, si hubiéramos sido nosotros quienes nos hubiéramos percatado de esta llamativa similitud, seguramente hubiéramos pensado que existía una intención en la similitud. Una planificación que obedeciera a un objetivo perfectamente estructurado. Nada más lejos de la realidad.

¿Deben parecerse los componentes de un equipo?

Aunque la pregunta pueda parecer peregrina, tiene mucha mayor repercusión de la que pueda parecer. Por supuesto, que la similitud entre los miembros del equipo tiene sus aspectos positivo. Sin embargo, haciendo un ejercicio de extrema generalización y simplificando, mi experiencia hace que me decante por la idea de que, en aquellos equipos en los que su trabajo se caracteriza por la perfección -procesos-, es preferible que se parezcan entre sí. Por el contrario, en aquellos en los que la creatividad es el valor fundamental, no suele ser recomendable que se parezcan demasiado. En este caso, la “homogeneidad” suele ser inversamente proporcional a la creatividad del equipo.

La explicación de esta “homogeneidad” es mucho menos científica de lo que, tal vez, nos gustaría pensar. Y, sin embargo, le da un toque de humanidad y de instinto animal que nos impide no esbozar una sonrisa. La causa de esta “pseudo-clonación“, no es más que la atracción (entendida en su sentido general, no la limites a la cuestión meramente sexual). Profundicemos un poco más en este a idea.

El psicólogo Harry Reis afirma en sus estudios, que la atracción se ve directamente afectada por la influencia de cuatro principios: El Principio de la Semejanza, el Principio de la Proximidad, el Principio de la Reciprocidad y el Principio de la Transferencia:

El Principio de Semejanza. El psicólogo Donn Byrne ha sido uno de los investigadores que han demostrado la certeza de este principio. Básicamente consiste en que las personas nos sentimos atraídas por personas semejantes a nosotros. Esta semejanza puede ser tanto física –hipótesis del emparejamiento de Bernard I. Murstein-, como intelectual o emocional –hipótesis del yo ideal de Norbert Wetzel-.

El Principio de la Proximidad. Tenemos mas probabilidades de sentirnos atraídos por aquellas personas que están en nuestro entorno. En muchas ocasiones, no es necesario que exista ningún tipo de interacción, de contacto directo para que la atracción surja. Esto ocurre por el denominado “efecto de mera exposición“. Que podemos resumirlo en que: la exposición repetida a un estímulo, que en principio es neutro, produce atracción positiva hacia ese estímulo. Sin embargo, la excesiva exposición aun mismo estímulo puede producir el efecto contrario, y provocar repulsión en vez de atracción. 

El Principio de la Reciprocidad. Es tan simple como que le gustamos a aquellas personas a quienes pensamos que le gustamos. Los investigadores Marijane Lehr y Glenn Geher demostraron que el Principio de la Reciprocidad es más fuerte que el de la Semejanza de las actitudes.. Es decir, es bastante más importante sentirnos aceptados que sentirnos semejantes al otro.

El Principio de la Transferencia. En 1959 Stanley Schachter llegó a la conclusión que las personas, como es lógico, preferimos enfrentarnos a situaciones estresantes y angustiosas en compañía de otros seres humanos. Además esas situaciones estresantes o angustiosas nos producen las mismas reacciones físicas que cuando nos sentimos atraídos por otra persona, de tal manera que podemos llegar a transferir estas sensaciones de estrés o de ansiedad, a la otra persona como si nos sintiéramos atraídos por ella.

Liderazgo Endogámico.

Al hablar de Liderazgo Endogámico, a lo que me quiero referir es a aquellos comportamientos de los jefes cuya consecuencia principal es la creación de equipos a imagen y semejanza del jefe. Evidentemente, cuando la eficiencia nos pide la creación de un equipo homogéneo, nos encontramos ante una endogamia estratégica imprescindible para lograr el fin marcado. En cambio, cuando nos encontramos con un equipo endogámico consecuencia no sólo de la incompetencia del jefe, sino especialmente de su ego, el resultado suele ser devastador para los intereses de la empresa. Un ejemplo de esto, lo viví hace unos días mientras charlaba con la CEO de una importante multinacional, quien no se ruborizaba al comentar que el proceso de selección de un trabajador debe estar dominado por completo por su manager. El modelo productivo de esta empresa está determinado fundamentalmente por la creatividad. Sin hacer un estudio de campo demasiado amplio, cualquier observador puede darse cuenta de que en la compañía impera el “pensamiento único” establecido por la jefa, incluso en temas técnicos donde la competencia de sus colaboradores es bastante superior a la suya. Cualquier tipo de crítica a las ideas de la CEO es entendida como un enfrentamiento a ésta e incluso casi como un acto de sabotaje a los intereses de la empresa. El pensamiento crítico se silencia. Los empleados ejecutan órdenes erróneas, aún sabiendo desde el inicio que están destinadas al fracaso, por miedo al enfrentamiento y a ser catalogados como personas poco felices y amargadas que siempre se están quejando y viendo la parte negativa de la vida.

A este nivel de incompetencia no se ha llegado de manera premeditada. Es el resultado de la suma de pequeñas acciones erróneas. Un ejemplo evidente de cómo se puede llegar a eliminar el pensamiento crítico en una empresa a medio plazo, sin tener la intención consciente de hacerlo, es dejar que el proceso de selección esté en manos de un grupo de personas que sean homogéneas entre sí, pertenezcan a un único departamento y que, además, se asemejen a su responsable.

Las consecuencias negativas del Liderazgo Endogámico en empresas o departamentos donde debe imperar la creatividad son desastrosas. Por supuesto, una manera de evitar estos daños es conocer el comportamiento de los seres humanos y de los principios que nos guían. Otra es aplicar las Acciones de Liderazgo Líquido que demuestren su funcionalidad cada vez que las ponemos en acción correctamente.

¿Quieres saber más sobre el Liderazgo Endogámico? Ponte en contacto conmigo aquí.

Suscríbete a la newsletter

Sígueme en TwitterSi te ha gustado este artículo, por favor, ¡compártelo!

LIDERAZGO ENDOGÁMICO

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *