Llega un momento en el que el silencio es traición.

Martin Luther King

En lo tiempos que corren, personalmente no estoy para permanecer en silencio. Me gusta disfrutar del talento, trabajar con los mejores y alejarme lo más posible de la mediocridad. Este es el motivo por el que mientras mis pasos tratan de acercarme día a día a la realización profesional y personal, es absurdo pensar que ambas cuestiones estén separadas, no puedo evitar compartir lo que he aprendido, a lo largo de varias décadas, con aquellos a quienes la falta de experiencia les impide ver lo evidente.

No te equivoques, no soy ningún iluso, al menos en esta cuestión. Sé que la mayoría de CEO’s, directores generales y demás fauna que plagan el organigrama de cualquier organización medianamente desarrollada, sufren de tantos sesgos cognitivos que es difícil que sean capaces de reconocer y valorar un buen consejo. Por eso, este artículo no está dirigido a ellos, está dirigido a ti. Tú que tienes la capacidad de entender más allá de las palabras, tú que eres capaz de hacer la lectura adecuada de este artículo, y de tomar y poner en práctica aquello que te es verdaderamente útil. Y al resto, pues que los zurzan.

Empecemos por la realidad, para evitar que pueda aparecer el mas mínimo atisbo de complacencia, y de ese optimismo disfuncional que contamina tantas cosas desde hace ya demasiados años. Los resultados sobre la mortalidad de las empresas en España es un indicador, que ya aburre por su reiteración año tras año, de la incompetencia de los emprendedores españoles para gestionar de manera adecuada sus proyectos, y sé muy bien de lo que hablo porque, además de ser uno ellos, colaboro con decenas de empresarios desde hace demasiado tiempo.

Los datos son devastadores, más del 25% de la empresas fallecen durante su primer año de existencia, y más del 61% de ellas no llegan a cumplir los 5 años. Normalmente las noticias se quedan aquí y se habla de lo complicado que está el mercado y lo dura que es la competencia, lo que es más que discutible debido a que nuestros vecinos, los portugueses, tienen una supervivencia en sus empresas superior en casi un 37% a las nuestras. Vamos, que objetivamente, gestionan mejor que nosotros. No nos pararemos a destripar la idiosincrasia de cada mercado, pues está fuera de nuestro circulo de influencia, por mucho que esté dentro de nuestro círculo de lamentos. Y el problema no es menor en compañías ya maduras. La idea con la que debes quedarte es que hay otra manera de hacer las cosas y que funciona mejor.

En mi experiencia profesional, algo me ha quedado claro cuando he observado desde las entrañas de las empresas cómo iban fracasando: la causa suele ser la incompetencia para gestionar, con unas mínimas bases de estrategia, a las personas y sus objetivos. Esta falta de enfoque está potenciada por la incapacidad para diferenciar cuestiones tan esenciales como:

• La diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo.
• La matriz de esfuerzo-impacto, tan brillantemente representada por la historia de Newt Gingrich de las leonas, los ratones y los antílopes.
• El microliderazgo obsesionado con el control, y que paradójicamente su resultado es que se pierda el control, como consecuencia del “quiet quitting”.

Todo ello tiene como colofón la muerte por mil cortes de la empresa. Es decir, no existe un hecho catastrófico que produzca el fin de la compañía de una manera dramática y casi inmediata. Si no que la empresa se va desangrando poco a poco, lentamente; de manera casi imperceptible, pero irremediable. Y cuando los accionistas quieren reaccionar ya es demasiado tarde. Kaputt.

Veamos ahora, con algo más de detalle, cada uno de estos puntos y cuáles pueden ser sus soluciones.

Ocupación, esfuerzo y trabajo.

Presta atención. La imaginación, la creatividad y, por ende, las grandes ideas nacen, muchas más veces de las que pudiéramos imaginar, del aburrimiento. De un aburrimiento en el que exista la tensión creativa, de un aburrimiento diseñado para ser productivo. Sin embargo, la mayoría de los supuestos líderes sienten una absoluta repulsión a la simple idea de que alguien de su equipo no esté “ocupado”, que esté “perdiendo el tiempo” sin ser productivo, al menos en apariencia.

Este comportamiento no es más que el reflejo de la ignorancia sobre la diferencia entre ocupación, esfuerzo y trabajo. Y esta ignorancia nace de la incapacidad para concretar un estrategia sólida sobre la que cimentar los objetivos para la organización, para cada departamento y para cada una de las personas que la integran. Cuando las personas no saben dónde van, cuál es el punto de destino al que deben llegar, cualquier distracción produce una desviación al inicio y una total pérdida del rumbo al final. Las personas sin un objetivo claro y determinado no saben gestionar su matriz urgente-importante, y terminan dando tumbos de un lado a otro, sin saber qué priorizar y dónde poner el máximo de su esfuerzo. 

Esta desorientación las lleva a tener la necesidad de estar ocupadas. A buscar cosas que hacer para llenar su tiempo, sin importancia de que esta ocupación sea productiva o no. Esta sensación de estar ocupada transmite a la persona la falsa seguridad de que está cumpliendo con lo que la empresa necesita, aunque no tenga ni idea de si lo que hace tiene el impacto que la ésta requiere de ella. 

Sin un objetivo claro lo único que puede medirse es el esfuerzo. Por ejemplo, un corredor que no sabe cuál es el recorrido que debe realizar, nunca podrá saber si ha llegado a la meta y si lo ha hecho en el tiempo apropiado. Al no existir un reto específico, lo único que podemos medir es el tiempo que ese corredor está corriendo aunque lo haga dando vueltas sin dirigirse a ninguna parte. Cuando los trabajadores no tienen objetivos específicos plenamente definidos y se esfuerzan en hacer lo que se les pide o lo que creen que es lo que tienen que hacer (a falta de indicaciones), el resultado es inevitablemente un conflicto con sus superiores, pues éstos no lograr lo resultados que esperan y aquéllos sienten que no se les valora de manera adecuada al esfuerzo que realizan. 

En resumen, la única manera de conseguir que el esfuerzo de las personas del equipo se convierta en trabajo (trabajo es igual al producto de esfuerzo por resultado), es teniendo una estrategia clara a corto y medio plazo en la compañía. Y que esa estrategia se traduzca en unos objetivos inteligentes, tanto para los departamentos, como para cada una de las personas que los integran.

La matriz del esfuerzo-impacto.

James Carville y Paul Begala nos hablan en su libro “Buck Up, Suck Up… and Come Back When You Foul Up”, sobre una metáfora con la que Newt Gingrich, expresidente de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, exponía, tal vez de manera inconsciente, el uso de la matriz del esfuerzo-impacto de una manera muy ilustrativa. Es muy probable que hayas escuchado esta fábula, pues últimamente ha circulado por la mayoría de redes sociales. A pesar de ello, aquí la tienes:

«Ahora que está en el sector privado, Newt utiliza una metáfora brillante para explicar la necesidad de centrarse en lo grande y dejar de lado lo pequeño: la analogía del ratón de campo y el antílope. Una leona es perfectamente capaz de cazar, matar y comer un ratón de campo. Pero resulta que la energía necesaria para hacerlo supera el contenido calórico del ratón en sí. Así que la leona que dedica la jornada a cazar y comerse un ratón de campo acaba muriendo lentamente de inanición. Una leona no puede mantenerse a base de ratones de campo. Una leona necesita antílopes. Los antílopes son animales grandes. Se necesita más velocidad y fuerza para alcanzarlos y matarlos, pero, una vez cazados, son un festín para la leona y para su manada. Una leona puede tener una vida larga y feliz con una dieta de antílopes. La diferencia es importante. ¿Dedicas todo tu tiempo y gastas toda tu energía en cazar ratones de campo? A corto plazo te sentirás bien y satisfecho. Pero a largo plazo fenecerás. Así que al final de la jornada pregúntate: «¿Dediqué el día a perseguir ratones o a cazar antílopes?»

¿Verdad que es muy ilustrativo? Lamentablemente muchas empresas se dedican a perseguir ratones y no a cazar antílopes. Como imaginas, esto lo hacen porque no tienen una estrategia segura y sólida sobre la que enfocarse. La falta de esta estrategia les lleva a la incapacidad de ponderar correctamente el impacto que tiene cada acción que se emprende, y por ello sólo pueden más que enfocarse en el esfuerzo que se realiza. Se centran en el medio y no en el fin. Y esto conduce, ante la falta de los resultados esperados o de la gestión que ideal que imaginan, al uso del microliderazgo (micromanagement) como herramienta fundamental de gestión del equipo. 

Del micromanagement al quiet quitting.

El microliderazgo no es mas que una supervisión asfixiante de los empleadoscon la esperanza de que no se pierda ni un segundo del tiempo que están trabajando, no se derroche ningún recurso y se haga exactamente lo que se pide (sin que el trabajador tenga la más mínima oportunidad de dar su opinión). Esta hipervigilancia está basada en la desconfianza y lleva, en los casos más extremos al requerimiento de informes de actividad continua, control de ubicación permanente, acceso rutinarios a los ordenadores y demás dispositivos multimedia que utiliza el empleado, incluidas cámaras, para asegurarse de que éste no se despiste ni un segundo, cuando está bajo el “dominio” de la empresa. Aunque lo contaré en otro artículo, este micromanagement lleva en ocasiones a acciones de liderazgo tan disfuncionales como realizar reorientaaciones y reprimendas a través de mensajes escritos sin dar la posibilidad al empleado a exponer su posición. La comunicación es unidireccional, y la pérdida de talento inevitable.

Como puedes imaginar este tipo de gestión lleva inexorablemente al postureo profesional, al surgimiento de delatores que tratan de poner el foco del equipo directivo en otro departamento o en otros trabajadores que no sean ellos. Por supuesto, con el más falso de los talantes, y siempre con la excusa de la búsqueda del bien común. Con el único fin de no sufrir la «iras del poder». 

Este tipo de liderazgo, unido a la sorprendente tendencia existente entre las nuevas generaciones al rechazo de la cultura del esfuerzo (empiezan a aparecer artículos en los que se incita y se justifica a los nuevos profesionales porqué no han de esforzarse para lograr sus metas), está haciendo que crezca de manera exponencial lo que se conoce como quiet quitting, o renuncia silenciosa, que consiste en hacer lo mínimo indispensable para no ser despedido, más allá que este mínimo indispensable sea beneficioso o no para la compañía. Es una especie de justificación del deber cumplido en mínimos, con lo que se evitan los conflictos que toda tensión creativa requiere para el crecimiento y el éxito de la empresa. El trabajador se escuda en su desidia laboral argumentando que ha hecho lo que se le ha pedido, aunque sepa que no es lo apropiado para la empresa.

Personalmente estoy convencido de que ninguna persona se levanta por la mañana pensando en cómo fastidiar a la empresa para la que trabaja, haciendo lo mínimo imprescindible y no aportando todo el valor del que se dispone. Este tipo de comportamiento es el resultado de una gestión muy deficiente del equipo directivo, casi siempre consecuencia de la incapacidad para poner en valor sus propias opiniones ante la junta directiva o el CEO de turno. Pero, este es otro tema que trataremos en futuros artículos.

Tu decisión.

En resumen, el homicidio involuntario de tu empresa suele ser algo silencioso, casi imperceptible, al que se llega no por una cuchillada certera en el corazón, sino por cientos de pequeños cortes que van haciendo que se desangre poco a poco. Parte de estos cortes son los que hemos visto en este artículo, y en tu mano está el tomar las decisiones pertinentes para salvaguardar a tu empresa de una muerte lenta pero segura. Qué hacer, lo hemos visto más arriba. Pasar a la acción depende de ti. Es tu turno.

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Cualquier persona que sea una apasionada del arte de la persuasión, antes o después deberá acometer el estudio de la seducción, al tratarse ésta de una de las ramas principales de aquélla. La relación entre seducción y liderazgo, aunque no lo parezca en un primer momento es mucho más cercana que lo que un neófito en este tipo de artes pueda imaginar. El motivo de escribir sobre esta relación se debe a que en los últimos días he compartido con uno de mis compañeros de Basic-Fit (va por ti Cesar) la idea que tengo sobre cuáles son las características que sirven para determinar el nivel de atractivo de un hombre, un varón, y por lo tanto su nivel de seducción. A partir de ahí establecer una relación con las características que sirven para establecer el potencial de liderazgo de un jefe es algo casi obligado, y es lo que haremos en este artículo.

En mi opinión para poder cualificar el potencial de un seductor basta con tener en cuenta tres elementos o características: la espada, la pluma y el diamante. Permíteme que los comente brevemente:

1.- La Espada: Se refiere al aspecto puramente físico del hombre en cuestión, a su apariencia, entendida ésta en el sentido más amplio. Determina su capacidad para producir atracción sexual en la otra persona en un primer contacto.

2.- La Pluma: Mide la capacidad intelectual de la persona, su capacidad de comunicación, de persuasión, de generar interés y misterio a través de cualquier aspecto del lenguaje y de la comunicación.

3.- El Diamante: Establece la capacidad del hombre analizado para garantizar bienes materiales y la protección que la seguridad económica pueden transmitir.

La relación que exista entre estas tres características personales y los anhelos de la persona objeto de la seducción nos sirven para establecer sin ningún margen de error el potencial de cada hombre como seductor. Si quisiéramos realizar un representación gráfica de este potencial de seducción, tan sólo tendremos que dibujar un triángulo donde las fortalezas y las debilidades saltarán a la vista inmediatamente.

Podemos trasladar este enfoque del análisis del seductor al jefe para determinar su capacidad de liderazgo líquido?

Como es evidente la respuesta a esta pregunta es sí, de lo contrario no tendría sentido haber escrito este artículo. Para hacer esta correlación lo que tenemos que tener en cuenta es de qué manera podemos “traducir” las características del seductor en las características del jefe. Afortunadamente cada uno de las tres características del seductor pueden identificarse perfectamente con un rasgo imprescindible del buen jefe. La Espada correspondería a la Estrategia/Resultados, la Pluma se equipararía a la Comunicación y el Diamante estaría correlacionado con la Relación. Veamos con un poco más de detenimiento a qué se refiere cada uno de estas características del jefe.

1.- Estrategia/Resultados: Esta es la capacidad del responsable para afrontar los retos, superar las dificultades y los problemas para lograr los resultados que se esperan de su equipo y de él. Como es evidente esta capacidad viene determinada por los recursos que la persona no sólo conozca sino que sea capaz de poner en práctica con éxito, para si y para cada uno de sus colaboradores.

2.- Comunicación: Es sin lugar a dudas la herramienta imprescindible para que el jefe pueda denominarse como tal. Sin un dominio de la comunicación las Acciones de Liderazgo Líquido no pueden llevarse a cabo y por lo tanto el jefe no podrá alcanzar sus objetivos a largo plazo. Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.

Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.
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3.- Relación: El correcto uso de la comunicación tiene que buscar como principal resultado la creación de la relación más funcional posible con cada una de las personas de su equipo y con cualquier otra que pueda influir directa o indirectamente en el objetivo que busca.

Al igual que ocurre con la espada, la pluma y el diamante, el poder de cada una de estas características se incremente exponencialmente cuando interactúa con las demás, con lo que mejorar un poco en uno de estos puntos, manteniendo el nivel de los demás, supone incrementar en mucho más el poder del conjunto.

Un jefe que pretenda dominar las Acciones de Liderazgo Líquido ha de obsesionarse con mejorar cada vez más cada uno de estos tres características, pues en estas cuestiones o se evoluciona o se involuciona.

En el aprendizaje del liderazgo o se evoluciona o se involuciona, no es posible mantenerse.
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La persuasión estratégica es una de las artes sobre las que se fundamenta el correcto ejercicio de las Acciones de Liderazgo Líquido, y por lo tanto, una herramienta que todo jefe ha de tener dentro de su caja de herramientas. Nadie que tenga cierta experiencia gestionando personas y dirigiendo equipos dudará de que es imprescindible saber persuadir para liderar eficientemente.

Sois muchos los que me habéis insistido en que abordara el tema de la persuasión estratégica enfocada al liderazgo en el blog, y por fin ha llegado el momento de comenzar a compartir con vosotros algunos de los trucos más efectivos que existen para alcanzar el éxito, haciendo que los demás hagan lo que tienen que hacer.

Es imprescindible saber persuadir para liderar con eficiencia.
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Como todo arte, para dominar la persuasión estratégica es imprescindible tanto el control absoluto de la técnica como el estar dotado del talento mínimo necesario. Ambos han de ir desarrollándose con la práctica y el conocimiento. Por ello, tenemos que empezar desde el principio, lo que me obliga a diferenciar dos conceptos que en apariencia no tiene ninguna relación con la persuasión: la gestión de acontecimientos y la gestión de momentos.

Cualquiera de nosotros, los educados en el ideario occidental, tenemos en mente la figura del jefe, como aquél que hace lo que tiene que hacer para solventar una situación difícil. Ante los problemas emerge en el momento preciso como un héroe, dotado de la voluntad y de la capacidad de actuar de la forma pertinente, para salir victorioso y enderezar el entuerto. Es una especie de salvador, de “vigilante de la playa”, siempre atento para asegurar que los miembros de su equipo no se ahoguen con el oleaje que se produce en la empresa por el choque de intereses, necesidades y recursos. Es decir, los acontecimientos marcan las acciones del jefe y de ahí que lo denomine gestión de acontecimientos.

En contraposición a esta forma de actuar, existe otra mucho más sutil, imperceptible y por lo tanto anónima, de actuación del jefe. Esta manera de liderar consiste en incidir sobre las cuestiones cuando todavía no han emergido y donde la acción del jefe es mucho más difícil de percibir, y por lo tanto su persuasión menos evidente. Esta es la denomino gestión de momentos, que se produce cuando lo que hacemos son pequeños actos de activación o desactivación de los comportamientos que deseamos en situaciones, en apariencia, sin importancia, y que nos garantizan el éxito a largo plazo.

Los modelos de persuasión difieren en la gestión de acontecimientos y en la de momentos.
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En este artículo nos centraremos en los diferentes modelos de persuasión (entendida ésta en sentido amplio) que el jefe puede utilizar para liderar en la gestión de acontecimientos. Es decir, cómo debe enfocar su comunicación en las interacciones que ha de tener con las diferentes personas que están involucradas en la solución del problema, con el fin de que hagan exactamente lo que considera necesario.

Son tres los modelos de persuasión con los que cuenta el jefe para afrontar un acontecimiento: el modelo de la acumulación, el modelo del descubrimiento y el modelo del reflejo. Para su organización he tenido en cuenta la mayor o menor “implicación” del consciente o del inconsciente del persuadido a la hora de tomar la decisión que el jefe pretende:

Los 3 modelos de persuasión del jefe son: acumulación, descubrimiento y reflejo.
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1.- El modelo de la acumulación: Es en el que el consciente del persuadido está más presente, pues su potencia para convencer está en la razón. La estructura de su éxito se cimienta en el razonamiento lógico clásico. Basta con acumular pruebas, datos y hechos precisos y ciertos para que el sentido común lleve a la persona a aceptar nuestra posición. Es decir, este es un modelo donde simplemente hemos de aportar nueva información, desconocida anteriormente por la persona a persuadir, para alcanzar nuestra meta.

2.- El modelo del descubrimiento: Estaría a medio camino entre la presencia del consciente y del inconsciente. Logra su efectividad no ya por aportar nuevos datos a la persona, sino por “hacerle ver” la información de la que dispone desde una perspectiva diferente, y con ello a hacerla cambiar de parecer. El jefe ayudará con su influencia a iluminar a su empleado, y éste descubrirá que la misma realidad tiene un significado diferente dependiendo del lugar desde donde se observe.

3.- El modelo del reflejo: Sin duda alguna este es el modelo más impactante y el que más admiración e interés produce. Así como en los dos modelos anteriores la respuesta de la persona persuadida es una respuesta controlada, centrada en el análisis de la información de una manera más o menos consciente y racional; en este modelo la respuesta del persuadido es automática, inconsciente y absolutamente irracional, causada por una serie principios psicológicos o estereotipos aprendidos por la persona. Ésta percibirá el acto de persuasión, que hemos creado con la estructura de petición y las armas de influencia adecuadas, como un elemento desencadenante de un patrón fijo de acción, o comportamiento automático, que es el que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo.

Existen muchísimos más rasgos desencadenantes de patrones fijos de acción de lo que imaginamos, lo que quiere decir que actuamos de forma irracional en muchas más ocasiones de las que nos gustaría; a pesar de que después justifiquemos nuestro comportamiento con aparente racionalidad. Ser capaz de dominar las técnicas para detectar y utilizar los patrones fijos de acción de las diferentes personas, nos dota de una capacidad de persuasión muy por encima de la media, lo que nos puede convertir en mejores jefes.

En próximos artículos os iré contando alguna de las técnicas más comunes utilizadas en el modelo del reflejo, y otras muchas sólo las compartiré a través de la newsletter. Por lo que si no quieres perderte ninguna de las técnicas de persuasión estratégica suscríbete a la newsletter.

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Uno de los axiomas que cualquier manager actual, al menos en el mundo occidental, tiene asumido como propio, y en el que cree con una fe ciega, es aquel que defiende que «no puedes aprender, ni mejorar, ni alcanzar tus resultados en la zona de confort». Según esta creencia si quieres llegar a tu mayor potencial has de salir de tu zona de confort y situarte en la zona de crecimiento o zona de resultados -de desempeño óptimo-, pero sin pasarte, no vaya a ser que te pierdas en la zona de pánico. No voy a decir que estoy absolutamente en contra de este axioma, simplemente defiendo que no siempre es cierto; es más, estoy convencido de que hay situaciones en las que si quieres tener la mejor versión de ti mismo no has de abandonar la zona de confort en ningún momento. Es decir, a veces las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas son aquellas que mantienen a la persona en el calor y la tranquilidad de lo conocido.

Empecemos por el principio y veamos cuál es la definición de zona de confort de la que partimos, para lo que recurriré a la que realiza Alasdair White en su interesante “From Confort Zone to Performance Management” (2008), cuya lectura recomiendo:

«La zona de confort es un estado de comportamiento cómodo, dentro de la cual una persona opera en una condición neutra de ansiedad, usando un conjunto limitado de comportamientos para entregar un nivel constante de desempeño, por lo general sin un sentido de riesgo.»

Según se desprende del estudio de Alasdair White existe una más que evidente relación entre el estrés, la ansiedad y la motivación para aumentar el desempeño de las personas. (Si quieres saber más sobre mi visión de la motivación puedes leer «La práctica de la motivación«.)

Parece ser, que si se quiere mejorar los resultados es imprescindible salir de la zona de confort, donde la sensación de ansiedad es neutra. Ese mayor rendimiento se generará si logramos que el nivel de concentración y de enfoque de la persona sea mayor. Para ello es imprescindible que su nivel de estrés crezca dentro de unos límites determinados, lo que podemos conseguir generando la angustia (o motivación) pertinente en nuestro colaborador. Esto nos llevará a situarle en la zona de crecimiento o de resultados, que es la zona en la que el rendimiento del trabajador mejora y donde se obtiene el máximo de sus habilidades y conocimientos. Alasdair White nos recuerda que, tal y como descubrió Robert Yerkes y mucho antes Aristóteles (principio del punto medio), hemos de tener cuidado y no pasarnos:

“La ansiedad mejora el desempeño hasta que se haya alcanzado un cierto nivel óptimo de excitación. Más allá de ese punto, el desempeño se deteriora a medida que se alcanzan los niveles más altos de ansiedad .“

Es decir, si llevamos a nuestro colaborador más allá de la zona de crecimiento se adentra en la denominada “zona de pánico” donde el desempeño disminuirá vertiginosamente en relación inversamente proporcional al aumento de la ansiedad, del malestar y de la desmotivación.

Si creemos en el contenido del estudio de Alasdair White para gestionar el desempeño y el desarrollo de nuestros empleados lo único que debemos hacer es lograr que la persona entre a la zona de crecimiento durante el tiempo necesario para que se asimile e interiorice las nuevas habilidades y logre el resultado esperado.

En resumen, según este punto de vista si el jefe consigue gestionar el estrés del empleado, ya sea aumentando los niveles de ansiedad o de motivación de éste, habrá hecho lo necesario para alcanzar los resultados individuales esperados.

Sin embargo, en mi opinión este planteamiento no es tan universal como se pretende, por lo que es inútil en determinadas situaciones, de tal manera que en ocasiones permanecer en la zona de confort es la única manera efectiva de lograr el máximo aprendizaje, crecimiento y rendimiento de una persona.

No salir de la zona de confort es la única manera de alcanzar la perfección.
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Cuándo se logran los mayores resultados en la Zona de Confort?

Para poder responder a esta pregunta hemos de introducir dos conceptos que hay que analizar antes de decidir si hemos de sacar o no a nuestro trabajador de su zona de confort. Estos dos conceptos son perfección e innovación.

Perfección o innovación, de ello depende la necesidad o no de salir de la zona de confort
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Supongo que, por lo habitual de su utilización, no debemos detenernos demasiado en su análisis y bastará con que recordemos que, desde el punto del vista que nos ocupa, mientras que la innovación se refiere a la creación o modificación de algo; la perfección es la búsqueda de la finalización de una tarea u obra, dándole el mayor grado posible de excelencia. De la misma manera que la innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección es hija de la repetición.

La innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección hija de la repetición.
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Con estos dos conceptos en mente resulta obvio que si lo que necesitamos de uno de nuestros colaboradores es que aumente su perfección a la hora de realizar sus obligaciones, y no que innove en éstas, bajo ningún concepto hemos de sacarle de su zona de confort. Nuestro cometido será asegurarnos de que repita aquello que ha de hacer de la forma adecuada el mayor número de veces posible; y ello lo alcanzaremos manteniéndole en su zona de confort. Así ésta se irá ampliando de manera proporcional a cómo nuestro trabajador aumenta su pericia en las tareas encomendadas. El camino hacia la perfección no pasa por la ansiedad, sino por la repetición pertinaz. De esta manera estoy convencido de que la mejor manera de lograr que los miembros de nuestros equipos lleguen a su máxima productividad es asegurarnos de que permanecen en su zona de confort, ampliándola poco a poco mediante la correcta repetición.

No se nos escapa que el criterio que hemos de emplear para determinar si el elemento de liderazgo a emplear es la perfección o la innovación viene determinado por la mayor o menor incertidumbre que caracterice las tareas que engloban el puesto de trabajo. Pero, eso ya os lo contaré en otro momento.

Si quieres leer el artículo en inglés de Alasdair White, puedes descargarlo aquí.

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Una de las grandes ventajas de ir cumpliendo años es tener la posibilidad de poder hablar sobre el pasado habiéndolo vivido como protagonista, o cuando menos como espectador privilegiado de lo acontecido. Y desde esta vivencia comienzo confesando que durante años liderar desde el lado oscuro era algo que no solo no contemplaba, sino que rechazaba con toda la fuerza de mi consciencia. Al igual que la inmensa mayoría de los componentes del rebaño pseudointelectual que son –somos– los seguidores de las teorías sobre la gestión de personas y de los recursos humanos, yo también fui fluctuando en certezas erráticas basadas en el buenismo, las buenas intenciones y el idealismo falaz. Ha llegado el momento de romper con todas ellas.

Como la inmensa mayoría hace no demasiados años era un ferviente defensor de la Satisfacción del empleado en la empresa. Lo que no es más que otra forma de decir que estaba convencido de que cuando un trabajador es feliz en su puesto de trabajo no le queda más remedio que ser más productivo. Enamorado de esta idea, en mi posición de Director de Recursos Humanos, convencía al Comité Ejecutivo para realizar encuestas del tipo Great Place to Work o Best Companies. 

La finalidad de hacer estos estudios era en primer lugar conocer cuáles eran los puntos en los que debía trabajar para hacer que los empleados de mi empresa se sintieran más felices y realizados en su labor profesional, ya que estaba convencido de que eso nos haría más productivos y rentables como equipo. El segundo objetivo era alimentar mi ego ganando el dudoso privilegio de que mi compañía fuera reconocida como una de las mejores empresas para trabajar de mi país -dicho por sus propios empleados-.

Ahora me hace sentir ridículo reconocer que incitábamos a que en las empresas se crearan departamentos, o grupos de trabajo, cuya finalidad no era otra que aumentar, con diferentes prevendas, privilegios e incluso caprichos estúpidos, la probabilidad de que nuestros empleados votasen las dichosas encuestas con la mayor puntuación posible. Era vergonzoso acudir a las reuniones donde se analizaban las preguntas de las referidas encuestas y se diseñaban acciones encaminadas a que, la próxima vez que se realizaran, los trabajadores no tuvieran más remedio que puntuarlas altas. También es cierto que tratábamos de justificar esta actitud egocéntrica auto-convenciéndonos de que hacer la pelota así a nuestros colaboradores reportarían de manera casi mágica pingües beneficios para la empresa. Ello sería consecuencia de un increíble aumento en la productividad que compensarían la “inversión” y el esfuerzo realizados en esta laboriosa tarea de seducción del empleado –¡qué demonios!, de manipulación pura y dura-.

En muchas empresas fuimos descubriendo cómo paradójicamente cuanto más se cuidaba a los empleados, estos se iban convirtiendo en profesionales mimados, cada vez más exigentes con los parabienes que debían recibir, más intolerantes a la frustración de no ser tratados como ellos pensaban que debían serlo, en definitiva, en muchas ocasiones convertimos a nuestros equipos en hordas de adultos malcriados y mimados.

Las empresas vieron que mimar a algunos empleados los convertia en profesionales malcriados.
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En un primer momento nos sentimos culpables de estas reacciones. Algo deberíamos estar haciendo mal, así que lo intentamos duplicando los esfuerzos. Y como ocurre siempre que utilizamos una SIR (Solución Intentada Redundante) cuanto más nos esforzábamos en solucionar el problema más lo complicábamos.

En mitad de esta desorientación del mundo de los Recursos Humanos algunos gurús encontraron una nueva brújula que nos sacaría del problema en el que nos encontrábamos y que nos llevaría a la tierra prometida de la felicidad y la productividad en la empresa. Esta nueva poción mágica no era otra que la Motivación.

A partir de ese momento en cualquier foro de los profesionales de la gestión de personas el monotema versaba sobre la motivación y todas sus ramificaciones: motivación intrínseca, motivación extrínseca, motivación individual, motivación grupal, etc. y todas la herramientas para potenciarla. Psicólogos, Sociólogos, Neurocientíficos y demás analistas de la conducta humana se centraron en el estudio y la escritura de recetas que favorecieran la motivación de los empleados en las empresas. Todo fracaso era debido a la falta de motivación y todo éxito estaba fundamentado en haber estado motivado en todo momento y en especial ante las situaciones difíciles, los problemas, o los retos que nos superaban.

La motivación se había convertido en una especie de superpoder capaz de convertir al más patán de los trabajadores en un triunfador, al menos en teoría.

Poco a poco la realidad nos fue sacando de la ensoñación y descubrimos que existían tipos muy poco motivados pero con talento capaces de lograr los resultados que los motivados incompetentes no alcanzaban… Por mucho que pudiera ayudar, el secreto del éxito no estaba en la motivación.

Los desmotivados con talento logran resultados que los motivados incompetentes no alcanzan.
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En los últimos años se está escuchando una nueva voz –tronada por los mismos de siempre– que asegura haber encontrado la piedra filosofal de los Recursos Humanos. Si hablas con alguno de sus propugnadores encontrarás en ellos la misma convicción que cuando argumentaban que la clave era la Satisfacción del empleado y que después mutaron en su adoración hacia la Motivación. Estos nuevos conversos aseguran ahora que todo depende del Compromiso del colaborador, e incluso han definido al nuevo trabajador eficiente como Intraemprendedor –una especie de emprendedor por cuenta ajena, o sea, la cuadratura del círculo por parte de los profesionales de los Recursos Humanos-. Este concepto tiene tantas lagunas, agujeros e incoherencias que dejo a la lucidez del lector su localización –al menos de momento-.

El intraemprendedor es el intento fallido de la cuadratura del círculo de #RRHH.
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En resumen, en los últimos años el camino del éxito –o más bien del fracaso– de los departamentos de Recursos Humanos ha ido desde la Satisfacción hasta el Compromiso del empleado pasando por la Motivación, sin lograr en esta travesía los resultados esperados.

Por supuesto que todo este recorrido se ha hecho siempre con la mejor de las intenciones y con la ilusión de lograr hacer mejor el mundo en el que vivimos, o al menos en el que trabajamos. Sin embargo, cuando a la miopía en la observación de la realidad le unes una flagrante ignorancia de las enseñanzas que nuestros antecesores nos dejaron el resultado no puede ser otro que el fracaso. Era la crónica de un fiasco anunciado.

Ya en la Grecia clásica, concretamente en la maravillosa Delfos, podíamos encontrar dos inscripciones que ayudaban a sus visitantes y a sus ciudadanos a guiarse en su manera de afrontar la realidad. La primera, y más conocida, es aquella que se encontraba en el pronaos del Templo de Apolo y que decía “Gnóthi seautón” –Conócete a ti mismo-. La segunda, menos famosa pero no por ello menos acertaba nos recomendaba “Mêdén ágan” –Nada en exceso-.

Sin duda alguna, las teorías que han venido orientando las acciones de los departamentos de Recursos Humanos y de los gestores de personas en las últimas décadas han ignorado estas dos recomendaciones que nuestros antepasados nos hicieron hace ya más de veinticuatro siglos.

Por un lado demostrando un gran desconocimiento sobre el ser humano y su naturaleza ambivalente. Negándose a reconocer la necesaria existencia de unos rasgos que no encajan con un ideal definido desde la más profunda estulticia y nada funcional del buenismo. Por otro lado renunciando al espíritu crítico y dejándose cegar por el resplandor desmesurado que la credulidad de lo deseable produce en nuestra razón.

#RRHH se niega a reconocer la naturaleza ambivalente de luz y sombra del ser humano.
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Nos hemos empeñado en ignorar las advertencias que algunas de las mentes más brillantes de la humanidad de todos los tiempos nos han hecho sobre la fatalidad que suponía ignorar que la esencia del ser humano está compuesta por luz y por sombra –si quieres podemos hablar de lo bueno y lo malo, aunque no termine de compartirlo-. Hemos creído, y seguimos haciéndolo, en el buenismo inocente que sólo nos permite ver una parte del hombre. Cualquiera de nosotros aceptará que todo cuerpo ante la luz proyecta siempre una sombra que es parte inseparable de él.

“Esta cosa oscura que reconozco mía.”

William Shakespeare

“Yo creo que la sombra del hombre radica en su propia vanidad.”

Friederich Nietzche

“Cada uno de nosotros proyecta una sombra tanto más oscura y compacta cuanto menos encarnada se halle en nuestra vida consciente. Esta sombra constituye, a todos los efectos, un impedimento inconsciente que malogra nuestras mejores intenciones.”

Carl G. Jung

“ Pero hay un misterio que no comprendo: Sin este impulso de otredad -diría incluso que de maldad- sin esa terrible energía que se oculta detrás de la salud, la sensatez y el sentido, nada funciona ni puede funcionar. Te digo que la bondad -lo que nuestro yo vigílico cotidiano denomina bondad- lo normal, lo decente, no son nada sin ese poder oculto que mana ininterrumpidamente de nuestro lado más sombrío.”

Doris Leasing

#RRHH ignora que la bondad y lo decente no son nada sin el poder de nuestro lado oscuro.
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Ni siquiera la fama que ha logrado la obra de Robert Louis Stevenson, “El extraño caso del Doctor Jekyll y Mister Hyde”, en la que se pone de manifiesto la dualidad del espíritu humano, y en la que instintivamente todos nos reconocemos, ha sido suficiente para que los “expertos en personas” lo tengamos en cuenta a la hora de llevar a cabo nuestro trabajo. Está claro que “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

A pesar de todo lo anterior, me siento en la obligación de repetir una vez más que la única forma de poder liderar a las personas en plenitud es huir del concepto ideal que tenemos del ser humano y centrarnos en su realidad. Es decir, observándolo y aprovechando sus luces y sus sombras para guiarlo hasta el éxito.

¿Es posible hacerlo? -Te preguntarás-. La respuesta es sí. Aunque para poder guiar sus sombras eficientemente debamos aprender a liderar desde el lado oscuro, utilizando para ello las Acciones de Liderazgo Líquido.

¿Quieres saber más sobre cómo liderar desde el lado oscuro? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Por mucho que gran parte de la literatura “especializada” en la gestión de personas se obstine en ignorar la cuestión, no hay la más mínima duda de que existen seres humanos que son estúpidos (permitidme el atrevimiento de no utilizar la primera persona del plural). Por lo tanto, entre los grandes retos a los que han de enfrentarse las empresas, los jefes y los empleados se encuentra el de cómo liderar la estupidez humana. Ya provenga ésta de tu superior, de tu compañero o tu colaborador.

Uno de los libros más deliciosos que he devorado hasta el momento es el titulado “Allegro ma non troppo”, escrito por el italiano Carlo María Cipolla. En sus pocas páginas podemos encontrar la Teoría de la Estupidez, desarrollada en cinco Leyes Fundamentales de la Estupidez:

Primera ley

Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo.

Segunda ley

La probabilidad de que una persona determinada sea una estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

Tercera ley

Una persona es estúpida si causa daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, e incluso obteniendo un perjuicio (la ley de oro).

Cuarta ley

Las personas no estúpidas siempre subestiman el potencial nocivo de la gente estúpida. Los no estúpidos constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un error costosísimo.

Quinta ley

Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir. El estúpido es más peligroso que el malvado.

Detengámonos en la tercera ley (la ley de oro de la estupidez) con un poco más de detalle. Cipolla utiliza dos factores para valorar el nivel de estupidez del comportamiento humano determinados por los resultados que éste produce y no por las intenciones de su actor -por lo que podemos incluir esta herramienta dentro de las Acciones de Liderazgo Líquido-. Los factores son:

1.- Los beneficios y pérdidas que un individuo se causa a sí mismo.

2.- Los beneficios y pérdidas que un individuo causa a los otros (compañeros, jefes o empresa).

Al posicionarlos en un cuadro cartesiano, colocando el primer factor en el eje x y el segundo en el eje y, obtendremos cuatro tipos de individuos (ver dibujo más arriba):

1.- Inteligentes: son los que con sus acciones benefician a los demás y a sí mismos.

2.- Incautos: con sus actos benefician a los demás y se perjudican a sí mismos

3.- Malvados: su comportamientos perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

4.- Estúpidos: su forma de actuar perjudica a los demás y a sí mismos.

Los jefes han de tener en cuenta que la gran mayoría de personas estúpidas son fundamentalmente y firmemente estúpidas; en otras palabras, insisten con perseverancia en causar daños o pérdidas a otras personas (compañeros, jefes y/o empresas) sin obtener ninguna ganancia para sí, sea esto positivo o negativo. Pero aún hay más. Existen personas que, con sus inverosímiles acciones, no solo causan daño a otras personas, sino también a sí mismas. Estas personas pertenecen al genero de los super estúpidos.

Estúpido es quien con una única acción causa daño a otros y a sí mismo.
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He de destacar , subrayar y remarcar que en muchas de las ocasiones el estúpido actúa con la mejor de las intenciones, aunque de forma irracional. Es decir, la estupidez no tiene porqué estar fundamentada en la mala intención. En muchas ocasiones ocurre todo lo contrario.

El estúpido a veces actúa con la mejor intención, aunque con las peores consecuencias.
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Cuando comento lo que acabo de contaros con personas racionales reaccionan instintivamente con escepticismo e incredulidad. Parece ser, según nos dice Cipolla, que “…las personas razonables tienen dificultades para comprender un comportamiento irracional”, lo que les lleva a negar su verdadera causa y a buscar justificaciones falaces, aunque racionales, para este tipo de comportamientos, con la única intención de apaciguar su sentido común. Imaginaros la imprudencia que estas personas racionales cometen ante los estúpidos y sus actos. Tal vez, tú hayas cometido alguna de estas imprudencias.

La persona racional que no entiende los comportamientos irracionales, se convierte en imprudente.
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Ahora te planteo un reto. Piensa en todos los libros que hayas leído sobre gestión de personas y trata de enumerar en cuántos de ellos se daban instrucciones de cómo liderar a los estúpidos -si has leído alguno ponte en contacto conmigo que yo pago el café-. Es más, si buceas un poco más en tu memoria y lo piensa con detenimiento te darás cuenta de que en muchos de ellos la posición que se adopta por el autor es la del racional imprudente al que nos referíamos en el párrafo anterior.

Muchos autores están convencidos de que las personas son buenas por naturaleza, y que si el jefe y la empresa se comporta bien con ellas actuarán de la forma que se espera. No voy a decir que estén equivocados, pero lo que sí diré es que se olvidan de que los estúpidos existen. Y ante éstos da igual cómo te comportes, pues actuarán de forma irracional.

Después de lo visto hasta ahora, hemos de ser conscientes de que los estúpidos abundan -recuerda la primera ley-, y por mucho que queramos evitarlos nos será del todo imposible. Así que, ¿cómo se ha de liderar la estupidez humana? No hay duda de que una de las maneras más eficaces de liderar a los estúpidos, por no decir la única, es mediante las Acciones de Liderazgo Líquido, ya que éstas se basan exclusivamente en los comportamientos observables de las personas y desprecian las intenciones con las que son llevados a cabo. En esencia nos centraremos fundamentalmente en la resistencia al cambio de nuestros colaboradores, y utilizaremos la motivación con cautela -¿te imaginas las consecuencia que tendría para nuestro equipo o nuestra organización tener motivado a un malvado o a un estúpido?-

No podemos librarnos de los estúpidos. Aprende a liderar su estupidez.
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¿Quieres saber más sobre cómo liderar la estupidez humana? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Lo cierto es que en la planificación que tengo para desarrollar el contenido de este blog, el positivismo diabólico no debía aparecer hasta dentro de un par de meses. Sin embargo, hace unos días tuve una conversación sobre las característica que debía tener la persona que liderase una mediación, y por añadidura en cualquier negociación, que me hizo ver la imperiosa necesidad de adelantar su publicación.

En esa charla, la persona con la que estaba hablando hacía referencia a una formación para futuros mediadores, en la que, durante una de sus clases se trató de delimitar las característica que debía tener un líder –si quieres saber lo que opino de ello puedes leer el post titulado “El líder no existe”-. Para definirlo utilizaron calificativos como empático, asertivo y positivo… toda una aberración para cualquier defensor de las Acciones de Liderazgo Líquido.

En el presente artículo me centraré en exclusiva en la cuestión del positivismo diabólico, y dejaremos la empatía («Los peligros de la empatía«) y la asertividad («La ineficiencia de la asertividad«) para más adelante.

La ignorancia desde la que se afronta el tema del positivismo es tal que se llegan a confundir el concepto de positivismo con el de optimismo, y por extensión el de negativismo con el de pesimismo. Por ello, creo necesario que antes de nada, y para evitar malentendidos, dejemos claro lo que significa cada uno de estos conceptos:

1.- Positivismo. 

Según el Diccionario de la RAE:

“1. m. Tendencia a valorar preferentemente los aspectos materiales de la realidad.

2. m. Afición excesiva a comodidades y goces materiales.

3. m. Actitud práctica.

4. m. Sistema filosófico que admite únicamente el método experimental y rechaza toda noción a priori y todo concepto universal y absoluto.”

Según Wikipedia, “el positivismo es una corriente o escuela filosófica que afirma que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico, y que tal conocimiento solamente puede surgir de la afirmación de las teorías a través del método científico. El positivismo deriva de la epistemología que surge en Francia a inicios del siglo XIX de la mano del pensador francés Saint-Simon primero, de Augusto Comte segundo, y del británico John Stuart Mill y se extiende y desarrolla por el resto de Europa en la segunda mitad de dicho siglo. Según esta escuela, todas las actividades filosóficas y científicas deben efectuarse únicamente en el marco del análisis de los hechos reales verificados por la experiencia.”

2.- Optimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable.

2. m. Doctrina filosófica que atribuye al universo la mayor perfección posible.”

Según Wikipedia, “el optimismo, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición de espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía. (…) Desde el punto de vista de la filosofía, el optimismo es la doctrina que expresa que vivimos en el mejor de los mundos posibles (tesis leibniziana).”

3.- Negativismo. 

Según el filósofo alemán Friedrich Schelling, existe una filosofía negativa que se opone, a modo de dialéctica, a una filosofía positiva. La filosofía de Hegel es una filosofía negativa. La idea principal, aunque no la única, en la que fundamenta esta afirmación es que a partir de las ideas no se llega a lo real. Mientras que para una filosofía positiva, lo real, es algo de lo que se es consciente.

4.- Pesimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más desfavorable.

2. m. Sistema filosófico que consiste en atribuir al universo la mayor imperfección posible.”

Según Wikipedia, “Pesimismo (del latín pessimum, «lo peor»), es un estado de ánimo y una doctrina filosófica que sostiene (invirtiendo la tesis leibniziana) que vivimos en el peor de los mundos posibles, un mundo donde el dolor es perpetuo (Schopenhauer) y nuestro destino es tratar de obtener lo que nunca tendremos. El pesimismo niega el progreso de la civilización y de la naturaleza humana. Desde el punto de vista psicológico, constituye uno de los rasgos o síntomas más señalados de la enfermedad conocida como depresión.”

Aclaradas las diferencias entre los conceptos mencionados, lo primero que nos queda de manifiesto es la habitual confusión entre el positivismo y el optimismo, y entre el negativismo y el pesimismo. En especial entre los defensores de las teorías “happy–flowerianas”.

Este error inocente tiene graves resultados en nuestra realidad. Para demostrarlo, propongo a cualquiera que tenga que hacer una entrevista de trabajo, que se declare ante el entrevistador como un ferviente negativista. ¿Cuál crees que sería la reacción del entrevistador?

Sin embargo, este ejemplo es anecdótico comparando con las terribles consecuencias que la psicotrampa del pensamiento positivo produce en nuestra época.

Desde hace tiempo se vienen publicando una multitud de estudios científicos, en los que se defiende que el pensamiento positivo influye en un mayor bienestar y felicidad de las personas. No pretendo cuestionar cierta causalidad, en determinados supuestos, entre este tipo de pensamiento y una mejora en el bienestar y felicidad de sus practicantes. Pero, sí defiendo que es mucho más evidente la relación existente entre la decepción por no alcanzar unas expectativas desmesuradas –en muchos casos ilusorias– y formas de depresión patológicas. Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no alcanzarse.

Optimismo Diabólico: Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no lograrse.
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Esta corriente, en su grado más exacerbado, defiende la creencia -en algunos caso elevada al rango de fe- de que existe una presunta capacidad del ser humano para influir en su destino mediante el pensamiento positivo. Es más, aseguran que si no logras lo que deseas es porque no eres lo suficientemente positivo -¡cuidado!, porque el trompazo puede ser morrocotudo-.

Como nos recuerda el profesor Nardone, la profecía autocumplida es mucho más efectiva en sentido negativo que en sentido positivo. Y además, los efectos positivos de este tipo de pensamiento sólo son posibles si este mecanismo de autoengaño es inconsciente. Es más, cuando se trata de utilizar de manera consciente se produce un efecto paradójico. Cualquiera puede comprobar que si tiene miedo y se esfuerza en pensar de forma positiva, se asustará aún más.

Todo el mundo sabe, aunque muchos se esfuerzan en olvidarlo, que el efecto placebo y el efecto expectativa, sólo son efectivos cuando la persona no es consciente de que realmente utiliza productos ineficaces o maneja ideas erróneas. Lo que no tiene nada que ver con el pensamiento de que algo inútil va a ser efectivo simplemente porque se piense de forma positiva.

El pensamiento positivo sólo es efectivo cuando es inconsciente.
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Es posible que llegados a este punto algunos se sientan acorralados entre las cuatro paredes formadas por el positivismo, el optimismo, el negativismo y el pesimismo. Y ante la manida pregunta: “¿el vaso está medio lleno o medio vacío?”, se arrojen a los brazos de la desolación debido a la ausencia de una respuesta que indique qué actitud ha de tenerse ante situaciones complejas.

En mi opinión, hay una solución, una vía de escape que nos impedirá caer en la negatividad del pesimismo y en lo irreal del pensamiento positivo. A este nuevo camino le he puesto un nombre tan poco acertado como “Opcionismo”, por lo que estoy abierto a vuestras sugerencias.

El Opcionismo consiste en algo tan sencillo como en tener la confianza de que es posible encontrar la mejor solución viable para resolver un problema determinado, o para alcanzar un objetivo específico, con los medios, recursos, capacidades, etc, de que se dispongan en ese momento. Esto no quiere decir que en muchas ocasiones la mejor solución posible tan sólo pueda garantizar el menor de los males.

El OPCIONISMO cree que es posible encontrar la mejor solución viable a un problema.
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En resumen olvídate del pesimismo/negativismo, pues no te ayuda a nada. Desestima al optimismo/positivismo ya que lograr lo utópico no es factible en la realidad, y céntrate en encontrar la mejor solución posible con aquello que tienes a tu alcance.

El Opcionismo, es la solución del liderazgo líquido a situaciones complicadas.

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Desde hace ya un tiempo es recurrente encontrarse en los diferentes foros donde se debaten asuntos sobre el liderazgo de personas, libros, artículos, diagramas e infografías donde se explica, con mayor o menor profundidad, cómo liderar a las diferentes generaciones con éxito.

Como imaginarás, este enfoque del liderazgo no es exclusivo de nuestro país. En el momento de escribir este artículo me encuentro en Portugal, concretamente en Oporto, donde visitando la librería Lello e Irmao –dicen que es la más hermosa del mundo- pude hojear un par de libros cuya temática era «cómo liderar a las diferentes generaciones».

Según los defensores de esta hipótesis, la división puede realizarse a partir de los hechos históricos, sociales, económicos y tecnológicos que acontecieron durante la infancia, adolescencia y/o juventud de cada grupo. Estos acontecimientos constituyen una serie de vivencias generacionales que marcan por igual a las personas que componen cada grupo, y por lo tanto nos dan una serie de claves para comunicar con ellos y para su mejor liderazgo.

Como sabrás, se suele dividir a las diferentes personas que vivimos actualmente en cinco generaciones (los años de inicio y/o fin de cada generación puede variar dependiendo de la fuente):

1º Los Séniors. Son aquellas personas que nacieron antes de 1945. La mayoría ya no está activa laboralmente, aunque si vives en una gran ciudad es posible que tengas la enorme fortuna de cruzarte profesionalmente con alguna de ellas, y disfrutar de su increíble experiencia vital y laboral.

2º Los Baby Boomers. Nacieron entre 1945 y 1960. Muchos de ellos marcados en su infancia por la postguerra, tuvieron que ayudar a reconstruir el mundo que sus padres habían destruido. Fueron los protagonistas de la revolución del 68, lo que no les ha impedido disfrutar de los frutos de su trabajo consumiendo, etc.

3º La Generación X. Son los nacidos entre 1961 y 1980. Marcados por la difusión imparable de la informática, la caída del muro de Berlín, el fracaso del comunismo que llevó a la globalización, etc.

4º La Generación Y. El periodo que comprende esta generación va desde 1981 hasta 1995. Vivieron los atentados terroristas del 11 de septiembre en Nueva York, el éxito de los reality, la aparición de las redes sociales en internet, etc.

5º La Generación Z. Sus miembros son los nacidos después de 1995. Curiosamente, desde el punto de vista del management, todavía no se ha puesto año de finalización de esta generación –lo lógico hubiera sido que la hubieran extendido hasta el 2010-. Supongo que es algo que harán en el futuro. Me atrevo a predecir que sus rasgos característicos serán las tablets, los smartphones, la crisis económica, las películas de superhéroes… Seguro que tú también puedes seguir cumplimentando la lista.

Para profundizar un poco más sobre el tema, echa un vistazo al cuadro adjunto, aunque puedes encontrar bastantes información en Google -aunque seas un baby boomer ;)-.

En mi opinión, la utilidad de este tipo de contenidos está basada casi exclusivamente en los autoengaños que pudieran producir sobre la persona que se empeña en su aplicación. Ese autoengaño vendría a ser una especie de placebo para el jefe, que le ungiría de la confianza suficiente para comunicar mejor con las personas de su equipo. Si es así, bienvenido sea.

Personalmente, creo que este tipo de teorías posiblemente sean de las más ineficaces –a excepción del autoengaño mencionado– con las que se pueda encontrar hoy en día un individuo responsable de la gestión de otros, o aquél afanado en el aprendizaje de la labor de dirigir. El problema no está en lo que dicen sino en lo que presuponen.

Para no extenderme demasiado, voy a limitarme a un par de ideas desconcertantes que se esconden detrás de estos «inocentes» postulados:

1.- Impermeabilidad del ser humano a partir de determinada edad a lo que acontece en el presente y, por lo tanto, vivencia perenne en el pasado.

Es curioso que a los integrantes de la Generación Y, también se les denominé «Millennials», como si el resto de personas no hubieran vivido el cambio de milenio y siguieran inmersos en el siglo XX.

2.- Considerar a las personas como producto de una calculadora, de tal forma que si introduces los mismos datos en cualquier ser humano el resultado siempre será el mismo. Renegando de esa forma de la individualidad del hombre y de su libre albedrío. Negando que el «factor yo» influya en la asimilación, interpretación y uso de lo que entra en nuestra mente a través de los sentidos.

No dudo que los creadores y los seguidores de estos principios de liderazgo y comunicación tenían y tienen las mejores intenciones a la hora de crearlos y de ponerlos en práctica. Pero, como dijo San Agustín, «el infierno está empedrado de buenas intenciones».

Si nos dejamos llevar por estas creencias veremos como normal que un niño de 2 años maneje un smartphone diestramente –ante el orgullo de padres y familiares-, pero nos sorprenderá que lo haga un abuelo, quién se convertirá al hacerlo en una especie de ser superdotado, raro y, tal vez, protagonista de algún extraño caso de abducción extraterrestre.

Esta infravaloración de la capacidad de adaptación, desarrollo y evolución del conocimiento del ser humano a lo largo de su vida, tiene como consecuencia el desprecio de la sabiduría de nuestros mayores, abuelos, ancianos -o como quieras llamarlos, y de cualquier otra persona mayor de 30 años- por considerarla obsoleta e inadaptada a los tiempos modernos. Recuerda el axioma de la generación que protagonizó la revolución del 68: «No te fíes de alguien que tenga más de 30 años».

Supongo que la siguiente pregunta es: entonces, ¿cómo ha de gestionarse a los miembros de cada generación? La respuesta, como has imaginado, no es otra que liderando a cada persona de manera única y personalizada; teniendo siempre presente el momento concreto y cada objetivo específico para adaptarnos a ellos. Es decir, poniendo en práctica las Acciones de Liderazgo Líquido.

No lideres generaciones. Lidera a cada persona de manera única y personalizada.
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Este artículo es continuación de “La brújula para liderar a tu jefe (II)”.

3.- El jefe imperecedero.

Si hiciéramos el ejercicio de juntar a diferentes personas que han trabajado para un jefe imperecedero en distintos proyectos y con objetivos diferentes, podríamos llegar a la conclusión de que no estamos hablando de la misma persona.

La forma que tiene de interactuar con sus empleados se fundamenta en los comportamientos observables de éstos, sin pararse demasiado en analizar las intenciones. Considera que la mejor manera de valorar e interactuar con su equipo es teniendo como referencia lo que cada uno de ellos hace y los resultados que obtiene. De esta forma adapta su estrategia y su comunicación a las necesidades de cada persona, con la finalidad de conseguir la relación adecuada para que haga lo apropiado y así alcance el objetivo establecido.

Este tipo de jefe imperecedero aplica Acciones de Liderazgo Estratégico basadas en la resistencia al cambio. Su objetivo es que cada persona haga lo que tiene que hacer utilizando los recursos imprescindibles y el mínimo esfuerzo por ambas partes. Para ello se centra en quitar los “frenos” antes de “acelerar”, es decir, coloca la gestión de la motivación en un segundo plano. Primero gestiona lo que impide a la persona cambiar y después la impulsa en su cambio.

No se preocupa por ser el jefe. Su obsesión es hacer lo que debe hacer. Se “vacía” de ideas preconcebidas con cada uno de sus empleados para poder “llenarse” con los recursos necesarios para que su adaptación a la persona que tiene delante sea la más efectiva posible. Puedes imaginarle llevando una camiseta con la frase de Bruce Lee “Be water, my friend”.

Recuerda que el jefe con fecha de caducidad era un apasionado de la técnica del palo y la zanahoria, y que lo que le encanta al jefe con fecha de consumo preferente es la técnica del donut. En el caso del jefe imperecedero su herramienta favorita para gestionar a las personas es la técnica de aversión/atracción. Con sus Acciones de Liderazgo Líquido (desde ahora denominaré así a las Acciones de Liderazgo Estratégico) se asegura de corregir acertadamente las desviaciones que se estén produciendo y/o de garantizar que el trabajo se siga haciendo de la manera adecuada. Persuade al empleado para que repudie los comportamientos que le alejan del objetivo y se centre en aquellos que le ayudarán a lograr el éxito. Cómo es lógico, el jefe imperecedero sólo puede hacer bien su trabajo si conoce perfectamente el objetivo del equipo y diseña los hitos individuales que cada uno de sus empleados ha de conquistar.

Su forma de afrontar las conversaciones difíciles, de dar feedback, de pedir disculpas, de agradecer y de premiar se adaptan, como el agua, a cada persona, y para ello utilizar las herramientas de Problem Solving Estratégico (PSE), del Trabajo en Alta Performance (TAP) y se comunica apoyándose muchas veces en el Diálogo Estratégico.

Su libro de cabecera es “Teoría de la comunicación humana” de Paul Watzlawick.

Le encanta el papel de observador, por lo que suele colocarse en un segundo plano controlando el desarrollo del proyecto, aunque si es necesario pasar a tomar las riendas se convierte en el protagonista de la situación. Es decir, se situa en posición de «superioridad» o de “inferioridad” dependiendo de lo que sea más apropiado para lograr el objetivo o solucionar el problema que aborda. Siempre está presente aunque no se le vea.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Líquido. Habitualmente es duro con los resultados y los comportamientos, no suele tener en cuenta las intenciones y es flexible con las personas, salvo que lo correcto sea hacer lo contrario. Dependiendo de los objetivos, del equipo y de los colaboradores calibrará sus Acciones de Liderazgo Líquido a los niveles necesarios de estrategia, comunicación y/o relación.

En resumen el qué y el cómo son su foco de atención, y el quién y el porqué quedan en un segundo plano.

¿Podrías enumerar más rasgos del jefe imperecedero?

Continúa en el post titulado: «La brújula para liderar a tu jefe (IV)«.

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El líder no existe. Al realizar esta afirmación con tanta contundencia no estoy negando la evidencia de que hay millones y millones -podría decir sin ruborizarme miles de millones- de personas que ejercen el liderazgo continuamente en su vida, tanto en su faceta profesional como en la personal. Lo que quiero decir es que ser líder, como característica fundamental y permanente de un ser humano, simplemente es algo que no existe. No existe la persona que cuente, entre sus rasgos esenciales, con el atributo de ser un líder. A ninguna madre cuando tuvo un hijo o hija le dijeron –Señora, enhorabuena, ha tenido Vd. un líder-.

Durante cierto tiempo existió el debate, la mayoría de las veces impostado, de si el líder nace o se hace. Partiendo del sentido del humor con el que John C. Maxwell afirmaba que “todo líder tiene que nacer”, a lo que proseguía su defensa de que el líder se hace, me atrevo a decir que el líder no llega a nacer, que simplemente el líder no existe.

La verdad es que ahora mismo me encuentro metido en un atolladero, o en un jardín, que seguro que es más del gusto de los botánicos. ¿Cómo puedo defender la existencia del liderazgo –porque la defiendo, si no a qué vendría estar escribiendo un libro donde explique los Fundamentos del Liderazgo– sin defender la existencia del líder? Es algo así como defender la existencia del ajedrez negando la existencia de las piezas con las que se juega –que, por cierto, ahora que lo digo tampoco me suena descabellado…–

Además, tiene toda la pinta de que con la afirmación “el líder no existe”, lo único que puede suceder es que las cosas se compliquen para aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo con su equipo, pues, si dejan de ser líderes, ¿sobre qué van a poder sostenerse para alcanzar las metas y lograr los resultados que se esperan de ellos?

La no existencia del líder parece que lo complica todo, y que más que un reductor de complejidad -que es uno de los principios en los que se cimientan mis Fundamentos del Liderazgo– parece un amplificador de complejidad. Con la afirmación: “el líder no existe”, aquellas personas que quieren liderar un equipo se verían privadas de su objetivo fundamental, el de convertirse en Líder, con mayúsculas, y vagarían desorientadas y desoladas en busca de otro objetivo en el que apuntalar su sueño.

Hasta ahora se tenía la idea de que si uno lograba convertirse en un buen líder, los resultados llegarían, y no sólo los profesionales, si no también los personales, pues ser un buen líder suele tener asociado el éxito, no ya sólo en lo que se emprenda dentro del ámbito empresarial, sino también dentro de la esfera personal, pues, en principio, ser un buen líder suele llevar aparejado también el éxito económico y social.

Sin embargo, aunque parezca paradójico, la no existencia del líder facilita mucho las cosas y hace mucho más factible lograr los objetivos que nos hemos propuesto. Como adelanto, simplemente diré que, al no existir el líder, el jefe deja de centrarse en sí mismo. Sus actos ya no serán evaluados por su calidad como líder, sus resultados ya no servirán para valorar si es un buen líder o no. Su ego quedará liberado de la obligación de ser un buen líder y, por lo tanto, sus pensamiento podrán centrarse por completo en la meta y los objetivos a alcanzar. La atención de la persona con autoridad se desplazará de sí misma (soy un líder) a los comportamientos concretos que habrá de realizar para obtener el resultado establecido (liderazgo).

Liderar consiste en Hacer y no en Ser, por lo tanto basta con hacer lo que hay que hacer en cada momento para liderar. 

Liderar no es una opción, es ley de vida. Liderar es como respirar, ¿cómo se llama a quien respira?

Afirmar que “liderar consiste en Hacer”, no es más que decir que, con el liderazgo, lo que se busca es provocar aquellos cambios necesarios en las personas apropiadas, para lograr el fin planificado.

¿Y qué es lo que hay que hacer para liderar? Simplemente cumplir con los Fundamentos del Liderazgo, pero, eso os lo contaré en otro momento.

Como última pincelada diré que algo que tampoco existe es el mal llamado “liderazgo de equipos”, pues, como cada persona tiene una percepción diferente de la realidad, cada acción de liderazgo que pongamos en práctica podrá tener efectos diferentes, e incluso contradictorios, en cada persona. Por ello, debemos ser conscientes de que, para lograr el cambio, tenemos que comunicar nuestro mensajes de todas las formas necesarias para que todos y cada uno de los componentes de nuestro equipo lo reciba sin confusión, y de esa forma asegurarnos de que todos los receptores comprenden correctamente aquello que queremos transmitirles, lo acepten y lo pongan en práctica tal y como es necesario para llegar a la meta establecida. Es decir, el liderazgo de equipos no es más que la suma de liderar a cada uno de sus componentes.

En resumen, tanto si eres una persona que llevas años dirigiendo equipos, como si eres alguien que acaba de tomar dicha responsabilidad, o desea hacerlo en el futuro, olvídate de las pamplinas de “desarrollar tus puntos débiles para ser un buen líder”, y céntrate en aprender a distinguir qué tienes que hacer o no hacer, decir o no decir a cada persona y en cada momento para lograr aquello que es necesario para alcanzar el objetivo establecido. Pues, como ya te he dicho, Liderar no es una cuestión de quién eres, sino de qué es lo que haces.

¡Viva el No líder!

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