EN ESTE WEBINAR EN DIRECTO GRATUITO DESCUBRIRÁS EL SECRETO DEL ÉXITO DE LOS MEJORES ENTRENADORES PERSONALES DEL MUNDO.

31 de enero de 2020, a las 19:00 horas (España).

En la última década y media hemos trabajado con miles de entrenadores personales, en diferentes países, con el objetivo de ayudarles a poder vivir de su pasión por el fitness. Durante este tiempo, descubrimos que el éxito de los profesionales del entrenamiento personal, en cualquier parte del mundo, depende de la correcta combinación de tres elementos: confianza, respeto y presencia. Casualmente, estos tres elementos conforman a su vez los pilares sobre los que se construye el carisma de cualquier persona.

Durante la presentación online de este libro descubrirás herramientas específicas para desarrollar la confianza, el respeto –profesional y personal– y tu presencia –tanto física, como emocional y cognitiva–. El trayecto que vas a recorrer durante el proceso para aumentar tu carisma dista mucho de ser lineal, en algunas ocasiones tendrás la sensación de que vuelves a un punto anterior, como si fueras avanzando y retrocediendo sin un orden específico. Nada más lejos de la realidad, el sistema está perfectamente diseñado para que aprendas y avances de la forma más efectiva posible; y es por este motivo que la organización del libro se basa en una espiral, con la que poco a poco ir consolidando lo que vas aprendiendo.

Al finalizar con éxito los diferentes ejercicios que componen el plan de entrenamiento que te proponemos, no sólo potenciarás tu carisma en el ámbito profesional –lo que te facilitará poder vivir de tu pasión–, sino que, además, disfrutarás de los beneficios de activar tus “músculos” del carisma en tu vida personal; ayudándote a disfrutar de una vida y de unas relaciones más plenas y satisfactorias.

¿Quieres saber más sobre «Desarrolla tu Carisma: La Clave del Éxito del Entrenador Personal«. Ponte en contacto conmigo aquí.

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Lo cierto es que se está viendo venir. Cuando a una persona o a un grupo la mayoría de la gente de su alrededor la alaba de una manera desproporcionada, por el potencial que tiene y no por lo actos que haya realizado o por los objetivos que ha alcanzado, es inevitable que, antes o después, todos esos elogios vacíos se tornen en una hostia de tamaño descomunal, por no conseguir satisfacer las expectativas que en ella se han depositado.

¿Son los millennials tan estúpidos como parecen?
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De una forma casi enfermiza, desde hace un tiempo, cada nueva generación es agasajada por las anteriores con una plétora de elogios sobre sus excepcionales capacidades para entender el presente y dominar el futuro a su antojo. Estoy convencido de que esta ceguera de las generaciones antecesoras está motivada exclusivamente por la deslumbrante luz de la juventud anhelada. Es un intento desesperado, ridículo y yermo de recuperar la lozanía perdida con el halago vacío a su actual poseedor.

Con los denominados millennials esta estulticia ha alcanzado niveles de récord por todo el mundo. Con muy poco que te esfuerces podrás encontrar en internet cientos, cuando no miles, de artículos, libros, estudios, documentales, etc., donde se afirma que estos individuos están dotados de una especie de superpoderes, que nos obliga a los demás a adaptar nuestro mundo a sus caprichos. Se les dota de unas cualidades por las que, no ya solo el mundo, sino el universo ha de amoldarse a ellos, pues son el centro de todas las cosas. Se les ha convertido en la unidad de medida de la sociedad actual.

Hemos convertido a los millennials en la unidad de medida de la sociedad.
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Personalmente he asistido a conferencias, charlas, mesas redondas y similar, en las que profesionales de recursos humanos de las más prestigiosas empresas del país –me quedo con las ganas de nombrarlas…–, de esos que tienen ya el culo pelado de tanta batalla profesional, competían vergonzosamente por declararse el más ferviente defensor, admirador y servil vasallo de esta divina generación. En esos foros he sido repudiado como si fuera el mismísimo demonio por no compartir la doctrina imperante, y simplemente defender que las relaciones humanas no han de ser una cuestión de generaciones, sino de personas.

Y, sin embargo, ahora el mundo está cogiendo impulso para arrear a los millennials un bofetón de tal magnitud que les abra los ojos a la realidad de una manera definitiva. Estoy convencido de que los antiguos grupies se tornarán en despiadados torquemadas que les despellejarán sin el más mínimo pudor.

Esta generación, que empezó a ver la luz en los años ochenta, comienza a perder el lustre de su radiante juventud, y la gran transformación del mundo que iban a realizar no termina de plasmarse. Las voces críticas empiezan a surgir como un leve susurro; y me atrevo a vaticinar, que en no mucho tiempo, se convertirán en un estruendo ensordecedor. Prueba de ello es la velocidad con la que se propaga en las redes sociales la entrevista a Simon Sinek, en la que expresa sus opiniones sobre los idolatrados millennials.

Simon califica a los millennials de caprichosos, indisciplinados, narcisistas, egoístas, desorientados, vagos, superficiales, infelices, deprimidos, sin autoestima y, lo peor de todo, de manera indirecta, les cataloga como incompetentes mentales e incapaces. Al arrebatarles la responsabilidad –en todos los sentidos– sobre su comportamiento y convertirles en víctimas inocentes de cómo los han educado, de la tecnología, de la impaciencia y de su entorno, en mi opinión, lo que hace es convertirles en una especie de débiles mentales sin la capacidad suficiente para entender el mundo real en el que viven y transformarlo. Esto no me parece justo.

Los millennials recibirán una hostia descomunal de sus idólatras.
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De la misma manera que, en su momento, defendí que no se deben gestionar a las personas por la generación a la que pertenecen sino por su individualidad. En estos momentos, justo antes de que llegue el tsunami de tortazos que se cierne sobre los millennials, he de decir que entre ellos, al igual que en cualquier otra generación hay grandes genios y petulantes ignorantes, héroes y villanos, gente corriente e individuos con talentos únicos, etc. Como no podría ser de otra forma, es una generación formada por personas, y por ello con todos los defectos y todas las virtudes que, por suerte o por desgracia, las personas tenemos. Y punto.

Pero, no te preocupes, no nos quedaremos sin generación a la que idolatrar. La generación Z, a la que algunos llaman generación V —por lo virtual—, está apunto de llegar a la mayoría de edad. Es fácil adivinar que en breve esta generación Z será calificada como la mejor preparada de la historia, que es la elegida para cambiar el mundo, etc…

Si quieres ver el video de Simon Sinek, pincha aquí.

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Referirnos a los empleados de la empresa como los “clientes internos” no es nada nuevo. Y menos desde el momento en el que empezó a tomarse en serio la imperiosa necesidad de toda empresa de trabajar su employer branding. Mezclando estas dos ideas (la del cliente interno y la del employer branding) con un poco de ganas de trabajar y de hacer las cosas bien; descubriremos que los equipos de recursos humanos tienen una gran cantidad de herramientas que se utilizan para la captación, fidelización, retención, etc., de clientes (de los que compran el servicio o el producto de la empresa) que son fácilmente extrapolables, y cuya eficacia y eficiencia están más que asumidas por el resto de departamentos de la compañía. Una de esas herramientas puede ser utilizar el más que conocido Net Promoter Score en RRHH.

El empleado como cliente interno, de la teoría a la práctica con elpeoncoronado.com.
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Perdonadme por la autorreferencia, pero creo que la manera en la que lo explico en el libro “Soy Coach – Cómo Vivir del Coaching con El Método Capitán PT” es bastante sencilla de entender y por eso reproduzco un pequeño extracto:

“Las mismas reglas que aplicamos a los coachees para que sean seguidores incondicionales, debemos aplicarlas a nuestros trabajadores para que también lo sean.

La forma de saber si tenemos “seguidores incondicionales” es preguntarles. Y la mejor manera de medirlo es con el Net Promoter Score (NPS). Hay que crear un Net Promoter Plan.

¿Qué es el Net Promoter Score?

Es un indicador con el que podemos medir la lealtad de tu coachee a tu marca. Se basa en hacer una única pregunta a los coachees encuestados: 

“¿Recomendarías nuestros servicios a un familiar o a un amigo?”

A la que ha de calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “No lo recomendaría” y 10 es “Lo recomendaría sin lugar a dudas”. Según los resultados, los coachees se clasifican en promotores, pasivos y detractores:

– Los que responden asignando 9 o 10 puntos: Promotores.

– Los que asignan 7 u 8 puntos: Pasivos.

– Los que otorgan 6 puntos o menos: Detractores.

Para obtener el resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, con el que se mide la calidad del servicio.

El índice Net Promoter Score puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un Net Promoter Score superior a 0 se percibe como bueno y un Net Promoter Score de 50 es excelente.”

Una herramienta tan sencilla y eficiente como lo es ésta, entra en competencia directa con diferentes herramientas de recursos humanos, en especial con las encuestas de clima laboral. Por supuesto que ambas pueden complementarse, pero, en caso de tener un presupuesto muy reducido, o de no disponer de un gran equipo, y tener que elegir qué hacer, la opción del Net Promoter Score es muy interesante, pues puede ser tan sencilla como una simple pregunta a través de un móvil y darnos, casi inmediatamente, una visión real de cómo es percibida la empresa en esencia por su trabajadores.

El Net Promoter Score de empleados contra la encuesta de clima laboral.
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Además, utilizar la estrategia de adaptar algunas herramientas de marketing y de operaciones al ámbito de los recursos humanos, nos permite, a los profesionales de recursos humanos, “vender” su implementación de una manera más sencilla; pues, no nos encontraremos con la habitual resistencia de los responsables de las otras áreas, puesto que ya conocen en qué consiste el Net Promoter Score y los beneficios que reporta su utilización.

Una última idea, ¿te imaginas sustituir la tan controvertida Evaluación 360, por un sencillo Net Promoter Score?

Gran parte del trabajo del departamento de recursos humanos se centraría en un Net Promoter Plan, el cual nos sería mucho más sencillo de elaborar; ya que, básicamente consistiría en copiar aquello que mejor se adapte y funcione con los empleados, de lo que ya se está haciendo con los clientes. Además, en las unidades de negocio, no verían los proyectos y las herramientas del recursos humanos como algo ajeno al negocio, pues tendrían el mismo formato, y se gestionarían de la misma manera que las herramientas de otros departamentos que ya utilizan en su día a día; y a las que están acostumbradas.

¿Qué otras herramientas de la gestión de clientes pueden utilizarse en la gestión de empleados? Espero impaciente tu respuesta.

¿Quieres saber más sobre Cómo Gestionar al Empleado Como a un Verdadero Cliente Interno? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Fue todo un placer poder participar el pasado 26 de mayo de 2017, como ponente, en la Jornada de Gestión de Instalaciones Deportivas de la FNEID (Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas) que se celebró en el seno de GYM FACTORY 2017.

A continuación podéis encontrar un video-resumen de la ponencia, cuyo título fue «Aspectos Laborales Prácticos en la Gestión de Instalaciones Deportivas». Y al final, en agradecimiento a vuestra atención os dejo un pequeño regalo…

Espero que haya sido de tu interés. Si lo prefieres, puedes tener acceso a tu regalo pinchando aquí.

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¿Por qué publicar un libro que es exactamente el mismo que el titulado “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya única diferencia está en el color de la portada, rosa en vez de naranja, y en el género en el que está escrito, femenino en vez de neutro?

Esta es una versión con la que pretendo rendir homenaje y mostrar mi apoyo a las mujeres, aprovechando el día internacional de la mujer trabajadora. Mi intención es colaborar en su lucha con tres de los desafíos a los que tienen que enfrentarse por el simple hecho de ser mujer: la conocida como “tasa rosa” (pink tax o woman tax), la desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas, y el cáncer de mama.

La tasa rosa.

Como sabrás, la conocida como tasa rosa consiste en el recargo extra que tienen en el precio algunos productos destinados a las mujeres. Es decir, el mismo producto es más caro, siendo básicamente el mismo, en la versión femenina que en la masculina.

Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. La versión de este libro escrita en femenino -aunque he utilizado indistintamente el femenino y el neutro a la hora de referirme a las personas que conforman tu equipo-, mientras que la versión titulada “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya portada es naranja, está escrita en neutro. Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. El precio de la versión “femenina” será siempre un 20% menor al precio de la versión “neutra”.

Contra la #tasarosa 20% de descuento en la versión «rosa» del libro DelegAcción
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La desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas.

Todas tenemos presente que cuanto mayor es la preparación y la experiencia que tiene una persona, más probabilidades hay de que alcancen los objetivos profesionales que se le planteen. Y cuanto más fiable es una persona a la hora de lograr lo que la empresa le pide, mayor es su interés en retenerla dentro de la organización. Estoy absolutamente convencido de que si una persona pone en práctica, el contenido de los cuatro (4) títulos que comprenden la colección Acciones de Liderazgo Líquido, sus competencias como manager se multiplicarán. Y con estas competencias, esa persona, será muy valorada en la empresa por lo que se potenciará su carrera profesional. Por este motivo, toda la colección Acciones de Liderazgo Líquido, se publicará en su versión “femenina” como Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino. Una mejor preparación de las mujeres, tendrá como consecuencia unos resultados mejores que los de los hombres, lo que forzará a la sociedad a la igualdad en las oportunidades y en las condiciones profesionales de ambos sexos.

En favor de la igualdad laboral, DelegAcción en Femenino. Un libro no apto para hombres.
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El cáncer de mama.

Según los datos a los que he tenido acceso, una (1) de cada ocho (8) mujeres, padecerán cáncer de mama a lo largo de su vida. Así que todos los medios que se tengan para su prevención, para la investigación de su tratamiento y cura, y para paliar sus efectos son pocos. Por ese motivo el 50% del total de los beneficios, que tenga anualmente, por todas las obras de la colección Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino, se dedicarán íntegramente a la lucha contra el cáncer de mama y sus secuelas.

Contra el #cáncermama, donación 50% de los beneficios de DelegAcción en Femenino.
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 ¿Quieres saber más sobre DelegAcción en Femenino? Puedes adquirir el libro en la versión ebook aquí, si lo prefieres en papel pincha entonces aquí.

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El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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Puedes reservar/comprar este libro pinchando en la imagen

Si lo reservas en Amazon antes del 28 de febrero de 2017 recibirás un regalo muy especial con tu ejemplar.

¡No dejes escapar esta ocasión única!

Por favor, si te gusta, valora esta obra en Amazon, porque gracias a tu valoración, puedo seguir compartiendo mis conocimientos contigo. ¡Muchas gracias!.

DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

¿Quieres saber más sobre la Colección Acciones de Liderazgo Líquido? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Esta es una de la preguntas a las que suele enfrentarse cualquier jefe, en el momento elegir a los miembros de su equipo. Una vez superado el análisis de las competencias y los valores que han de tener los candidatos a cubrir la vacante, suele estudiarse las posibilidades de «encaje» de éste con el resto del equipo. Sin embargo, muy pocas veces, por no decir nunca, nos detenemos en averiguar si el motivo por el que hemos elegido a la persona puede que sea el equivocado. Y que además, no seamos consciente de cuál ha sido en realidad. Esta ignorancia es lo que nos lleva al Liderazgo Endogámico.

Una de las anécdotas que cuenta Jack Schafer, ex agente del FBI, es que cuando comenzó a trabajara en la «empresa», existía entre muchos de los agentes una sorprendente similitud tanto físicamente como en la manera de pensar. Parece ser, que los seres humanos primero tomamos una decisión de manera inconsciente y después tratamos de encontrar la razón lógica que justifique lo decidido. Visto desde fuera, si hubiéramos sido nosotros quienes nos hubiéramos percatado de esta llamativa similitud, seguramente hubiéramos pensado que existía una intención en la similitud. Una planificación que obedeciera a un objetivo perfectamente estructurado. Nada más lejos de la realidad.

¿Deben parecerse los componentes de un equipo?

Aunque la pregunta pueda parecer peregrina, tiene mucha mayor repercusión de la que pueda parecer. Por supuesto, que la similitud entre los miembros del equipo tiene sus aspectos positivo. Sin embargo, haciendo un ejercicio de extrema generalización y simplificando, mi experiencia hace que me decante por la idea de que, en aquellos equipos en los que su trabajo se caracteriza por la perfección -procesos-, es preferible que se parezcan entre sí. Por el contrario, en aquellos en los que la creatividad es el valor fundamental, no suele ser recomendable que se parezcan demasiado. En este caso, la «homogeneidad» suele ser inversamente proporcional a la creatividad del equipo.

La explicación de esta «homogeneidad» es mucho menos científica de lo que, tal vez, nos gustaría pensar. Y, sin embargo, le da un toque de humanidad y de instinto animal que nos impide no esbozar una sonrisa. La causa de esta «pseudo-clonación«, no es más que la atracción (entendida en su sentido general, no la limites a la cuestión meramente sexual). Profundicemos un poco más en este a idea.

El psicólogo Harry Reis afirma en sus estudios, que la atracción se ve directamente afectada por la influencia de cuatro principios: El Principio de la Semejanza, el Principio de la Proximidad, el Principio de la Reciprocidad y el Principio de la Transferencia:

El Principio de Semejanza. El psicólogo Donn Byrne ha sido uno de los investigadores que han demostrado la certeza de este principio. Básicamente consiste en que las personas nos sentimos atraídas por personas semejantes a nosotros. Esta semejanza puede ser tanto física –hipótesis del emparejamiento de Bernard I. Murstein-, como intelectual o emocional –hipótesis del yo ideal de Norbert Wetzel-.

Principio de Semejanza: Sentimos atracción por personas semejantes a nosotros.
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El Principio de la Proximidad. Tenemos mas probabilidades de sentirnos atraídos por aquellas personas que están en nuestro entorno. En muchas ocasiones, no es necesario que exista ningún tipo de interacción, de contacto directo para que la atracción surja. Esto ocurre por el denominado «efecto de mera exposición«. Que podemos resumirlo en que: la exposición repetida a un estímulo, que en principio es neutro, produce atracción positiva hacia ese estímulo. Sin embargo, la excesiva exposición aun mismo estímulo puede producir el efecto contrario, y provocar repulsión en vez de atracción. 

Principio de proximidad: Sentimos atracción por las personas de nuestro entorno.
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El Principio de la Reciprocidad. Es tan simple como que le gustamos a aquellas personas a quienes pensamos que le gustamos. Los investigadores Marijane Lehr y Glenn Geher demostraron que el Principio de la Reciprocidad es más fuerte que el de la Semejanza de las actitudes.. Es decir, es bastante más importante sentirnos aceptados que sentirnos semejantes al otro.

Principio de Reciprocidad: Le gustamos a aquellas personas que nos gustan.
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El Principio de la Transferencia. En 1959 Stanley Schachter llegó a la conclusión que las personas, como es lógico, preferimos enfrentarnos a situaciones estresantes y angustiosas en compañía de otros seres humanos. Además esas situaciones estresantes o angustiosas nos producen las mismas reacciones físicas que cuando nos sentimos atraídos por otra persona, de tal manera que podemos llegar a transferir estas sensaciones de estrés o de ansiedad, a la otra persona como si nos sintiéramos atraídos por ella.

Principio de la transferencia: Hacemos responsable de lo que sentimos a quien nos acompaña.
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Liderazgo Endogámico.

Al hablar de Liderazgo Endogámico, a lo que me quiero referir es a aquellos comportamientos de los jefes cuya consecuencia principal es la creación de equipos a imagen y semejanza del jefe. Evidentemente, cuando la eficiencia nos pide la creación de un equipo homogéneo, nos encontramos ante una endogamia estratégica imprescindible para lograr el fin marcado. En cambio, cuando nos encontramos con un equipo endogámico consecuencia no sólo de la incompetencia del jefe, sino especialmente de su ego, el resultado suele ser devastador para los intereses de la empresa. Un ejemplo de esto, lo viví hace unos días mientras charlaba con la CEO de una importante multinacional, quien no se ruborizaba al comentar que el proceso de selección de un trabajador debe estar dominado por completo por su manager. El modelo productivo de esta empresa está determinado fundamentalmente por la creatividad. Sin hacer un estudio de campo demasiado amplio, cualquier observador puede darse cuenta de que en la compañía impera el «pensamiento único» establecido por la jefa, incluso en temas técnicos donde la competencia de sus colaboradores es bastante superior a la suya. Cualquier tipo de crítica a las ideas de la CEO es entendida como un enfrentamiento a ésta e incluso casi como un acto de sabotaje a los intereses de la empresa. El pensamiento crítico se silencia. Los empleados ejecutan órdenes erróneas, aún sabiendo desde el inicio que están destinadas al fracaso, por miedo al enfrentamiento y a ser catalogados como personas poco felices y amargadas que siempre se están quejando y viendo la parte negativa de la vida.

A este nivel de incompetencia no se ha llegado de manera premeditada. Es el resultado de la suma de pequeñas acciones erróneas. Un ejemplo evidente de cómo se puede llegar a eliminar el pensamiento crítico en una empresa a medio plazo, sin tener la intención consciente de hacerlo, es dejar que el proceso de selección esté en manos de un grupo de personas que sean homogéneas entre sí, pertenezcan a un único departamento y que, además, se asemejen a su responsable.

Las consecuencias negativas del Liderazgo Endogámico en empresas o departamentos donde debe imperar la creatividad son desastrosas. Por supuesto, una manera de evitar estos daños es conocer el comportamiento de los seres humanos y de los principios que nos guían. Otra es aplicar las Acciones de Liderazgo Líquido que demuestren su funcionalidad cada vez que las ponemos en acción correctamente.

¿Quieres saber más sobre el Liderazgo Endogámico? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Antes de que empieces a leer este artículo, me veo en la obligación de advertirte de que si no eres capaz de finalizar su lectura, es muy probable que estés afectado por el síndrome de la estupidez empresarial.

Me gustaría que durante un momento abrieras los ojos de la observación crítica y te fijaras en el comportamiento que muchos de los empleados tienen hacia su trabajo. La crisis ha sido devastadora para las empresas, no sólo desde el punto de vista económico, sino especialmente en su nivel de inteligencia. La inseguridad laboral y las dificultades para encontrar una alternativa al puesto de trabajo, hace que muchas personas se preocupen más en lo que tienen que hacer para no ser despedidos que en ser realmente productivos para la compañía. Es decir, mucha de la inteligencia profesional del capital humano de la empresas se está malgastando en evitar ser uno más de los que engrosan la lista de desempleados. Vamos, que las compañías están pagando a una parte importante de sus empleados un salario para que éstos se esfuercen en mantener su puesto de trabajo, y no en ser productivos para quien les tiene contratados. Esta es la primera prueba de que muchas empresas se están volviendo cada día más estúpidas.

La crisis ha devastado la inteligencia de las empresas, haciéndolas cada día más estúpidas.
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Como es obvio el futuro de un país está marcado por el nivel de inteligencia de sus ciudadanos. De hecho, existen interesantes estudios que inciden sobre la necesidad de aumentar el talento de las personas si se quiere mejorar las condiciones de sociales, económicas y personales de los habitantes de un país. Hay quien se atreven a decir que aumentando el talento existen más posibilidades, no ya de derrotar a la pobreza o a la precariedad social, sino incluso de aumentar la felicidad de las naciones. Permíteme que te recomiende el libro de José Antonio Marina, titulado «Objetivo: Generar Talento», de la editorial Conecta. (https://www.amazon.es/Objetivo-Generar-Talento-CONECTA-ANTONIO/dp/8416029261).

Partiendo de la premisa expuesta en el párrafo anterior, sobre la que todavía no tengo elaborada una decisión definitiva, es necesario que añadamos una segunda para, cuando menos, afinar y aumentar la precisión de las conclusiones a las que lleguemos. Esta segunda premisa es que el impacto que tienen las empresa sobre las condiciones de vida de los lugares donde se asientan, y por ende, de las personas a las que contratan y sobre las que influyen económicamente de forma indirecta es cada vez mayor. En algunos casos esta capacidad de influencia es incluso mucho mayor que el de la administración, ya sea local, provincial e incluso estatal. Estoy convencido de que se te ocurre más de un ejemplo en el que la capacidad de una empresa de transformar el entorno donde se estableces es mucho mayor que la de los poderes públicos; por recordarte uno bastante conocido, piensa en cómo ha afectado el establecimiento de las oficinas centrales de Inditex en Arteixo, A Coruña, en España.

De la misma manera que la existencia de empresas inteligentes son imprescindibles para el desarrollo de un país, el predominio de empresas estúpidas condenan al país al fracaso en un futuro más bien cercano. Por ello es responsabilidad de cada uno de nosotros estar atentos a que la empresa en la que trabajamos no se contagie de esta estupidez que se extiende como un virus, y que empieza a tener ya dimensiones de pandemia. En caso de que esto ya haya sucedido, estamos obligamos a poner los medios necesarios para revertir la situación. Siendo conscientes de que en caso de no hacerlo, tal vez conservemos nuestro puesto de trabajo durante algo más de tiempo, pero que el resultado final será condenarnos a un futuro de indigencia profesional, y de penurias sociales. Si crees que exagero, sólo tienes que recabar un poco de información sobre la situación en la que queda una zona cuando se produce el colapso de su principal fuente de riqueza.

El predominio de empresas estúpidas condenan al país al fracaso.
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¿Cómo reconocer si tu empresa está infectada por el Síndrome de la Estupidez Empresarial?

La manera de hacerlo es muy simple y es tan sencillo como pensar en tu empresa mientras recuerdas o lees de nuevo el cuento de Hans Christian Andersen, «El Traje Nuevo del Emperador». Por si no lo recuerdas completamente adjunto a continuación la sinopsis que puede encontrarse en la Wikipedia:

Hace muchos años vivía un rey que era comedido en todo excepto en una cosa: se preocupaba mucho por su vestuario. Un día oyó a Guido y Luigi Farabutto decir que podían fabricar la tela más suave y delicada que pudiera imaginar. Esta prenda, añadieron, tenía la especial capacidad de ser invisible para cualquier estúpido o incapaz para su cargo. Por supuesto, no había prenda alguna sino que los pícaros hacían lucir que trabajaban en la ropa, pero estos se quedaban con los ricos materiales que solicitaban para tal fin.

Sintiéndose algo nervioso acerca de si él mismo sería capaz de ver la prenda o no, el emperador envió primero a dos de sus hombres de confianza a verlo. Evidentemente, ninguno de los dos admitieron que eran incapaces de ver la prenda y comenzaron a alabar a la misma. Toda la ciudad había oído hablar del fabuloso traje y estaba deseando comprobar cuán estúpido era su vecino.

Los estafadores hicieron como que le ayudaban a ponerse la inexistente prenda y el emperador salió con ella en un desfile sin admitir que era demasiado inepto o estúpido como para poder verla.

Toda la gente del pueblo alabó enfáticamente el traje temerosos de que sus vecinos se dieran cuenta de que no podían verlo, hasta que un niño dijo:

«¡Pero si va desnudo!»

La gente empezó a cuchichear la frase hasta que toda la multitud gritó que el emperador iba desnudo. El emperador lo oyó y supo que tenían razón, pero levantó la cabeza y terminó el desfile.

En caso de que sientas que el cuento refleja perfectamente el comportamiento de los jefes y empleados de tu empresa ante su superior, que no te quepa la más mínima duda de que vives en una empresa infectada por el síndrome de la estupidez empresarial. Y si tú también repites este tipo de comportamiento, siento comunicarte que tú también estás infectado por el virus, y por lo tanto eres un estúpido empresarial -con todo mi cariño-.

A pesar de ello no todo está perdido y existen antídotos contra este virus que han de ponerse en práctica lo antes posible para garantizarnos que los daños sean los menos posibles. Estos antídotos son básicamente 3: el primero es combatir el muro 40, el segundo es crear el departamento de los abogados del diablo y el tercero es fomentar la desobediencia inteligente. Sobre ellos te hablaré en el siguiente artículo.

¿Quieres saber más sobre el El Síndrome de la Estupidez Empresarial? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Una de las maneras que tenemos los seres humanos de comprobar que vamos cambiando a lo largo de nuestra vida (no me atrevo a decir evolucionando, porque he comprobado demasiadas veces la involución de diferentes personas), es a través de la relectura de libros. Cuando volvemos a navegar por las páginas de un libro, nuestra manera de afrontarlo, de interpretarlo y de asimilarlo es completamente diferente a cómo lo hicimos la vez anterior, debido a que somos personas distintas.

Por razones que no vienen al caso, hace unos días tuve que volver a leer (¡una vez más!), el libro Fish! Lo que me llamó la atención en esta ocasión, y me inspiró para la escritura de este artículo, fue la “mala fama” que los departamentos cuyo trabajo se suele fundamentar en la perfección tienen en la literatura empresarial, en especial el departamento de administración y el financiero o de contabilidad (podríamos decir que sufren el estigma de los amantes de Excel), y por ende entre los managers y trabajadores asiduos a su lectura.

Los trabajadores de este tipo de departamentos suelen ser etiquetados como aburridos, apáticos, obsesionados con la seriedad y con el silencio, tristes y desdichados; sufren el estigma de los amantes de Excel. Por el contrario, los departamentos basados en la innovación suelen ser catalogados como departamentos divertidos, ruidosos, activos, donde la creatividad fluye, y donde la personas son alegres y felices. Por favor, sé sincero contigo mismo y contestaste a esta pregunta: ¿No has pensado tú esto mismo en alguna ocasión?

Financiero y Administración sufren el estigma de los amantes de Excel.
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Evidentemente las apreciaciones anteriores no son más que estereotipos que han de ser tomados con las mayores de las cautelas posibles. Sin embargo, es fácil encontrarse con personas de cualquier parte del escalafón, incluida la Dirección General, el Consejero Delegado y el Consejo de Administración, que toman estos estereotipos como si fueran una verdad absoluta. Lo que suele tener consecuencias desastrosas en las empresas que dirigen. Esta incompetencia empresarial, suele hacer que se soporte a estos departamentos obscuros como un mal necesario, que hay que sufrir por cuestiones legales.

Los departamentos obscuros que hay sufrir como un mal necesario.
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En más de una ocasión, personas que tienen esta tara en su manera de entender, no sólo el mundo empresarial sino incluso al ser humano, suelen llegar a elevar este tipo de creencias al absurdo de pensar que cualquier persona cuya tarea está basada fundamentalmente en la perfección, y por lo tanto en la repetición, no puede ser una persona feliz… Suelen dejarse llevar por razonamientos lineales a la hora de entender comportamientos humanos, y creen que la extroversión es un rasgo de alegría y ésta una prueba de felicidad; y por el contrario que la introversión es un característica de la tristeza y ésta un signo de desdicha.

Alegria y tristeza no tienen nada que ver con felicidad y desdicha.
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Al valorar a las personas desde esta miopía intelectual, manifiestan un completo desconocimiento de la inteligencia eficiente (talento) que toda empresa necesita para tener éxito en su andadura a largo plazo. En mi experiencia, este tipo de fundamentalismo tóxico suele ser más habitual en aquellos Directores Generales y Consejeros Delegados que han forjado su experiencia profesional en el área de operaciones.

El objetivo de este artículo es únicamente romper una lanza por las personas que realizan este tipo de trabajos, que sufren con dignidad las chanzas y bromas de sus “compañeros creativos”, que disfrutan cuando consiguen lo que buscan con una complicada fórmula de Excel, que se preocupan por los procedimientos, por la exactitud y por la honestidad de los datos. Desde aquí, simplemente ¡GRACIAS!

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Cualquiera que haya leído media docena de libros sobre liderazgo, se habrá percatado por sí mismo de que la mayoría de ellos dibujan un mundo ideal, utópico (el pobre Tomás Moro no pudo zafarse de las garras de Platón), donde jefes, empleados y clientes suelen disfrutar de un final de cuento de hadas, en el que todos viven felices y comen perdices, gracias a la aplicación de las técnicas narradas en la obra en cuestión. Aunque estoy seguro de que no hay ni un ápice de mala intención, ni mucho menos, en los autores de estas obras, a las que podríamos catalogar como de liderazgo utópico; las consecuencias de este tipo de escritos en manos de personas que no han alcanzado un mínimo de madurez intelectual y profesional suelen ser desoladoras.

El pernicioso recorrido hacia el fracaso producido por la lectura de estos libros suele ser casi siempre el mismo: lectura, ilusión, expectativa, acción, realidad/resultados, desorientación, desilusión, decepción y en el peor de los casos despido…

Ilusión, expectativa, acción, resultados, desorientación, desilusión, decepción y despido…
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Una vez más San Agustín vuelve a tener razón: “el infierno está empedrado de buenas intenciones”, aunque en este caso es el propio infierno, el que se construye con la buena intención de ser el mejor jefe posible. Tal vez, una manera de no sufrir los efectos negativo de estas obras, y beneficiarse de sus bondades, sea enfocándolas desde un visión de liderazgo cacotópico.

Antes de nada, déjame que explique para aquellos que no lo conozcan en qué consiste la cacotopía o distopía, y para ello recurriré a la wikipedia, que en este caso es lo suficiente precisa y concisa como para conocer sin dudas a qué me estoy refiriendo:

El concepto de «distopía» proviene de la cultura anglosajona. En cuanto a la etimología, el término se acuñó a partir de los términos del griego antiguo δυσ- (düs) «prefijo de sentido negativo» y τόπος (tópos) «lugar, paisaje, escena». De acuerdo con el Oxford English Dictionary, el término fue acuñado a finales del siglo XIX por John Stuart Mill, quien también empleaba el sinónimo creado por Bentham cacotopía, del adjetivo κακός (kakós) «malo» y τόπος.

Ambos términos se basaron en el término utopía acuñado por Tomás Moro procedente de ευ- (eu) «prefijo que indica algo bueno o favorable» y τόπος, significando ‘buen lugar’, un lugar imaginario, no existente donde habita una sociedad idealizada.

Distopía o cacotopía son términos antónimos de utopía significando una ‘utopía negativa‘, donde la realidad transcurre en términos antitéticos a los de una sociedad (empresa, jefe, etc.) ideal, representando una sociedad (empresa, jefe, etc.) hipotética indeseable.

El Liderazgo Cacotópico es el contrario del Liderazgo Utópico.
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Dentro del Trabajo en Alta Performance una de las técnicas de problem solving que se utilizan para la resolución de problemas es Torcer para aprender a enderezar. Esta técnica en concreto es la que nos ayuda a ver la situación, en este caso las enseñanzas de la literatura empresarial, desde un enfoque cacotópico y no utópico.

¿En qué consiste «Torcer para aprender a enderezar«?

“Si quieres enderezar una cosa, primero debes aprender a retorcerla aún más”
Lao Tse

La lógica en la que se basa esta técnica es paradójica, pues parte del planteamiento de que, si cuanto más hago para mejorar algo más lo empeoro, tal vez dé resultado pensar en cómo empeorar la situación para descubrir la manera de mejorar. Es decir, lo que tenemos que hacer para utilizar correctamente esta técnica no es más que pararnos a pensar en cómo tendríamos que actuar para empeorar la situación.

Una vez que tenemos las respuestas, es posible que nos sorprendamos al descubrir que hay comportamientos en esa lista que realizamos y que por lo tanto somos nosotros mismos con nuestra manera de actuar quienes estamos complicando la situación.

Por otro lado, tan sólo tendremos que cambiar la frases de positivas a negativas o viceversa, para saber qué es lo que tenemos que hacer, o dejar de hacer para solucionar el problema. Por ejemplo, si hemos llegado a al conclusión que para empeorar la situación, lo que tenemos que hacer es no hablar con una persona en concreto, sin duda, la solución del problema pasará por hablar con esta persona.

Con esta sencilla técnica pasamos de un liderazgo de máximos, de ideales y por lo tanto prácticamente inalcanzable, a un liderazgo de mínimos, de pequeños pasos, de acción que producirá si se actúa de la manera adecuada como un generador de un cambio en la dirección que deseamos con el mínimo esfuerzo necesario.

De la misma manera que existen un Liderazgo Utópico y un Liderazgo Cacotópico, existen empresas utópicas y empresas cacotópicas, y en contraposición a todo ello… la cruda y dulce realidad.

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El pasado 15 de diciembre de 2015 tuve el enorme placer de presentar el libro Trabajo en Alta Performance, del que soy coautor, junto con Pedro Meireles Sobral, Belén Ortega Bellé y Teodomiro Capilla Bautista.

En la presentación explicamos en qué consiste la metodología del libro Trabajo en Alta Perfomance (TAP), cuyo subtítulo es Pragmática y Problem Solving en la senda de la Escuela de Palo Alto. A modo de breve introducción, podemos decir del  Trabajo en Alta Performance que es una metodología avanzada para fijar y alcanzar objetivos, mejorar el rendimiento y superar obstáculos, aplicable a diferentes ámbitos y contextos de la interacción humana. Teniendo como referencia principal los avances científicos impulsados por la conocida Escuela de Palo Alto, este libro puede ser considerado en dos partes fundamentales y complementarias. Inicialmente invita a un recorrido por sus raíces históricas, que van de la antigua sabiduría china hasta la más occidental sabiduría helénica, y por sus bases teóricas como la Epistemología Constructivista, la Teoría General de Sistemas y la Pragmática de la Comunicación (Paul Watzlawick). Seguidamente el lector podrá beneficiarse de la exposición detallada de un modelo replicable, tan riguroso en su estructura como flexible en su aplicación, compuesto por técnicas y estrategias orientadas a obtener más resultados con menos inversión de recursos, con éxitos comprobados tanto a nivel individual como colectivo.

Más es menos, esa es la clave del Trabajo en #AltaPerformance
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Aquí tienes uno de los ocho breves videos que se han creado para ayudarte a conocer mejor el contenido del libro Trabajo en Alta Performance.

Trabajo en #AltaPerformance usa la Acción-Investigación para conocer la situación del problema.
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Libro Trabajo en Alta Performance.

El libro está a la venta desde inicios de 2016, y con la compra de la versión en papel (de la primera impresión) tienes como regalo el e-book. Puedes adquirir la obra en cualquier librería de España y para el resto del mundo directamente en la web de la Editorial Tirant Lo Blanch. Hasta el momento en que lo adquieras, si deseas disfrutar de las primeras páginas del libro Trabajo en Alta Performance, pincha en la imagen del libro que aparece más abajo y tendrás acceso directamente a ellas de manera gratuita y sin necesidad de ningún tipo de registro.

Si tienes cualquier desafío que alcanzar, ya sea la solución de un problema o el logro de un objetivo, con esta obra dispondrás de un modelo que aunque está diseñado especialmente para situaciones profesionales, su efectividad en cuestiones personales es más que evidente.

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El pasado 19 de noviembre de 2015, tuvo lugar en Madrid el HR Experience Meeting organizado por ne Talent Institute. En este evento, por primera vez en España, 100 directivos de recursos humanos se encontraron para la generación de conocimiento y networking. Una parte del encuentro consistió en que 6 de esos profesionales de recursos humanos introdujeran con una breve charla, de no más de 6 minutos, el bloque de discusión que se daba inicio. Como director de RRHH de Basic-Fit, tuve la gran fortuna de ser uno de esos speakers, concretamente me pidieron que comentara sobre el tema Los desafíos del director de RRHH.

Para que aquellos que no tuvisteis la fortuna de asistir podáis conocer cuáles fueron mis reflexiones sobre este tema, aquí tenéis la charla completa.

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Todos los que nos dedicamos al mundo de los recursos humanos antes o después nos hemos topado de frente con “La Teoría de los Dos Factores” de Frederick Merzberg, donde se diferencia entre los factores higiénicos o extrínsecos, y los factores motivaciones o intrínsecos. Como estamos hablando de Retribución Flexible (ya que este artículo pretende ser parte del eBook de Retribución Flexible ORH: Tickets Gimnasio), vamos a centrarnos en el salario. De todos es sabido que mi querido amigo Merzberg consideraba que al salario como un factor higiénico, y por lo tanto defendía que el salario, como factor extrínseco, cuando es óptimo sólo puede evitar la insatisfacción del empleado, pero no contribuye de manera consistente, estable y continua a la satisfacción del trabajador; aunque si es precario o insuficiente sí contribuye a la insatisfacción del trabajador.

Evidentemente, esta manera de entender el salario es limitada y simplista desde el mismo momento en que aparece la Retribución Flexible. A mi modo de ver, una de las grandes aportaciones que introduce en la gestión de personas esta imaginativa manera de retribuir por el esfuerzo laboral, es la posibilidad de diferenciar entre Retener y Fidelizar mediante el pago del estipendio.

La Retribución Flexible permite diferenciar entre Retener y Fidelizar con el pago del salario.
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Y tú, Retienes o Fidelizas con el pago de la nómina?

Por hacerlo simple, desde una posición puramente pragmática, podemos entender el concepto de Retención del empleado con el pago de la nómina, como el freno que ponemos para evitar que el empleado se nos marche. Es decir, cuando utilizamos el pago mensual por los servicios prestados a nuestros colaboradores como un elemento de Retención lo único que entregamos es dinero, es única y exclusivamente un intercambio crematístico carente del más mínimo componente emocional. Es algo lógico, racional y frío, aunque no por ello deja de ser imprescindible.

Sin embargo, cuando hablamos de Fidelizar al empleado con el pago de su nómina, podemos entenderlo como un acelerador que potencia el compromiso de éste con su empresa. Cuando utilizamos la Retribución Flexible de la manera adecuada, repito, de la manera adecuada (lo que significa personalizada) lo que entregamos cada mes es emoción, son soluciones a problemas, son momentos únicos pues entramos en el mundo de la experiencia y de lo emocional. Tampoco es que vayan a sonar violines, pero todos los que disfrutamos de Tickets Restaurant sabemos lo que supone sacar el talonario y decir: –esta la pago yo que tengo Tickets Restaurant.–

Una oportunidad de oro, plata y bronce.

Respecto a la posible evolución de la Retribución Flexible, que es sobre lo que realmente trata este artículo, hay una enorme oportunidad de aunar la Fidelización de empleados, la productividad de la empresa y la mejora de salud, y sorprendentemente todavía no se ha hecho lo necesario para que esta herramienta esté a disposición de empresas y trabajadores. Esta herramienta no es otra que los Tickets Gimnasio. No hace falta ser el director de recursos humanos de Basic-Fit, o el secretario de ASOMED, para saber los enormes beneficios que tiene para las empresas que sus empleados practiquen deporte. Sin embargo, permíteme que me apoye en unos pocos estudios para darle un poco más de solidez a mis argumentos, y no dejarlo sólo en manos del sentido común de mi querido lector, no es que no me fíe de ti, es que no me fío de él.

Los Tickets Gimnasio aunarían fidelización del empleado, mayor productividad y mejor salud.
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El primero de ellos es la “Valoración socioeconómica del Programa de Actividad Física para los Trabajadores de la Empresa Mahou-San Miguel”, realizado por el Consejo Superior de Deportes (CSD) y publicado el año 2012. donde se manifiesta que los empleados que practicaron deporte durante el estudio tuvieron:

• Menos Incapacidad Temporal (IT) por trabajador.
• La duración de la IT es menor.
• La pérdida de días/año es menor (la mitad que el resto de la plantilla).
• El 71% de los participantes ha notado una mejoría en su Motivación y Actitud en el puesto.

Por otro lado los responsables manifestaron que los miembros de su equipo que participaron en el estudio haciendo deporte tuvieron menor absentismo y mayor productividad; y una mayor seguridad en todos los aspectos.

Según el mismo estudio el ROI General del programa alcanzó una rentabilidad del 188%, y el ROI para la empresa llegó al 117%. De tal manera que el retorno bruto por € invertido para la empresa fue de 2,2€.

Aunque estoy convencido de que con los datos del estudio anterior cualquier responsable de recursos humanos estaría dispuesto a potenciar la práctica deportiva entre los integrantes de su plantilla, déjame que te resuma brevemente lo que se comenta en el “Plan Integral para la Actividad Física y el Deporte. Versión 1: Deporte en el Ámbito Laboral”, también elaborado por el Consejo Superior de Deportes.

Basta con echar un vistazo al principio del estudio para no tener la más mínima duda sobre la evidencia científica que existe hasta la fecha, de que la práctica deportiva periódica tiene grandes beneficios para la empresa, en concreto los trabajadores que practican deporte enferman menos y son más productivos. Sin ser exhaustivos podemos enumerar algunos de los beneficios que se mencionan en el estudio:

• Mejora del estado de salud y de la calidad de vida de los trabajadores.
• Reducción del absentismo laboral.
• Mejora en la capacidad de decisión.
• Mejora en el rendimiento y en la productividad.
• Mejora en las relaciones de los grupos humanos.
• Aumento de la satisfacción de los trabajadores.
• Etc.

El estudio presta especial atención a que la práctica deportiva produce la disminución en las bajas por enfermedad y un menor coste sanitario, lo que también beneficia al Estado y a las diferentes Comunidades Autónomas. Para demostrar estas dos afirmaciones los investigadores, se apoyan en las siguientes investigaciones internacionales:

• “Relación entre una actividad física moderada e intensa y las bajas por enfermedad leve en el puesto de trabajo”. K.I. Proper et al. Centro de inv. para la actividad física, trabajo y salud, Amsterdam. (British Journal of Sports medicine. 03/2006; 40(2):173-8).
• “Inactividad física y ausentismo en el ámbito laboral”. E. Martínez-López y J.F. Saldarriaga-Franco. Universidad de Antioquia, Medellín. (Revista Salud Pública. 10/2008, (2):227-238).
• “Relación entre la actividad física y los costes sanitarios”. H.Q. Nguyen et al. (Preventing Chronic Disease 2008, 5(1)).

El deporte no es una moda, es un hábito.

Por otro lado, da la sensación de que nos hemos vuelto todos locos, que estamos infestados por una especie de virus running (el correr de toda la vida). Calles, avenidas, parques y campos de nuestros pueblos y ciudades se ven invadidos por hordas de corredores que trotan de un lado a otro con la intención de mejorar su salud, perder un poco de peso o ponerse en forma para parecer más atractivos. Además surgen gimnasios como setas, allí donde existe un local que lo permita antes o después aparecerá un gimnasio de esos económicos, como los de la empresa para la que trabajo, Basic-Fit. Podría parecer que es una moda temporal, que pronto escampará y que las ansias de correr sin rumbo, o meterse en una clase colectiva a levantar peso, pedalear o bailar al ritmo de la música 2 ó 3 veces por semana se irán desvaneciendo… Pues no, no es una moda, el deporte se ha convertido en un hábito; como se desprende del “Anuario de Estadísticas Deportivas 2015”.

Para comprobar con los datos que aparecen en este anuario que la práctica deportiva no es una moda sino un hábito basta con fijarse en que, según el Instituto Nacional de Estadística, el ascenso interanual del gasto de los hogares vinculado al deporte ascendió en un 2,4%, pasando a ser el gasto medio por hogar en los bienes y servicios vinculados al deporte considerados fue de 233,8 euros, y el gasto medio por persona se situó en 92,3 euros.

En resumen, si el deporte se ha convertido en un hábito para los españoles, si los trabajadores que lo practican enferman menos y son más productivos para la empresa, y además se reducen los gastos en sanidad para la Administración del Estado y de las Comunidades Autónomas, los Tickets Gimnasio no es que sea una buena idea, es que es una necesidad que la sociedad está reclamando a gritos con su voz silenciosa.

Los Tickets Gimnasio son una necesidad para las empresas y empleados del siglo XXI
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El jueves, 22 de octubre de 2015, tuvo lugar en Madrid el Manager Business Forum 2015 (#ManagerRRHH y @Manager_Forum). Un año más, gracias a Interban Network y a Tatum, he tenido la oportunidad de ser invitado y asistir a las diferentes charlas que se desarrollaron a lo largo de la mañana. Cualquiera que prestara atención a lo que los distintos ponentes y participantes comentaban, e hilara las ideas que se iban diseminando intervención tras intervención, antes o después llegaría a la conclusión de que, en nuestro país, rrhh está en peligro de extinción, es un gigante con pies de barro que camina tambaleándose hacia un enorme lago, donde se irá hundiendo hasta desaparecer.

Si el departamento de recursos humanos fuera una persona, sería la típica soñadora que en su mente idea un mundo perfecto, donde el éxito no puede tardar en llegar gracias a las fantásticas ideas que su fecunda creatividad alumbra. Por ello, continuamente inicia nuevos proyectos con una gran ilusión, entusiasmo y energía; pero no cuenta con la constancia necesaria como para madurar ninguna acción concreta que asegure unos mínimos resultados de manera permanente. Un ejemplo de esto podemos verlo en los diferentes enfoques que durante los últimos años los profesionales de recursos humanos hemos intentado defender como guía de nuestro trabajo: No hace demasiado defendíamos que nuestro objetivo debía estar en medir y demostrar el ROI de nuestro departamento, después nos empeñamos en que lo importante era la gestión del engagement, a continuación quisimos ser como el departamento de marketing y seguimos la bandera de que debíamos aprender a “vendernos” como lo había hecho marketing y proclamábamos que a recursos humanos le hacía falta marketing, últimamente defendemos vehementemente que tenemos que ser los abanderados de la innovación en la empresa, a la par que otros estamos seguros de que la supervivencia de nuestro rol se sustentará sobre el desarrollo del concepto de “confianza” en nuestra empresa, en resumen, que ni estamos ni se nos espera en la visión estratégica de la empresa (por mucho que nos digan que sí, aunque sólo sea por que nuestro director general no se salga de lo políticamente correcto).

A #RRHH ni está ni se le espera en la visión estratégica de la empresa.
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El problema de recursos humanos es que pretendemos gestionar recursos (las personas) que no están directamente bajo nuestro círculo de influencia, aunque la mayoría de ellos estén en nuestro “círculo de efectos”. El resto de departamentos tienen un ámbito de influencia, por pequeño que sea, que le corresponde única y exclusivamente a ellos, por lo que realmente tienen capacidad no sólo de decisión sino también de implementación, supervisión y rectificación. La influencia de recursos humanos se limita a la posibilidad de influir en terceros para que implementen nuestros planes estratégicos. Seguimos buscando, pero, no encontramos nada tangible en la empresa que apropiarnos para justificar nuestra labor.

El problema de #RRHH es que pretende gestionar recursos que no están en su círculo de influencia.
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Los enemigos de recursos humanos.

Lo más «divertido» es que durante el Manager Business Forum, no hubo ningún remilgo en señalar quiénes eran los enemigos a los que se enfrenta recursos humanos para poder tener un territorio propio en el que reinar: el director general y el director financiero. El primero por no tomar en serio el trabajo de los afanosos directores de recursos humanos, y el segundo por haber recortado los presupuestos con los que los directores de recursos humanos quieren levantar su imperio. Además, estos segundos han sido elegidos por los consejos de administración de las empresas para ocupar la posición de directores generales en la ardua travesía de la crisis, limitando el papel del director de recursos humanos al de Mr. Hyde encargado de llevar a cabo las reducciones de plantilla necesarias para que la empresa no se «hunda».

La pregunta es: ¿hemos elegido a los enemigos adecuados para hacer de nuestro departamento una pieza fundamental dentro de la empresa? La respuesta, en mi opinión, es no. Sobre todo si tenemos en cuenta el hecho de que el resto de las personas de la compañía no confían en nosotros, después del papel de implacables sicarios que hemos desempeñado en la “era de los recortes” (y encima alguno de nosotros nos empeñamos ahora en ser los abanderados de que la confianza sea la piedra angular de la empresa en el futuro. ¡Tenemos un par de bemoles!).

#RRHH pretende transformarse de implacable sicario a abanderado de la confianza.
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Existe alguna esperanza?

Como no quiero que se me tache de pesimista, criticón y simplista, no quiero terminar este artículo sin aportar al menos un par de ideas de posibles soluciones que saquen a nuestro enfermo de la U.V.I. La primera de ellas será tener como objetivo la transformación de la estructura de las empresas del tradicional esquema jerárquico en un modelo matricial, donde recursos humanos pueda elevar su influencia en la toma de decisiones al mismo nivel que el resto de departamentos. La segunda es desarrollar en las empresas una cultura de la mediación en los conflictos que suelen surgir entre departamentos, secciones, etc. y donde recursos humanos se convierta en el mediador que vela por los intereses de la empresa.

Ya se que ninguna de estas dos soluciones son la panacea, pero tenemos al enfermo en estado crítico, y o hacemos algo inmediatamente o con el siguiente resfriado se nos muere…

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¿Te imaginas que el lunes por la mañana, justo unos minutos después de llegar a tu trabajo, tu jefe te reclama a su despacho, y con una eficiente técnica para conversaciones difíciles (Acciones de Liderazgo Líquido) que ha aprendido en el blog de elpeoncoronado.com, te reprendiera por llegar sobrio al trabajo? Sí, has entendido bien. Te echan la bronca por no estar borracho, y la reprimenda sería más o menos así: “Fulanito, quiero que sepas que estoy muy decepcionado con tu actitud. Es la segunda vez en lo que va de mes que NO has llegado borracho, cuando sabes perfectamente que tienes que beber para trabajar mejor.” Imagino que una situación como ésta puede parecerte absurda, sin embargo, tal vez, cuando termines de leer este artículo tu convencimiento será menos rotundo, (¿te juegas unas cervezas?).

Todo comenzó, según cuentan las malas lenguas que llenan de contenido a Google, con el conocido Steve Ballmer. Parece ser que a finales de los años 80, mientras este caballero trabajaba para Microsoft, empresa de la cuál llegó a ser CEO sucediendo al mismísimo Bill Gates, “descubrió” lo que se conoce como “Ballmer Peak” o “Pico de Ballmer”. Resumiendo mucho y para que todos lo entendamos, viene a decir que aquellos programadores informáticos que realizan su tarea con una tasa de alcohol en sangre entre 0.129 y 0.138 ven multiplicados sus resultados, como si hubieran bebido de la marmita de nuestro adorado Panoramix. La gráfica que explica este fenómeno sería como la que sigue:

Como sabéis en este mundo hay gente pa’ tó, por lo que no te sorprenderá que me preguntase:-Beber para trabajar mejor, ¿Y si fuera cierto? Todos nosotros podemos enumerar a más de un gran hombre que creó su obra maestra bajo el influjo del alcohol, e incluso unido a algún otro tipo de drogas. ¿Y si estas hazañas de la humanidad no fueran más que la consecuencia de una correcta ingesta de alcohol? Estoy convencido de que Hemingway estaría de acuerdo conmigo. Pues dicho y hecho, comencé a investigar y me topé con un estudio que Andrew F. Jarosz, Gregory J. H. Colflesh y Jennifer Wiley publicaron en el año 2012 en la revista «Conciousness and Cognition». Los autores parten de que existen diferencias en la función ejecutiva si ésta se centra en la Solución Analítica de Problemas (Analytical Problem Solving) o bien en la Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving).

¿Es el alcohol responsable de algunas grandes obras de la humanidad?
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Sacrificando la precisión absoluta en aras de la brevedad, podemos decir que la Solución Analítica de Problemas es aquella en la que debemos afrontamos el problema que tenemos delante desde un enfoque lógico-formal, racional, lineal y/o con el manido sentido común. Sin embargo, cuando nos referimos a la Solución Creativa de Problemas el tipo de procesos mentales que ponemos en juego son divergentes, por asociación, paradójicos y/o de pensamiento discontinuo.

Es de destacar que en la función ejecutiva superior cuanto mayor es la concentración consciente o controlada, menor es la posibilidad de que surja la creatividad. Lo que por otra parte conlleva que al aumentar nuestro foco consciente en un tema concreto, es más improbable que elementos de información periférica nos distraigan. De la misma manera, es razonable sugerir que en la Solución Creativa de Problemas, cuanto menor es la concentración (atención) consciente o controlada, mayores son las probabilidades de que surja la creatividad y con ella la solución al problema.

Cuanto menor sea la concentración consciente, mayor es la posibilidad de ser creativos.
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2 + 2 = 4. Pero, cuerno + caballo = unicornio.

Si volvemos al tema que nos ocupa, que no es otro que cómo afecta el consumo de alcohol a nuestro rendimiento, o si debemos beber para trabajar mejor, hay razones más que probadas para creer que el consumo de alcohol afecta a nuestra capacidad de concentración. Existen diferentes estudios (Josephs & Steele, 1990 y Saults, Cowan, Sher & Moreno, 2007) donde se prueba que el consumo de alcohol disminuye nuestra capacidad de concentración consciente o controlada, si no te lo crees es fácil experimentar con uno mismo el acierto o no de los resultados de este estudio (que NO te estoy diciendo que lo hagas). Por otro lado, existe otra serie de estudios (Sayette, Recicle & Schooler, 2009) en los que se demuestra que un nivel moderado de alcohol en sangre (0,07) reduce la atención consciente y facilita la posibilidad de pensar fuera de lo cotidiano. Con todo ello, podemos atrevernos a sugerir que un consumo moderado de alcohol puede en efecto reducir la concentración consciente y controlada, permitiéndonos entrar en un estado de concentración (atención) difusa, lo que facilita el pensamiento lateral y con él una mayor eficacia de las herramientas de Solución Creativa de Problemas.

Beber con moderación facilita la Solución Creativa de Problemas. #LiderazgoLíquido
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Imagino que te estarás preguntado si es posible lograr los mismos éxitos en creatividad sin el pernicioso consumo de alcohol, la respuesta es sí y por eso hemos creado el Trabajo en Alta Performance, pero eso os lo contaré en otra ocasión.

¿Quieres saber más sobre  beber para trabajar mejor? Ponte en contacto conmigo aquí.

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A lo largo de los últimos meses, he recibido decenas de correos electrónicos vuestros en los que me pedíais que hiciera pequeñas píldoras de formación donde abordara, desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, temas cotidianos a los que debe enfrentarse cualquier manager. Siguiendo vuestras peticiones aquí tenéis este video (de 6:42 minutos de duración), que es una píldora formativa en la que os hago una breve introducción sobre cómo delegar eficazmente en seis sencillos pasos.

Cómo delegar eficazmente en seis pasos:

El proceso de delegación es extremadamente sencillo y eficaz si sigues los seis pasos que te describo continuación:

Delegar beneficia seriamente tu salud profesional y la de tu equipo.
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Paso uno: Comunica la tarea. Describe exactamente qué es lo que quieres que se haga, cuando quieres que este hecho, y cuáles son los resultados que esperas.

Paso dos: Explica el contexto de la tarea. explica por qué es necesario hacer esa tarea, qué es lo que la hace importante para alcanzar los objetivos establecidos, Y cuáles son las complicaciones que pueden aparecer mientras se está realizando.

Aprende a DELEGAR siguiendo los seis pasos de @ElPeÓNCoronado
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Paso tres: Establece los estándares. Llega un acuerdo sobre cuáles son los estándares de calidad, el nivel de resultado, y demás variables necesarias para determinar si la tarea se ha realizado de forma satisfactoria o no. Tienes que asegurarte de que estos estándares son realistas y alcanzables.

Paso cuatro: Delega autoridad. Delega a tus colaboradores la autoridad necesaria para realizar las tareas asignadas, tienen que poder alcanzar el objetivo establecido sin tener que recurrir continuamente a ti para obtener el permiso necesario cada vez que se encuentran ante una decisión que afectan a la tarea en concreto.

Paso quinto: Da apoyo. Determina los recursos necesarios para que tu colaborador pueda realizar la tarea. Seguramente que para lograr el éxito esta persona necesite tiempo, formación, información, o cualquier otro tipo de recurso, asegúrate de tener planificado por adelantado los recursos que va necesitar y la manera de cómo conseguirlos.

Delegar sin que la persona tenga los recursos mínimos necesarios, es condenar al fracaso
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Paso sexto: Logra compromiso. No es suficiente con asignar la tarea, tienes que estar seguro de que tu colaborador acepta el reto de alcanzar el objetivo. Confirma que este ha comprendido perfectamente cuáles son las expectativas que tú tienes respecto al resultado final, para ello haz que te repita lo que le has pedido. No avances en la delegación hasta que se haya comprendido perfectamente en qué consiste lo que esperas de él y hasta que el compromiso con el objetivo sea total.

Delegar beneficia tanto a los trabajadores como a los managers cuando se realiza correctamente. La pregunta es si te atreves a delegar más en tu equipo.

¿Quieres saber más sobre cómo delegar eficazmente? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Posiblemente este sea uno de los párrafos más lúcidos que existen en la literatura sobre la falsedad del éxito:

“Vivimos en una sociedad sombría. Tener éxito, esta es la enseñanza que, gota a gota, cae de la corrupción a plomo sobre nosotros. Dicho sea de paso, el éxito es una cosa bastante fea. Su falso parecido con el mérito engaña a los hombres. Para la multitud, el triunfo tiene casi el mismo rostro que la supremacía. El éxito, ese sosia del talento, tiene una víctima a quien engaña: la historia. (…) En nuestros días, ha entrado de sirviente en casa del éxito una filosofía casi oficial, que lleva la librea de su amo y hace oficios de lacayo en la antecámara. Tened éxito: tal es la teoría. Prosperidad supone capacidad. Ganad a la lotería y sois un hombre hábil. Quien triunfa es venerado. Naced de pie, todo consiste en eso. Tened suerte y tendréis el resto; sed felices y os creerán grandes. aparte de cinco o seis excepciones inmensas, que son la luz de un siglo, la admiración contemporánea no es sino miopía. Se toma lo dorado por oro. No importa ser advenedizo, si se llega el primero. El vulgo es un viejo Narciso que se adora a sí mismo, y que aplaude todo lo vulgar. Esa facultad enorme, por la cual un hombre es Moisés, Esquilo, Dante, Miguel Ángel o Napoleón, la multitud la concede por unanimidad y por aclamación a quien alcanza su fin, sea quien fuere. (…) que un eunuco llegue a poseer un harén; que un militar adocenado gane por casualidad la batalla decisiva de una época; (…) no importa: los hombres llaman Genio a esto (…) Confunden con las constelaciones del abismo las huellas estrelladas que dejan en el cieno blando de un lodazal las patas de los gansos.”

“Los Miserables” de Victor Hugo

El texto anterior es un claro reflejo de nuestra sociedad actual, a pesar del tiempo que ha transcurrido desde que el genial Víctor Hugo lo escribiera. Esto hace que nos planteemos la posibilidad, por no decir que tenemos la certeza, de que el ser humano tiene cierta tendencia natural a valorar el resultado por encima de cualquier manifestación de mérito. Tal y como podemos deducir del texto anterior, vivimos en una sociedad en la que se valora mucho más el éxito que el mérito. Claro ejemplo de ello son los famosos programas de telebasura, en los que sus participantes tratan de buscar el éxito a toda costa, aunque ello suponga dejar patente su falta de mérito. El objetivo es conseguir que algo pite, y una vez que el burro logra hacer sonar la flauta, su única preocupación es convencer a los demás de que merece seguir teniendo éxito simplemente por el hecho de haber tenido éxito una vez.

El ser humano tiende a valorar el resultado por encima del mérito.
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Si damos por cierta esta premisa, cualquier empresa o individuo que se enfoque en el mérito como ruta imprescindible para lograr un éxito sólido y duradero contará con una enorme ventaja sobre aquellas empresas o individuos que interpretan el éxito simplemente como un Cisne Negro, o como un golpe de suerte fortuito.

 Qué es el mérito?

De esta manera nos encontramos con la primera gran pregunta a la que responder: Qué es el mérito? Permíteme que defina el mérito, o al menos a la clase de mérito a la que me refiero en este artículo, como la habilidad de una persona, o cualquier otro ente, para realizar una actividad o tarea de manera repetida garantizando una calidad en el resultado constante y por encima de la media.

En el mundo empresarial, en que hemos de incluir también todo aquello concerniente a los recursos humanos, el mérito llega básicamente por dos vías: la creatividad y la perfección. No es el momento de profundizar sobre la necesidad de la perfección para la creatividad, pero no podía desaprovechar la ocasión de hacer que te plantees esta pregunta: ¿hasta qué punto es imprescindible dominar los procesos de la creatividad para ser creativo? Me atrevo a decir que el mérito en la creatividad sólo se consigue mediante la percepción, y la perfección es una “simple” cuestión de procesos. Por lo tanto, quien domina los procesos alcanzará la perfección incluso en la creatividad.

Quien domina los procesos alcanzará el mérito, incluso en la creatividad.
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A pesar de todo esto, estamos empeñados en educar a nuestra juventud en un sistema de valores completamente disfuncional, donde prima la falsedad del éxito sobre la verdad del mérito. Les obsesionamos con alcanzar la cumbre de la montaña y no dedicamos el más mínimo esfuerzo en enseñarles qué hacer para mantenerse allí con dignidad. Cualquiera que haya tenido cierto éxito profesional conoce perfectamente que es mucho más fácil llegar que perdurar. Nos preparamos para una carrera de alta velocidad, sin saber que lo que realmente debemos afrontar es una prueba de resistencia.

Educamos en la falsedad del éxito, en vez de en la verdad del mérito.
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Estoy convencido de que muchas de las personas que leen este artículo piensa que ellas son diferentes, es más, en demasiadas ocasiones yo mismo trato de convencerme de que valoro más el mérito que el éxito. Sin embargo, cuando colocas delante de ti a personas que realmente están obsesionadas con el mérito y que dejan el éxito en segundo plano (que no quiere decir que lo desprecien), la realidad se hace evidente, y el espejo impasible devuelve tu imagen fiel sin ningún tipo de retoque.

Algo así me ha sucedido durante este verano. Por cuestiones del azar (que no del mérito…), un día perdido del mes de julio, mientras disfrutaba de unos días de vacaciones en el Parque Natural del Cabo de Gata, tuve la enorme fortuna de encontrarme con una pareja obsesionada con el mérito y cuya atracción por el éxito está bastante por debajo de la media. Esta pareja regenta un pequeño restaurante llamado Taberna del Faro, en Rodalquilar. El trato es excelente y la comida excepcional. Lo curioso es que su intención es estar en esta ubicación tan sólo durante unos meses. En octubre, tal como anuncian en su tarjeta de visita, el proyecto de la Taberna del Faro finalizará, a pesar de haber comenzado en mayo y de ser absolutamente imprescindible tener reserva si deseas cenar allí. Se trata de una especie de proyecto itinerante que prefiere retarse cada año, y desde el mérito alcanzar el éxito, saboreando el esfuerzo necesario para construir algo desde cero, antes que pudrirse de éxito siendo devorados por la demoledora destrucción de la autocomplaciencia.

Qué distinto tiene que ser cocinar de esta manera comparado con la de aquel cocinero obsesionado con mantener una de esas estrellas que alguien le ha concedido… Estoy convencido de que el sabor de sus platos serán completamente distintos; el del segundo querrá saber a éxito, el del primero sólo podrá saber a mérito.

El secreto del mérito está en la obsesión por los procesos.
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El secreto del mérito de esta pareja está en su obsesión por los procesos. Me atreví a robarles una conversación en la que comentaban con una persona que les ayuda, la importancia de los procesos en la más insignificante de las cuestiones. Y ponían como ejemplo algo tan trivial como la manera de ordenar (no colocar) los platos sucios, no sólo en el lavavajillas, sino también en el fregadero. Para ellos, esta fijación con el orden garantiza la satisfacción del cliente. Afirmaban que al ordenar los platos en el fregadero de una manera determinada, y siempre la misma, en caso de que se necesitara urgentemente un plato concreto para servir aquello que un cliente les había solicitado, podrían localizarlo rápidamente; y así evitar la tensión que las prisas ocasionan. De esta manera se reduce el estrés de todo aquello que es ajeno al arte de cocinar, y todo el talento se centra en el mérito de los sabores.

Existe otra camino que es aquél que va desde el éxito al mérito, pero de ello hablaremos en otra ocasión.

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Todo seguidor de las Acciones de Liderazgo Líquido debe saber que los conflictos disfuncionales en el trabajo surgen cuando dos o más personas se empeñan en inmobilizarse en una posición, anteponiendo su ego a las soluciones e impidiendo que se produzcan los cambios necesarios para lograr un objetivo colectivo. Dominar el arte de cómo superar conflictos en el trabajo es crítico para toda persona, y en especial para aquellas que ostentan una posición de responsabilidad en alguna organización.

Como pude deducirse del hecho de que detrás de la palabra conflicto colocamos el calificativo “disfuncional”, no hemos de interpretar que todos los conflictos han de considerarse negativos para los intereses de la empresa, del equipo o del jefe. Existen ocasiones en las que la situación nos pedirá que utilicemos, e incluso que creemos un conflicto para alcanzar la meta que nos habíamos planteado, a este tipo de conflicto los denominamos conflictos funcionales. Si quieres saber más sobre conflictos funcionales puedes leer el artículo titulado “Amo las Crisis”.

Los conflictos disfuncionales en la empresa son siempre consecuencia de la incertidumbre, lo que ocasiona un gasto de energía improductivo para la empresa, el equipo y las personas involucradas. Sus consecuencias afectan además de a la productividad, a los recursos, al estrés y a la motivación de las personas, a la relación entre las diferentes partes intervinientes, lo que es catastrófico para el futuro de cualquier equipo humano.

Los conflictos en la empresa son consecuencia de la incertidumbre.
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Cómo se clasifican los conflictos disfuncionales?

Podemos catalogar a estos conflictos disfuncionales en la empresa en tres grupos diferentes, dependiendo del ámbito de la incertidumbre del que provengan:

1.- Estrategia: Este tipo conflictos disfuncionales se producen cuando existe una discrepáncia sobre qué es lo que hay que hacer para superar el desafío común que tienen las personas enfrentadas.

2.- Comunicación: Los conflictos disfuncionales englobados en esta categoría son aquellos que aparecen cuando utilizamos una manera de comunicación errónea con la otra persona. En la mayoría de las ocasiones los problemas de comunicación surgen cuando una o ambas partes adoptan en el momento inapropiado una posición asertiva para defender su posición. Si quieres saber más sobre la ineficacia de la asertividad, lee el artículo titulado “La ineficiencia de la asertividad”.

Los conflictos de comunicación surgen cuando se adopta una posición asertiva inapropiada.
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3.- Relación: Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, la relación es el resultado de la suma del respeto existente entre las personas y la confianza, consecuencia de los éxitos anteriores. Teniendo en cuenta que ésta última se fundamenta en la previsibilidad de que se va a hacer lo que se dice. En la mayoría de las ocasiones, los conflictos disfuncionales en la relación son consecuencia de situaciones pasadas entre los mismos individuos que tienen el conflicto actual. En esas interactuaciones anteriores alguna de las personas deterioró la relación o por faltar al respeto, normalmente consecuencia de una mala comunicación, o por quebrar la confianza, lo que suele producirse por no hacer lo que se dice, casi siempre debido a un error en la estrategia elegida.

Los conflictos disfuncionales pueden ser de estrategia, comunicación o relación.
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Hemos de tener siempre presente que lo común es que un mismo conflicto podamos incluirlo en dos e incluso en las tres categorías, pues no suelen ocasionarse de manera lineal sino sistémica. Aún así, usamos esta división a modo de constructor operativo que nos ayuda a dar mejor respuesta y solución al problema.

Cómo se pueden evitar los conflictos?

Desde el enfoque de las Acciones de Liderazgo Líquido las maneras más usuales, que no las únicas, para evitar o superar un conflicto suelen ser las siguientes:

1.- Pasar del nivel de contenido (comunicación) al nivel de relación: Esta forma de solucionar el conflicto disfuncional está especialmente indicada en aquellas situaciones en las que las personas enfrentadas tienen una buena relación, ya sea por un interés personal, profesional, de equipo o de resultados. Básicamente lo que tenemos que hacer es, en el momento en el que detectemos que el conflicto se ha convertido en disfuncional y que surge por la manera en la que estamos exponiendo nuestras ideas u opiniones, dejaremos de apelar a las “nuestras razones ” y empezaremos a apelar a la buena relación existente entre ambos para que podamos tener un punto de acuerdo (apoyo) sobre el que resolver el conflicto. Podríamos decir que dejaríamos de fijarnos en los árboles para contemplar el bosque. Una vez establecido este primer punto de acercamiento suele ser muy pertinente hacer uso de la siguiente herramienta.

Una manera de evitar el conflicto es pasar del nivel de contenido al de relación.
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2.- Hacer que el intercambio comunicacional evolucione de simétrico (asertividad) a complementario: Esta técnica para superar conflictos disfuncionales es muy útil para aquellas situaciones de enfrentamiento que catalogamos dentro del ámbito de la comunicación. En esencia consiste en desertar de nuestra posición fuerte y de defensa de nuestra “verdad” (asertividad) y colocarnos en una posición mucho más flexible, con la que nos adaptaremos a la “verdad” de la otra persona (one-down) y desde esta posición, empleando las técnicas de persuasión de las Acciones de Liderazgo Líquido y del Trabajo en Alta Performance empezaremos a (con)vencer al otro para que elija “voluntariamente” la solución que nosotros hemos diseñado.

Puedes evitar los conflictos comunicando de manera complementaria en vez de simétrica.
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Como ya hicimos en el artículo titulado “El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva” con el feedback, en «Las dos caras de la crítica» vamos a determinar las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva atendiendo a los siete puntos de control que utilizamos para definirlas en las Acciones de Liderazgo Líquido.

Características de la crítica constructiva.

1.- La crítica constructiva suele impactar en la relación entre jefe y empleado positivamente, con lo que se produce un reforzamiento de ésta y, al igual que ocurre con el feedback, aumenta la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

La crítica constructiva y el feedback aumentan la cuenta emocional del jefe con su colaborador
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2.- Suele desarrollarse habitualmente como una comunicación complementaria donde se remarca la relación jefe-empleado, facilitando la honestidad en la declaración de los aciertos y de los fallos buscando la menor resistencia al cambio posible.

3.- La critica constructiva está orientada a la resolución de problemas, por lo que no es nada común que se haya previsto con antelación por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, pues se desconoce cuándo va a producirse, ni tampoco cómo tiene que ser llevada a cabo, ya que no se sabe en qué va a consistir el error.

5.- La reactividad es la reacción que tienen tanto el jefe como el empleado respecto al error. Esta manera de actuar por parte del jefe viene determinada por su falta de planificación (estrategia) de cómo actuar ante el devenir incierto, aunque la mayoría de las veces previsible, de los quehaceres profesionales. En lo que afecta al empleado, la ausencia de un proceso definido le coloca en una posición de incertidumbre y de sorpresa cuando el jefe inicia la conversación por el error.

6.- La crítica constructiva es siempre inesperada tanto para el jefe, pues le sorprende el error que aleja del objetivo, como para el empleado, ya que no espera tener este tipo de encuentros al no haber sido advertido con antelación de su posible existencia. Evidentemente esta incertidumbre suele ser perjudicial para la comunicación entre jefe y empleado.

7.- La crítica constructiva se fundamenta en los hechos que el jefe ha observado o comprobado su veracidad.

Características de la crítica destructiva.

1.- La crítica destructiva impacta muy negativamente en la relación entre jefe y empleado, con lo que se produce un gran debilitamiento de ésta, disminuyendo e incluso agotando la cuenta emocional que el jefe tiene con su colaborador.

La crítica destructiva agota la cuenta emocional del jefe con el empleado.
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2.- El tipo de comunicación presente en este tipo de interacciones es la comunicación simétrica donde se el jefe hace prevalecer su posición de autoridad, se potencia la desconfianza, el rechazo y el rencor entre las personas.

3.- La critica destructiva se centra en la resolución de problemas, que no han sido previstos en ningún momento por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Y al igual que ocurre con la crítica constructiva, debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, es más ésta se produce como una explosión causada por la detección del error.

5.- Tanto el jefe como el empleado reaccionan con la reactividad de las emociones ante el error, tal y como ocurre en la crítica constructiva.

6.- La crítica destructiva es siempre inesperada, de la misma manera que la crítica constructiva.

7.- El crítica destructiva se concentra en la persona, lo que la dota de una toxicidad letal para la confianza y el respeto entre jefe y empleado.

La crítica constructiva se centra en los hechos, la destructiva en la persona.
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El motivo último de la existencia de las Acciones de Liderazgo Líquido es la necesidad del jefe de gestionar la imperfección de su equipo de trabajo y la suya propia. Por lo tanto, que existan incomodidades, dificultades y problemas como consecuencia de los errores es inevitable, lo que hace necesarias una serie de herramientas encaminadas a paliar las consecuencias de estos fallos. El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva son tres de estas herramientas.

El feedback, la crítica constructiva y destructiva son herramientas para la solución de errores.
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Lamentablemente, la confusión e ignorancia que existe en la definición y uso de estos términos hace que un gran número de jefes cometan errores evitables con sus colaboradores. Al no distinguir o al confundir un término de otro, los utilizan de manera equivocada, lo que supone que el jefe empeore la situación y haga que aumenten los problemas en vez de solucionarlos.

Al utilizar las Acciones de Liderazgo Líquido como modelo para la gestión de personas, es imprescindible que comprendas perfectamente cómo ha sido diseñado el constructo operativo con el que establecemos la diferencia entre el feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva.

Para lograr que la máxima precisión en el constructo con el menor esfuerzo decidí establecer siete puntos de control con los que poder diferenciar una herramienta de otra sin la más mínima duda. De esta manera, no habrá lugar al error y siempre que un jefe compruebe que ha de intervenir en una situación dada conocerá, sin riesgo a equivocarse, si se encuentra ante una situación donde la funcionalidad impone que deba aplicar el feedback, la crítica constructiva o la crítica destructiva.

Los siete puntos de control.

1.- Si el mayor impacto es en la estrategia, en la comunicación o en la relación. La estrategia se refiere a lo que hay que hacer en cada situación. La comunicación en este caso hay que entenderla como la manera en que se hace comprender al empleado qué es lo que tiene que hacer, cuándo, dónde, etc. Por último, la relación se refiere a la mayor o menor conexión existente entre el trabajador y su colaborador.

2.- El modo de comunicación. En este punto lo que se estudió fue si el modo de comunicación era simétrico o complementario (5º axioma de la comunicación humana de Paul Watzlawick).

Simetría: La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad. Los participantes tienden a igualar su conducta recíprocamente, sea colaboración, oposición, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. y así su interacción puede considerarse simétrica.

Complementaria: La interacción complementaria está basada en las diferencias. La conducta de uno de los participantes complementa la del otro. En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que en las situaciones que sea necesario podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y/o complementarios.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos.
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3.- El enfoque en objetivos o en problemas. Lo determinante en este caso es si la herramienta analizada se enfoca en lograr algún objetivo o en solucionar algún problema.

4.- El diseño o no de un proceso. Es decir si antes de que se produzca un error se ha establecido la manera de actuación para comunicar su existencia y la manera de proceder para buscar su solución.

5.- Si es proactiva o reactiva. Lo que se ha tenido en cuenta en este punto es la actuación del trabajador después de que se haya cometido el error. De tal manera que si es proactiva es el propio empleado el que pide al jefe que le dé su opinión sobre la situación, mientras que si es reactiva es el jefe quien toma la iniciativa.

6.- Si es esperada o inesperada. Este punto está íntimamente vinculado con la existencia o no de procesos y/o con la costumbre del jefe de comentar inmediatamente cualquier desajuste en el rendimiento del empleado. Hay que interpretarlo desde el punto de vista del trabajador. Es decir, es el éste quien espera o no que se produzca la comunicación por parte del jefe.

7.- Si se centra fundamentalmente en resultados, en hechos o en la persona. La diferencia entre centrarse en resultados o en hechos está en que en el primer caso se analiza si se han logrado o no los resultados esperados y el motivo que haya llevado a ello. Sin embargo, cuando simplemente s analizan hechos lo que se comentan son hechos concretos sin importar si éstos contribuyen o no a lograr los objetivos establecidos.

Características del feedback.

Atendiendo a los siete puntos que hemos mencionado más arriba podemos catalogar el feedback de la siguiente manera:

1.- El feedback impacta básicamente en la relación de manera positiva mejorando ésta y por lo tanto aumentando la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

2.- Se establece la mayoría de las veces con una comunicación complementaria donde queda clara la relación jefe-empleado, lo que favorece la colaboración y la asimilación de los aprendizajes tanto de los fallos como de los aciertos.

3.- El feedback está orientado a la consecución de objetivos, marcados con antelación por el jefe.

4.- Existe un proceso claramente definido con antelación y con independencia al nivel de logro de los objetivos marcados. Este proceso suele incluir no sólo cuándo ha de realizarse la comunicación sino también cómo tiene que ser llevada a cabo.

El feedback necesita de un proceso predefinido de actuación.
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5.- La proactividad marca el feedback tanto por parte del jefe como del empleado. En el caso del jefe debido a que, gracias a la ayuda del proceso establecido con antelación, siempre sabe cuándo y cómo ha de tener las reuniones donde dar feedback. En lo referente al empleado porque el hábito y la normalidad de este tipo de interacciones le facilita la posibilidad de solicitar al jefe tener alguna reunión de feedback, aunque no esté programada, cuando aquél piense que puede ayudarle a mejorar su desempeño.

6.- El feedback es siempre esperado ya sea cuando lo da el jefe o cuando lo solicita el colaborador. Se sabe cuándo va o puede producirse y de la misma manera que el proceso de comunicación siempre fluye gracias a una estructura que ambos conocen y donde el ambiente de cooperación suele marcar la pauta.

7.- El feedback se construye principalmente sobre los resultados que el trabajador ha obtenido o no, ya sea en el transcurso del proyecto a la finalización de éste.

Características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva.

Si quieres conocer cuáles son las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva, podrás descubrirlo en el artículo titulado «Las dos caras de la crítica«.

¿Quieres saber más sobre cómo mejorar tus conocimiento sobre el feedback, la crítica constructiva y la crítica desctructiva? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Existen una serie de momentos en la vida profesional de todo jefe, que aunque éste ponga todo su esfuerzo porque no se produzcan, antes o después sucederán. Es más, cuanto más se esfuerce en evitarlos, más probable es que los realice. Estos momentos no son otros que cuando el jefe ofende a alguno de sus colaboradores, ya sea con lo que dice, hace, no dice o no hace.

En este artículo no vamos a ver cuáles son las distintas maneras en las que un jefe puede equivocarse en su ejercicio del liderazgo, es decir, no vamos a revisar cómo tiene que actuar para que la acción sea lo más funcional posible dependiendo del objetivo que quiera lograr. Lo que sí que vamos a hacer es analizar qué puede hacer un jefe después de haberla liado, después de haber metido la pata hasta el corvejón.

Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, estas ofensas del jefe son producidas por errores en la estrategia elegida y/o en la forma de comunicar, y afectan directamente a la relación.

Las ofensas del jefe son errores de estrategia y/o de comunicación que afectan a la relación.
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Podríamos representar la relación existente entre un jefe y su empleado como una cuenta emocional. De tal manera que cada vez que el jefe hace que el empleado reciba más beneficios (tangibles y en especial intangibles) de los que éste considera justos por sus esfuerzos y por sus resultados, se producirá un ingreso en la cuenta emocional. Por el contrario, cuando el empleado se sienta perjudicado y que recibe menos de lo que él considera apropiado, o incluso cuando siente que es castigado de manera injusta, se producirá un descuento, un reintegro en la cuenta emocional.

Podemos representar la relación entre un jefe y su empleado como una cuenta emocional.
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Una vez que el jefe es consciente de su fracaso en el uso de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, tiene básicamente tres maneras diferentes de reaccionar ante el error cometido con alguien de su equipo:

1.- No compensar la ofensa. Este tipo de actuación suele producirse cuando el jefe (repito: el jefe, no el empleado) valora la ofensa como irrelevante, o incluso cuando considera que el colaborador no “merece” que la ofensa sea subsanada de ninguna manera.

En este caso se produce un descuento en la cuenta emocional que el jefe tiene abierta con cada miembro de su equipo.

2.- Compensar la ofensa. Cuando el jefe decide que lo que ha de hacer es compensar la ofensa su intención es nivelar el daño, el mal causado a su empleado. Su interés está en que el trabajador no se resulte ni beneficiado ni perjudicado por su fallo.

Nos encontramos con una situación en la que la cuenta emocional del jefe con su empleado no sufre variación, es decir, ni se incremente ni disminuye.

3.- Recompensar la ofensa. En esta ocasión el jefe no sólo desea restaurar el daño causado sino que además desea que la persona de su equipo perjudicada tenga un beneficio con la acción subsanadora.

En esta ocasión, se producirá un ingreso en la cuenta emocional del jefe con el trabajador.

Cuando el jefe mete la pata puede reaccionar no compensando, compensando o recompensando la ofensa.
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Hemos de tener siempre en mente que la percepción que prima sobre si una acción no compensa, compensa o recompensa la ofensa es del ofendido, en este caso del trabajador, por lo que el jefe ha de medir las reacciones del empleado para poder calibrar el impacto de sus acciones.

Podemos hacer una analogía entre la cuenta emocional existente entre un jefe y los miembros de su equipo, y el carné de conducir por puntos vigente en España. Así, cada vez que el jefe mete la pata y es incapaz de compensar la ofensa va perdiendo credibilidad. Si llega el momento en el que esta cuenta emocional se encuentra en número rojos, y no se reacciona inmediatamente por parte del jefe para realizar los ingresos suficientes como para poner la cuenta emocional con un balance positivo, se corre el riesgo de que el empleado gane la posición moral al jefe.

Cuando un empleado gana la posición moral a su jefe, se siente con el derecho moral de no cumplir con las reglas del juego de la relación laboral ni con su jefe ni con la empresa. Cuando esto sucede la empresa se encuentra ante un grave problema.

Cada vez que un jefe mete la pata y no compensa la ofensa, pierde credibilidad.
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Algo que puede suceder cuando el jefe trata de compensar su metedura de pata es que se encuentre con la resistencia del empleado a la acción compensatoria. En este caso deberemos actuar con la resistencia al cambio y tal y como os conté en el artículo titulado “Si se resiste al cambio será convencido”.

¿Quieres saber más sobre cómo mejorar tus conocimiento sobre qué hacer cuando el jefe ofende? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Uno de los axiomas que cualquier manager actual, al menos en el mundo occidental, tiene asumido como propio, y en el que cree con una fe ciega, es aquel que defiende que «no puedes aprender, ni mejorar, ni alcanzar tus resultados en la zona de confort». Según esta creencia si quieres llegar a tu mayor potencial has de salir de tu zona de confort y situarte en la zona de crecimiento o zona de resultados -de desempeño óptimo-, pero sin pasarte, no vaya a ser que te pierdas en la zona de pánico. No voy a decir que estoy absolutamente en contra de este axioma, simplemente defiendo que no siempre es cierto; es más, estoy convencido de que hay situaciones en las que si quieres tener la mejor versión de ti mismo no has de abandonar la zona de confort en ningún momento. Es decir, a veces las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas son aquellas que mantienen a la persona en el calor y la tranquilidad de lo conocido.

Empecemos por el principio y veamos cuál es la definición de zona de confort de la que partimos, para lo que recurriré a la que realiza Alasdair White en su interesante “From Confort Zone to Performance Management” (2008), cuya lectura recomiendo:

«La zona de confort es un estado de comportamiento cómodo, dentro de la cual una persona opera en una condición neutra de ansiedad, usando un conjunto limitado de comportamientos para entregar un nivel constante de desempeño, por lo general sin un sentido de riesgo.»

Según se desprende del estudio de Alasdair White existe una más que evidente relación entre el estrés, la ansiedad y la motivación para aumentar el desempeño de las personas. (Si quieres saber más sobre mi visión de la motivación puedes leer «La práctica de la motivación«.)

Parece ser, que si se quiere mejorar los resultados es imprescindible salir de la zona de confort, donde la sensación de ansiedad es neutra. Ese mayor rendimiento se generará si logramos que el nivel de concentración y de enfoque de la persona sea mayor. Para ello es imprescindible que su nivel de estrés crezca dentro de unos límites determinados, lo que podemos conseguir generando la angustia (o motivación) pertinente en nuestro colaborador. Esto nos llevará a situarle en la zona de crecimiento o de resultados, que es la zona en la que el rendimiento del trabajador mejora y donde se obtiene el máximo de sus habilidades y conocimientos. Alasdair White nos recuerda que, tal y como descubrió Robert Yerkes y mucho antes Aristóteles (principio del punto medio), hemos de tener cuidado y no pasarnos:

“La ansiedad mejora el desempeño hasta que se haya alcanzado un cierto nivel óptimo de excitación. Más allá de ese punto, el desempeño se deteriora a medida que se alcanzan los niveles más altos de ansiedad .“

Es decir, si llevamos a nuestro colaborador más allá de la zona de crecimiento se adentra en la denominada “zona de pánico” donde el desempeño disminuirá vertiginosamente en relación inversamente proporcional al aumento de la ansiedad, del malestar y de la desmotivación.

Si creemos en el contenido del estudio de Alasdair White para gestionar el desempeño y el desarrollo de nuestros empleados lo único que debemos hacer es lograr que la persona entre a la zona de crecimiento durante el tiempo necesario para que se asimile e interiorice las nuevas habilidades y logre el resultado esperado.

En resumen, según este punto de vista si el jefe consigue gestionar el estrés del empleado, ya sea aumentando los niveles de ansiedad o de motivación de éste, habrá hecho lo necesario para alcanzar los resultados individuales esperados.

Sin embargo, en mi opinión este planteamiento no es tan universal como se pretende, por lo que es inútil en determinadas situaciones, de tal manera que en ocasiones permanecer en la zona de confort es la única manera efectiva de lograr el máximo aprendizaje, crecimiento y rendimiento de una persona.

No salir de la zona de confort es la única manera de alcanzar la perfección.
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Cuándo se logran los mayores resultados en la Zona de Confort?

Para poder responder a esta pregunta hemos de introducir dos conceptos que hay que analizar antes de decidir si hemos de sacar o no a nuestro trabajador de su zona de confort. Estos dos conceptos son perfección e innovación.

Perfección o innovación, de ello depende la necesidad o no de salir de la zona de confort
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Supongo que, por lo habitual de su utilización, no debemos detenernos demasiado en su análisis y bastará con que recordemos que, desde el punto del vista que nos ocupa, mientras que la innovación se refiere a la creación o modificación de algo; la perfección es la búsqueda de la finalización de una tarea u obra, dándole el mayor grado posible de excelencia. De la misma manera que la innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección es hija de la repetición.

La innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección hija de la repetición.
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Con estos dos conceptos en mente resulta obvio que si lo que necesitamos de uno de nuestros colaboradores es que aumente su perfección a la hora de realizar sus obligaciones, y no que innove en éstas, bajo ningún concepto hemos de sacarle de su zona de confort. Nuestro cometido será asegurarnos de que repita aquello que ha de hacer de la forma adecuada el mayor número de veces posible; y ello lo alcanzaremos manteniéndole en su zona de confort. Así ésta se irá ampliando de manera proporcional a cómo nuestro trabajador aumenta su pericia en las tareas encomendadas. El camino hacia la perfección no pasa por la ansiedad, sino por la repetición pertinaz. De esta manera estoy convencido de que la mejor manera de lograr que los miembros de nuestros equipos lleguen a su máxima productividad es asegurarnos de que permanecen en su zona de confort, ampliándola poco a poco mediante la correcta repetición.

No se nos escapa que el criterio que hemos de emplear para determinar si el elemento de liderazgo a emplear es la perfección o la innovación viene determinado por la mayor o menor incertidumbre que caracterice las tareas que engloban el puesto de trabajo. Pero, eso ya os lo contaré en otro momento.

Si quieres leer el artículo en inglés de Alasdair White, puedes descargarlo aquí.

¿Quieres saber más sobre cómo mejorar los resultados en la zona de confort? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Una de las grandes ventajas de ir cumpliendo años es tener la posibilidad de poder hablar sobre el pasado habiéndolo vivido como protagonista, o cuando menos como espectador privilegiado de lo acontecido. Y desde esta vivencia comienzo confesando que durante años liderar desde el lado oscuro era algo que no solo no contemplaba, sino que rechazaba con toda la fuerza de mi consciencia. Al igual que la inmensa mayoría de los componentes del rebaño pseudointelectual que son –somos– los seguidores de las teorías sobre la gestión de personas y de los recursos humanos, yo también fui fluctuando en certezas erráticas basadas en el buenismo, las buenas intenciones y el idealismo falaz. Ha llegado el momento de romper con todas ellas.

Como la inmensa mayoría hace no demasiados años era un ferviente defensor de la Satisfacción del empleado en la empresa. Lo que no es más que otra forma de decir que estaba convencido de que cuando un trabajador es feliz en su puesto de trabajo no le queda más remedio que ser más productivo. Enamorado de esta idea, en mi posición de Director de Recursos Humanos, convencía al Comité Ejecutivo para realizar encuestas del tipo Great Place to Work o Best Companies. 

La finalidad de hacer estos estudios era en primer lugar conocer cuáles eran los puntos en los que debía trabajar para hacer que los empleados de mi empresa se sintieran más felices y realizados en su labor profesional, ya que estaba convencido de que eso nos haría más productivos y rentables como equipo. El segundo objetivo era alimentar mi ego ganando el dudoso privilegio de que mi compañía fuera reconocida como una de las mejores empresas para trabajar de mi país -dicho por sus propios empleados-.

Ahora me hace sentir ridículo reconocer que incitábamos a que en las empresas se crearan departamentos, o grupos de trabajo, cuya finalidad no era otra que aumentar, con diferentes prevendas, privilegios e incluso caprichos estúpidos, la probabilidad de que nuestros empleados votasen las dichosas encuestas con la mayor puntuación posible. Era vergonzoso acudir a las reuniones donde se analizaban las preguntas de las referidas encuestas y se diseñaban acciones encaminadas a que, la próxima vez que se realizaran, los trabajadores no tuvieran más remedio que puntuarlas altas. También es cierto que tratábamos de justificar esta actitud egocéntrica auto-convenciéndonos de que hacer la pelota así a nuestros colaboradores reportarían de manera casi mágica pingües beneficios para la empresa. Ello sería consecuencia de un increíble aumento en la productividad que compensarían la “inversión” y el esfuerzo realizados en esta laboriosa tarea de seducción del empleado –¡qué demonios!, de manipulación pura y dura-.

En muchas empresas fuimos descubriendo cómo paradójicamente cuanto más se cuidaba a los empleados, estos se iban convirtiendo en profesionales mimados, cada vez más exigentes con los parabienes que debían recibir, más intolerantes a la frustración de no ser tratados como ellos pensaban que debían serlo, en definitiva, en muchas ocasiones convertimos a nuestros equipos en hordas de adultos malcriados y mimados.

Las empresas vieron que mimar a algunos empleados los convertia en profesionales malcriados.
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En un primer momento nos sentimos culpables de estas reacciones. Algo deberíamos estar haciendo mal, así que lo intentamos duplicando los esfuerzos. Y como ocurre siempre que utilizamos una SIR (Solución Intentada Redundante) cuanto más nos esforzábamos en solucionar el problema más lo complicábamos.

En mitad de esta desorientación del mundo de los Recursos Humanos algunos gurús encontraron una nueva brújula que nos sacaría del problema en el que nos encontrábamos y que nos llevaría a la tierra prometida de la felicidad y la productividad en la empresa. Esta nueva poción mágica no era otra que la Motivación.

A partir de ese momento en cualquier foro de los profesionales de la gestión de personas el monotema versaba sobre la motivación y todas sus ramificaciones: motivación intrínseca, motivación extrínseca, motivación individual, motivación grupal, etc. y todas la herramientas para potenciarla. Psicólogos, Sociólogos, Neurocientíficos y demás analistas de la conducta humana se centraron en el estudio y la escritura de recetas que favorecieran la motivación de los empleados en las empresas. Todo fracaso era debido a la falta de motivación y todo éxito estaba fundamentado en haber estado motivado en todo momento y en especial ante las situaciones difíciles, los problemas, o los retos que nos superaban.

La motivación se había convertido en una especie de superpoder capaz de convertir al más patán de los trabajadores en un triunfador, al menos en teoría.

Poco a poco la realidad nos fue sacando de la ensoñación y descubrimos que existían tipos muy poco motivados pero con talento capaces de lograr los resultados que los motivados incompetentes no alcanzaban… Por mucho que pudiera ayudar, el secreto del éxito no estaba en la motivación.

Los desmotivados con talento logran resultados que los motivados incompetentes no alcanzan.
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En los últimos años se está escuchando una nueva voz –tronada por los mismos de siempre– que asegura haber encontrado la piedra filosofal de los Recursos Humanos. Si hablas con alguno de sus propugnadores encontrarás en ellos la misma convicción que cuando argumentaban que la clave era la Satisfacción del empleado y que después mutaron en su adoración hacia la Motivación. Estos nuevos conversos aseguran ahora que todo depende del Compromiso del colaborador, e incluso han definido al nuevo trabajador eficiente como Intraemprendedor –una especie de emprendedor por cuenta ajena, o sea, la cuadratura del círculo por parte de los profesionales de los Recursos Humanos-. Este concepto tiene tantas lagunas, agujeros e incoherencias que dejo a la lucidez del lector su localización –al menos de momento-.

El intraemprendedor es el intento fallido de la cuadratura del círculo de #RRHH.
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En resumen, en los últimos años el camino del éxito –o más bien del fracaso– de los departamentos de Recursos Humanos ha ido desde la Satisfacción hasta el Compromiso del empleado pasando por la Motivación, sin lograr en esta travesía los resultados esperados.

Por supuesto que todo este recorrido se ha hecho siempre con la mejor de las intenciones y con la ilusión de lograr hacer mejor el mundo en el que vivimos, o al menos en el que trabajamos. Sin embargo, cuando a la miopía en la observación de la realidad le unes una flagrante ignorancia de las enseñanzas que nuestros antecesores nos dejaron el resultado no puede ser otro que el fracaso. Era la crónica de un fiasco anunciado.

Ya en la Grecia clásica, concretamente en la maravillosa Delfos, podíamos encontrar dos inscripciones que ayudaban a sus visitantes y a sus ciudadanos a guiarse en su manera de afrontar la realidad. La primera, y más conocida, es aquella que se encontraba en el pronaos del Templo de Apolo y que decía “Gnóthi seautón” –Conócete a ti mismo-. La segunda, menos famosa pero no por ello menos acertaba nos recomendaba “Mêdén ágan” –Nada en exceso-.

Sin duda alguna, las teorías que han venido orientando las acciones de los departamentos de Recursos Humanos y de los gestores de personas en las últimas décadas han ignorado estas dos recomendaciones que nuestros antepasados nos hicieron hace ya más de veinticuatro siglos.

Por un lado demostrando un gran desconocimiento sobre el ser humano y su naturaleza ambivalente. Negándose a reconocer la necesaria existencia de unos rasgos que no encajan con un ideal definido desde la más profunda estulticia y nada funcional del buenismo. Por otro lado renunciando al espíritu crítico y dejándose cegar por el resplandor desmesurado que la credulidad de lo deseable produce en nuestra razón.

#RRHH se niega a reconocer la naturaleza ambivalente de luz y sombra del ser humano.
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Nos hemos empeñado en ignorar las advertencias que algunas de las mentes más brillantes de la humanidad de todos los tiempos nos han hecho sobre la fatalidad que suponía ignorar que la esencia del ser humano está compuesta por luz y por sombra –si quieres podemos hablar de lo bueno y lo malo, aunque no termine de compartirlo-. Hemos creído, y seguimos haciéndolo, en el buenismo inocente que sólo nos permite ver una parte del hombre. Cualquiera de nosotros aceptará que todo cuerpo ante la luz proyecta siempre una sombra que es parte inseparable de él.

“Esta cosa oscura que reconozco mía.”

William Shakespeare

“Yo creo que la sombra del hombre radica en su propia vanidad.”

Friederich Nietzche

“Cada uno de nosotros proyecta una sombra tanto más oscura y compacta cuanto menos encarnada se halle en nuestra vida consciente. Esta sombra constituye, a todos los efectos, un impedimento inconsciente que malogra nuestras mejores intenciones.”

Carl G. Jung

“ Pero hay un misterio que no comprendo: Sin este impulso de otredad -diría incluso que de maldad- sin esa terrible energía que se oculta detrás de la salud, la sensatez y el sentido, nada funciona ni puede funcionar. Te digo que la bondad -lo que nuestro yo vigílico cotidiano denomina bondad- lo normal, lo decente, no son nada sin ese poder oculto que mana ininterrumpidamente de nuestro lado más sombrío.”

Doris Leasing

#RRHH ignora que la bondad y lo decente no son nada sin el poder de nuestro lado oscuro.
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Ni siquiera la fama que ha logrado la obra de Robert Louis Stevenson, “El extraño caso del Doctor Jekyll y Mister Hyde”, en la que se pone de manifiesto la dualidad del espíritu humano, y en la que instintivamente todos nos reconocemos, ha sido suficiente para que los “expertos en personas” lo tengamos en cuenta a la hora de llevar a cabo nuestro trabajo. Está claro que “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

A pesar de todo lo anterior, me siento en la obligación de repetir una vez más que la única forma de poder liderar a las personas en plenitud es huir del concepto ideal que tenemos del ser humano y centrarnos en su realidad. Es decir, observándolo y aprovechando sus luces y sus sombras para guiarlo hasta el éxito.

¿Es posible hacerlo? -Te preguntarás-. La respuesta es sí. Aunque para poder guiar sus sombras eficientemente debamos aprender a liderar desde el lado oscuro, utilizando para ello las Acciones de Liderazgo Líquido.

¿Quieres saber más sobre cómo liderar desde el lado oscuro? Ponte en contacto conmigo aquí.

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“No hay dos sin tres”, dice la sabiduría popular. Así que después de haber escrito sobre el positivismo (“El positivismo diabólico”) y sobre la asertividad (“La ineficiencia de la asertividad”), en esta ocasión nos toca centrarnos en el tercer diente del tridente del demonio, que no es otro que el de los peligros de la empatía. De esta manera cerramos el círculo sobre la trilogía de las aberraciones para los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido.

La empatía seguramente sea la niña bonita de los temas de liderazgo, del management y de la Inteligencia Emocional del último lustro. Es como esa adolescente perfecta a la que parece que sea imposible descubrirle el más mínimo de los defectos. Estoy convencido de que no lograrás encontrar ningún comentario, artículo o libro donde alguien se haya atrevido a poner en duda las bondades de la empatía. Tantos parabienes debería hacerte sospechar, ya que una vez más las apariencias engañan.

Empecemos por el principio y concretemos qué es lo que se entiende comúnmente por empatía. Y para ello recurramos de nuevo a lo que nos dice la Wikipedia:

“Según el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, este se empieza a emplear apenas en el año 1909. Aunque existen conceptos similares a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos ofrecen la significación precisa de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se emplea el término «empatía». Cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto congnitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro.

Por otro lado, el diccionario de la Real Academia de la Lengua, define la empatía como la “Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.”

La empatía es el tercer diente del tridente del demonio.
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Antes de meterme en profundidad sobre el tema, quiero dejar claro que no tengo nada en contra de la empatía, siempre y cuando se sea consciente de cuáles son sus límites y cuáles sus cualidades.

El primer gran error que se suele cometer a la hora de valorar a la empatía es creer en el falso axioma de que, por el simple hecho de entender lo que otra persona siente en una situación dada, su interlocutor se apiadará de ella y hará todo lo posible por no dañarla, o por solucionar sus dificultades. Es decir, entender al otro -ponernos en su posición- nos impele a no perjudicarle, e incluso a ayudarle… Como diría el señor Scrooge, de “Cuento de Navidad”: “¡Patrañas!”. Todo lo contrario, la empatía es un arma de doble filo, y al igual que bien utilizada puede ser más o menos funcional, mal utilizada es terroríficamente funcional para el malvado en su intención para hacer el mal, e incluso para el estúpido.

Falacia: entender al otro, ponernos en su lugar (empatía) nos impele a ayudarle.
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Cuáles son los peligros de la empatía?

En esta ocasión simplemente nos detendremos en los dos peligros más evidentes de la empatía:

1.- Es una herramienta imprescindible para aquellos que desean hacer sufrir a los demás de la forma más efectiva posible. 

Para hacerte entender esto no voy a utilizar ninguna técnica avanzada de persuasión, y me limitaré a convencerte de manera simple y racional.

Tomemos el ejemplo de un torturador. Ya se que torturador y empatía en la misma frase suena extraño. Sin embargo, para que un torturador pueda hacer bien su trabajo es imprescindible que sea un tipo empático. ¿Por qué? Pues, porque no existe una herramienta mejor, para infringir el mal a un tercero, que disponer de la habilidad tanto congnitiva como emocional (del individuo), con la cual (éste) es capaz de ponerse en la situación emocional de aquél -la empatía-. De esta forma sabremos con toda precisión qué es exactamente lo que más daño hace al perjudicado con el menor esfuerzo. O sea, cuanto más empático, más eficiente será el torturador.

Cuanto más empático, más eficiente será el torturador.
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2.- Utilizada con la mejor de las intenciones puede llevarnos al abismo. 

Aquí quiero poner el foco de atención en cuando la empatía se entiende como la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Aquella persona que sea extremadamente empática corre el riesgo de verse atrapada en los sentimiento ajenos. Es decir, puede descubrirse de repente encarcelada en el dolor de la otra persona por el mero hecho de haberse puesto en su lugar de manera demasiado intensa.

Todos nosotros conocemos a alguna persona con este tipo de “dudosa habilidad”. Puedes reconocerlas fácilmente porque suelen llorar con el mal de los demás, hasta tal punto que sufren las desgracias ajenas, incluso las de ficción -cine, teatro, literatura-, como si fueran propias debido a su extremada sensibilidad emocional.

La empatía puede encarcelarte en el dolor ajeno.
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Queda claro que ser un virtuoso de la empatía puede hacer de ti un monstruo o un desgraciado. Por ello te recomiendo que tomes las precauciones necesarias cuando utilices una herramienta tan potencialmente peligrosa como es la empatía.

¿Existe alguna otra herramienta que los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido podamos utilizar y que nos aporte los beneficios de la empatía sin que tengamos que sufrir su riesgo? La respuesta es SÍ. Y la técnica en cuestión es la sintonización, pero, eso os lo contaré en otro artículo.

¿Quieres saber más sobre los peligros de la empatía? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Por mucho que gran parte de la literatura “especializada” en la gestión de personas se obstine en ignorar la cuestión, no hay la más mínima duda de que existen seres humanos que son estúpidos (permitidme el atrevimiento de no utilizar la primera persona del plural). Por lo tanto, entre los grandes retos a los que han de enfrentarse las empresas, los jefes y los empleados se encuentra el de cómo liderar la estupidez humana. Ya provenga ésta de tu superior, de tu compañero o tu colaborador.

Uno de los libros más deliciosos que he devorado hasta el momento es el titulado “Allegro ma non troppo”, escrito por el italiano Carlo María Cipolla. En sus pocas páginas podemos encontrar la Teoría de la Estupidez, desarrollada en cinco Leyes Fundamentales de la Estupidez:

Primera ley

Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo.

Segunda ley

La probabilidad de que una persona determinada sea una estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

Tercera ley

Una persona es estúpida si causa daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, e incluso obteniendo un perjuicio (la ley de oro).

Cuarta ley

Las personas no estúpidas siempre subestiman el potencial nocivo de la gente estúpida. Los no estúpidos constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un error costosísimo.

Quinta ley

Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir. El estúpido es más peligroso que el malvado.

Detengámonos en la tercera ley (la ley de oro de la estupidez) con un poco más de detalle. Cipolla utiliza dos factores para valorar el nivel de estupidez del comportamiento humano determinados por los resultados que éste produce y no por las intenciones de su actor -por lo que podemos incluir esta herramienta dentro de las Acciones de Liderazgo Líquido-. Los factores son:

1.- Los beneficios y pérdidas que un individuo se causa a sí mismo.

2.- Los beneficios y pérdidas que un individuo causa a los otros (compañeros, jefes o empresa).

Al posicionarlos en un cuadro cartesiano, colocando el primer factor en el eje x y el segundo en el eje y, obtendremos cuatro tipos de individuos (ver dibujo más arriba):

1.- Inteligentes: son los que con sus acciones benefician a los demás y a sí mismos.

2.- Incautos: con sus actos benefician a los demás y se perjudican a sí mismos

3.- Malvados: su comportamientos perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

4.- Estúpidos: su forma de actuar perjudica a los demás y a sí mismos.

Los jefes han de tener en cuenta que la gran mayoría de personas estúpidas son fundamentalmente y firmemente estúpidas; en otras palabras, insisten con perseverancia en causar daños o pérdidas a otras personas (compañeros, jefes y/o empresas) sin obtener ninguna ganancia para sí, sea esto positivo o negativo. Pero aún hay más. Existen personas que, con sus inverosímiles acciones, no solo causan daño a otras personas, sino también a sí mismas. Estas personas pertenecen al genero de los super estúpidos.

Estúpido es quien con una única acción causa daño a otros y a sí mismo.
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He de destacar , subrayar y remarcar que en muchas de las ocasiones el estúpido actúa con la mejor de las intenciones, aunque de forma irracional. Es decir, la estupidez no tiene porqué estar fundamentada en la mala intención. En muchas ocasiones ocurre todo lo contrario.

El estúpido a veces actúa con la mejor intención, aunque con las peores consecuencias.
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Cuando comento lo que acabo de contaros con personas racionales reaccionan instintivamente con escepticismo e incredulidad. Parece ser, según nos dice Cipolla, que “…las personas razonables tienen dificultades para comprender un comportamiento irracional”, lo que les lleva a negar su verdadera causa y a buscar justificaciones falaces, aunque racionales, para este tipo de comportamientos, con la única intención de apaciguar su sentido común. Imaginaros la imprudencia que estas personas racionales cometen ante los estúpidos y sus actos. Tal vez, tú hayas cometido alguna de estas imprudencias.

La persona racional que no entiende los comportamientos irracionales, se convierte en imprudente.
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Ahora te planteo un reto. Piensa en todos los libros que hayas leído sobre gestión de personas y trata de enumerar en cuántos de ellos se daban instrucciones de cómo liderar a los estúpidos -si has leído alguno ponte en contacto conmigo que yo pago el café-. Es más, si buceas un poco más en tu memoria y lo piensa con detenimiento te darás cuenta de que en muchos de ellos la posición que se adopta por el autor es la del racional imprudente al que nos referíamos en el párrafo anterior.

Muchos autores están convencidos de que las personas son buenas por naturaleza, y que si el jefe y la empresa se comporta bien con ellas actuarán de la forma que se espera. No voy a decir que estén equivocados, pero lo que sí diré es que se olvidan de que los estúpidos existen. Y ante éstos da igual cómo te comportes, pues actuarán de forma irracional.

Después de lo visto hasta ahora, hemos de ser conscientes de que los estúpidos abundan -recuerda la primera ley-, y por mucho que queramos evitarlos nos será del todo imposible. Así que, ¿cómo se ha de liderar la estupidez humana? No hay duda de que una de las maneras más eficaces de liderar a los estúpidos, por no decir la única, es mediante las Acciones de Liderazgo Líquido, ya que éstas se basan exclusivamente en los comportamientos observables de las personas y desprecian las intenciones con las que son llevados a cabo. En esencia nos centraremos fundamentalmente en la resistencia al cambio de nuestros colaboradores, y utilizaremos la motivación con cautela -¿te imaginas las consecuencia que tendría para nuestro equipo o nuestra organización tener motivado a un malvado o a un estúpido?-

No podemos librarnos de los estúpidos. Aprende a liderar su estupidez.
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En el post titulado «La práctica de la motivación« abordamos el concepto de la motivación desde el punto de vista del Opcionismo, y enumeramos una serie de comportamientos específicos -podríamos decir que son herramientas para la práctica de la motivación – que, correctamente empleados, pueden ayudar al jefe a mejorar sus Acciones de Liderazgo Líquido, con el fin de aumentar la motivación de los componentes de su equipo y así lograr los objetivos establecidos.

Estas herramientas para la práctica de la motivación son:

• Dar Consejo.
• Eliminar Obstáculos.
• Ofrecer Alternativas.
• Reducir la Deseabilidad.
• Practicar la Sintonía.
• Dar Feedback.
• Esclarecer Objetivos.
• Ofrecer Ayuda Activa.

Veamos con un poco más de detalle cada una de ellas:

1.- Dar Consejo.

Dar un consejo de forma honesta, clara y constructiva en el momento preciso puede estimular el cambio en la persona que lo recibe.

Evidentemente es demasiado pretencioso esperar que un único consejo sea capaz de lograr modificar la motivación de una persona. Sin embargo, no hemos de menospreciar el impacto que puede tener sobre un individuo un consejo dado de la forma adecuada en el momento preciso.

Para aumentar su efectividad el consejo ha de tener como mínimo los siguientes  requisitos:

a.- Identificar claramente el problema que se quiere superar o el objetivo que se desea alcanzar.

b.- Explicar por qué y/o para qué el cambio es importante.

c.- Recomendar un cambio específico.

Es de gran ayuda para la persona disponer de estrategias alternativas para cambiar, y le puede ayudar a seguir los pasos del cambio recomendado.

2.- Eliminar Obstáculos.

Otra forma efectiva de afrontar la motivación de los miembros de nuestro equipo consiste en identificar y eliminar las excusas y los obstáculos que existen en los esfuerzos hacia el cambio.

Para el jefe, dar un consejo motivacional práctico, puede ser de gran ayuda en su interés de que el empleado identifique y supere los elementos inhibidores de su motivación.

La mayoría de las excusas y los obstáculos tienen que ver con el acceso a los recursos necesarios o a otras estrategias para el cambio. Cada uno de estas excusas y obstáculos ha de tratarse con el trabajador de forma individualizada, desmontando aquellos inconvenientes que sean insignificantes y estableciendo planes de acción para los más complejos.

Suele ser habitual que muchos de los obstáculos para el cambio sean más actitudinales que manifiestos, por ello debemos prestar más atención a lo que la persona realmente hace que a lo que dice. Para la eliminación de este tipo de inconvenientes  es de gran ayuda el uso de las estrategias adecuadas para la resistencia al cambio mostrada por la persona (puedes encontrarlas en el artículo titulado «Si se resiste al cambio será convencido«).

3.- Ofrecer Alternativas.

No son muchas las personas a quienes les guste que les digan lo que tienen que hacer, o que se les fuerce a realizar una acción concreta, en especial si no se sienten motivadas para ello. Es más, no hay que ser ningún visionario para predecir que si una persona siente que su libertad está limitada o amenazada surgirá la resistencia al cambio.

Sin embargo, nadie pondrá en duda que cuando una persona siente que ha sido ella misma la que ha elegido una forma determinada de actuación, sin ningún tipo de influencia o de coacción externa, la motivación intrínseca aumenta. Es por esto que la acción de cualquier jefe, cuya finalidad sea aumentar la motivación de su trabajador hacia el cambio, ha de guiarse por la idea de que tiene que conseguir que el empleado se sienta libre -y por lo tanto responsable- de cada uno de sus comportamientos.

Ofrecer a los empleados la posibilidad de elegir entre diferentes maneras de realizar una tarea puede disminuir la resistencia al cambio, aumentar la motivación y mejorar tanto el cumplimiento como los resultados.

4.- Disminuir la Deseabilidad.

Es habitual que las personas sopesemos los beneficios y los costos del cambio en comparación con las ventajas de continuar como hasta ese momento. Se produce una especie de lucha entre los factores que favorecen el cambio y aquellos que defienden el status quo.

La función del jefe debe, en consecuencia, centrarse en reducir la fuerza de los factores que favorecen que las cosas no se modifiquen y dar potencia a aquellos que impulsan el cambio.

Todo cambio por definición contiene unos costos, un esfuerzo y un riesgo. A ello se une la habitual mayor deseabilidad de mantener la conducta presente. No es descabellado pensar que cuando una persona mantiene una conducta ineficiente a lo largo del tiempo, a pesar de las consecuencias negativas que esto supone para ella, es porque le aporta algún tipo de incentivo positivo. Además no es necesario que estos incentivos positivos sean reales o adecuados, basta con que la persona los perciba como beneficiosos.

Cuando la persona mantiene una conducta ineficiente es porque le aporta algún tipo de beneficio.
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El jefe debe identificar estos incentivos positivos que impiden a la persona cambiar para después disminuirlos, eliminarlos o compensarlos de alguna manera.

Otra forma efectiva de afrontar la motivación del empleado es haciéndole consciente de las consecuencias adversas de seguir actuando como hasta el momento.

5.- Practicar la Sintonía.

A lo largo de mi experiencia profesional y la de centenares de personas que han sido gestionadas o formadas en habilidades directivas basadas en las Acciones de Liderazgo Líquido, hemos podido comprobar que cuando el responsable logra sintonizar con el empleado, la resistencia de éste al cambio disminuye y aumenta su motivación para actuar correctamente.

No ha de confundirse la sintonía con la empatía. La diferencia fundamental está en que con la sintonía no se busca la identificación con el otro, ni se trata de comprender el porqué de su comportamiento. El objetivo de ésta es identificar la lógica con la que el trabajador elabora los pensamientos que le llevan a comportarse de una forma determinada, y su forma de comunicarse, para poder interactuar con él en el mismo nivel lógico y con las mismas pautas comunicativas -tanto verbales como no verbales-.

Simplificándolo mucho podríamos decir que la empatía se preocupa en entender el porqué, mientras que la sintonía se ocupa del cómo.

La empatía se preocupa de entender el porqué, la sintonía se ocupa del cómo.
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6.- Dar Feedback.

Cuando no sabemos dónde nos encontramos -cuál es nuestro punto de partida- es imposible poder planificar cómo llegar a un destino concreto. Y ese es uno de los objetivos del feedback, dotar a la persona de una referencia sobre dónde se encuentra. Es muy difícil cambiar si no se tiene la información suficiente sobre dónde está la persona en ese momento. El conocimiento detallado de la situación exacta en la que está envuelta la persona es imprescindible para desarrollar su motivación para el cambio. A veces no basta sólo con que sepa cuál es su punto de partida y se hace necesario hacerla consciente de las consecuencias o riesgos a los que se expone si continúa en esa situación.

7.- Esclarecer los Objetivos.

Para multiplicar la efectividad del feedback, la situación en la que se encuentra el trabajador se debe comparar con otra diferente. Para poder realizar esta comparación es necesario tener un objetivo claro y bien definido. El sujeto en cuestión comparará su vivencia actual con la futura, de tal manera que si se produce la suficiente tensión transformadora se iniciarán los comportamientos necesarios para acercarse al objetivo, al haberse generado la motivación necesaria para la acción y superado la resistencia al cambio.

8.- Ofrecer Ayuda Activa.

Es responsabilidad del jefe tener una actitud activa y generativa en el proceso de motivación y de cambio de su colaborador. Aunque en cierto sentido es correcto que el cambio depende del empleado, también lo es que el jefe puede intervenir e influir muchísimo en la motivación que aquél tenga para cambiar.

El jefe debe tener una actitud activa en el proceso de motivación del empleado.
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Básicamente la manera de ofrecer ayuda se produce con dos acciones, tomar la iniciativa en el proceso de motivación del empleado y la expresión de apoyo y cuidado de la persona. Esto no significa que sea el jefe quien deba realizar aquello que le corresponde al empleado, su trabajo consistirá en retener al empleado dentro del proceso de motivación e incitarle a que se haga responsable de las acciones necesarias para cambiar.

Lo que hemos visto son simplemente los ingredientes para lograr la motivación del empleado. Elaborar la receta mas efectiva le corresponde al manager, teniendo en cuenta las características de cada persona y utilizando para ello la combinación y la cantidad adecuada de estos 8 ingredientes.

¿Quieres saber más sobre las herramientas para la motivación? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Puede parecer paradójico y contradictorio, pero una de las tareas en la que más errores cometen los jefes en su trabajo diario, es cuando tienen que elogiar o felicitar a alguno de sus colaboradores. Es posible que el motivo principal por el que se producen estos fallos sea la manifiesta falta de preparación y de formación que existe sobre este tema en el mundo laboral. “Cómo dar Buenas Noticias” no suele aparecer en el programa de los cursos de formación de las empresas. Es más, es una competencia que habitualmente no se encuentra en las descripciones del puesto de trabajo, por lo que suele no evaluarse, y en consecuencia no se desarrolla. Incluso, me atrevo a aventurar que muchos de los lectores de este artículo no se habían planteado, hasta este momento, la importancia de tener la formación, la preparación y la experiencia necesaria para dominar el arte de cómo dar buenas noticias.

Hay veces que encendemos una cerilla para iluminar y terminamos quemándonos.

Al igual que sucede cuando hacemos algo con la “mejor intención”, cuando vamos a comunicar una “buena noticia”, tenemos la falsa creencia de que por ser algo “positivo” todo saldrá perfectamente. Lamentablemente no siempre es así, y cometer un error en estas situaciones puede llegar a perjudica mucho más la relación de confianza con la otra persona, que un típico enfrentamiento cotidiano por cualquier discrepancia menor.

Cada vez que imparto una formación sobre “Cómo dar Buenas Noticias”, puede apreciarse la enorme dificultad que los jefes tienen a la hora de decirle a una persona de su equipo que está haciendo bien las cosas. Muchos de ellos –cuando se sinceran de verdad– suelen exponer que al felicitar a un colaborador sienten que pierden algo de autoridad sobre estos, que les da vergüenza y en algunos casos que llegan a sentirse inferiores. Por este motivo tratan de hacerlo lo más rápido posible y sin una mínima preparación previa, salvo que no les quede otra opción.

Los jefes tienen una enorme dificultad para decirle a un colaborador que ha hecho algo bien.
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Una manera sencilla y eficaz de afrontar este tipo de tareas es seguir los pasos que te indico a continuación –al menos a mi me resultan muy útiles-:

1.- Establece la reglas del juego.

Es muy importante establecer las reglas del juego con tu equipo desde el inicio de vuestra colaboración profesional. Debes explicar con antelación que vas a decir claramente si se trabaja bien o no, y has de establecer de forma indubitada las expectativas que tienes de cada uno de ellos.

2.- Elogia o felicita inmediatamente.

El elogio o la felicitación ha de producirse cuanto antes. Es decir, será mucho más efectivo cuanto menos tiempo haya pasado desde el momento en el que se produjo el comportamiento o el resultado que se quiere alabar y la felicitación.

Es importante que expreses honestamente tu agradecimiento y tu alegría por lo que ha hecho la persona de tu equipo. Aquí también es de aplicación que es mucho más importante la calidad de lo que expresas que la cantidad de palabras o gestos que utilices para ello.

3.- Se concreto.

Di a la persona lo que hizo bien de forma concreta. Documéntalo y arguméntalo para dar importancia y credibilidad a tu elogio. De esta forma evitarás que pueda verse la felicitación como algo objetivo y no como un comportamiento subjetivo por tu parte. Es fundamental que bases tus argumentos en hecho y no en opiniones.

Ten en mente siempre –siempre, siempre– que cada vez que hablas con alguna persona, aunque estéis a solas, estás también “hablando” con todas aquellas otras personas a las que ésta pueda contárselo (compañeros, colaboradores, proveedores, clientes, amigos, familiares, etc.), y actúa en consecuencia.

4.- Di cómo afecta al resto del equipo ese buen comportamiento.

Di lo que piensas sinceramente del comportamiento o del resultado, y destaca especialmente las consecuencias que tiene lo que hizo para el resto del equipo, para los clientes, para los proveedores, para los potenciales clientes y para la competencia.

También puede ser muy enriquecedor comentar las posibles consecuencias que hubiera tenido el no haber hecho lo que se hizo.

5.- Convierte la felicitación en algo tangible.

Es muy importante que el elogiado o la felicitada se lleve algo físico que simbolice el reconocimiento por su buena acción.

Tal vez pueda servirte de ejemplo una simples tarjetas de felicitación que implementamos mientras trabajaba en la multinacional inglesa Fitness First (la idea salió de un libro titulado “¿Está lleno su cubo?” de Tom Rath y Donald O. Clifton).

Acabábamos de implementar los nuevos Valores de la compañía en todo el mundo, y en España estábamos decididos y comprometidos con crear una verdadera Gestión por Valores –ya os contaré en otro momento el proceso que diseñamos, y cómo en España logramos realmente gestionar por Valores la compañía durante algunos años-. Por ello, decidimos que debíamos potenciar todo comportamiento que estuviera en sintonía y que reforzara nuestros Valores.

Este reconocimiento NO debía darse de forma puntual y NO sólo por lo responsables de la compañía. Tenía que ser algo vivo. Cada empleado podía entregar una de estas tarjetas a aquel compañero, superior o colaborador, incluso a personas externas a la empresa, que potenciara los Valores de la compañía. Daba igual si ese acto tenía un impacto enorme o nimio, lo importante es que consolidara los Valores de Fitness First.

Por no alargarme demasiado, simplemente diré que el resultado de este campaña superó con creces las expectativas que teníamos. Muchas risas y lágrimas de felicidad salieron por la simple entrega de un pedazo de papel.

6.- Contacta físicamente.

Es muy importante que toda comunicación “positiva” exista un gesto de acercamiento, de contacto humano. Dependiendo de la relación que se tenga con la persona y de las costumbres y filosofía de la empresa, se debe dar la mano, besar o abrazar a la otra persona, pero siempre desde el mayor de los respetos. Recuerda “contacto con tacto”.

7.- Guarda silencio.

El poder del silencio como disparador de emociones en este tipo de interacciones humanas es espectacular. Guarda silencio después de los pasos anteriores y seguro que te sorprenderá la reacción que las emoción produce en tu interlocutor.

8.- Anima a seguir trabajando igual.

Esta es una oportunidad inmejorable para animar a seguir trabajando en el mismo sentido, con las mismas ganas, el mismo ímpetu y el mismo entusiasmo. Pide que repita los resultados y el comportamiento o incluso los mejore.

9.- Da las gracias.

Para terminar da la gracias. Y no olvides sonreír en todo momento.

¿Meten la pata los jefes cuando felicitan a un trabajador?
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Hace unos meses realicé un pequeño estudio con la intención de determinar cuál era considerado el objetivo principal del departamento de Recursos Humanos. Los participantes estaban divididos en dos grupos: por un lado trabajadores del departamento en cuestión, y por otro lado el resto de empleados. A ambos grupos se les hizo una única pregunta abierta: ¿Cuál es el objetivo principal del departamento de Recursos Humanos?

A pesar de la heterogeneidad de las personas que comprendían la muestra (tanto por circunstancias personales y profesionales, como por las diferentes empresas en las que trabajaban), en ambos grupos la respuesta más repetida fue: “El objetivo principal del departamento de Recursos Humanos es lograr la felicidad (motivación y bienestar) del empleado”.

Ya sabéis que para que una idea tenga éxito y sea dominante en cualquier sociedad, ha de tener la capacidad de transmitirse como un virus. Esta facilidad de propagación de un individuo a otro es lo que determina la mayor o menor presencia de este pensamiento en el grupo, y contribuya a que dicha opinión goce de más o menos aceptación como “verdad”. Es decir, la cantidad de veces que se repita una idea prevalece, en demasiadas ocasiones, sobre la calidad del pensamiento que defiende a la hora de ser tomada como cierta por un colectivo.

Un claro ejemplo de lo que te he comentado en el párrafo anterior es la creencia de que uno de los objetivos del departamento de Recursos Humanos -y por extensión de cualquier empresa que cuente con este departamento en su organigrama- es lograr la felicidad del empleado.

Un elemento que facilita muchísimo la viralidad de una idea es el “buenismo”. O lo que es lo mismo, una especie de idealismo humanista inocentón. Sin duda alguna la frase: “El objetivo principal del departamento de Recursos Humanos y de la empresa es lograr la felicidad del empleado” goza de unos niveles muy altos de buenismo. Este gran error de los adoradores del buenismo idealizado se debe a la incapacidad de distinguir entre los valores éticos y los valores estéticos, por lo que sitúan a estos últimos en el nivel de los primeros.

Como es lógico, una vez que una idea se instala en el ideario colectivo poco a poco sus raíces se van clavando en la mente de las personas cada vez más profundamente, y va incrementando su influencia en las expectativas y en los comportamientos de los individuos. Y es a partir de este momento cuando empiezan a surgir los problemas, los conflictos y las decepciones.

En el caso de la Felicidad de los trabajadores en la empresa, no es lo mismo entender que la Felicidad de estos es un fin para la empresa que opinar que su Felicidad es un medio para lograr los objetivos de la empresa.

Y creo firmemente que uno de los motivos por los que los departamentos de Recursos Humanos están sufriendo la crisis actual, y que ya comenté en el artículo titulado “La trampa de desarrollar personas”, es su incapacidad de comprender y diferenciar el alcance de cada uno de estos enfoques.

En demasiadas ocasiones se critican decisiones de empresa si éstas no anteponen la felicidad individual a corto plazo al bien colectivo a medio o largo plazo. E incluso están mal vistas aquellas políticas de recursos humanos que utilizan la Felicidad del empleado como medio para lograr las metas empresariales. A éstas se las cataloga de manipuladoras e inmorales. Confundiéndose una vez más el mundo de las ideas con el de la pragmática, y el “ser” con el “deber ser”.

En mi opinión, la Felicidad de los empleados ha de ser un resultado de la actividad de la empresa, pero no un objetivo de ésta. De no ser así, viviríamos situaciones tan absurdas como la siguiente: Si una empresa, que tenga como objetivo la Felicidad de sus colaboradores, ha de elegir entre una decisión que beneficie la supervivencia de la empresa, pero perjudique la Felicidad de los trabajadores, y otra en la que se favorezca la Felicidad de los trabajadores y se ponga en riesgo la viabilidad de la compañía, no le quedaría más remedio que optar por la segunda para ser coherente, abocándola a su desaparición.

Según tu opinión, la Felicidad del trabajador, ¿ha de ser un medio o un fin de la empresa?

La FELICIDAD del trabajador, ¿ha de ser un medio o un fin de la empresa?
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Desde hace ya un tiempo es recurrente encontrarse en los diferentes foros donde se debaten asuntos sobre el liderazgo de personas, libros, artículos, diagramas e infografías donde se explica, con mayor o menor profundidad, cómo liderar a las diferentes generaciones con éxito.

Como imaginarás, este enfoque del liderazgo no es exclusivo de nuestro país. En el momento de escribir este artículo me encuentro en Portugal, concretamente en Oporto, donde visitando la librería Lello e Irmao –dicen que es la más hermosa del mundo- pude hojear un par de libros cuya temática era «cómo liderar a las diferentes generaciones».

Según los defensores de esta hipótesis, la división puede realizarse a partir de los hechos históricos, sociales, económicos y tecnológicos que acontecieron durante la infancia, adolescencia y/o juventud de cada grupo. Estos acontecimientos constituyen una serie de vivencias generacionales que marcan por igual a las personas que componen cada grupo, y por lo tanto nos dan una serie de claves para comunicar con ellos y para su mejor liderazgo.

Como sabrás, se suele dividir a las diferentes personas que vivimos actualmente en cinco generaciones (los años de inicio y/o fin de cada generación puede variar dependiendo de la fuente):

1º Los Séniors. Son aquellas personas que nacieron antes de 1945. La mayoría ya no está activa laboralmente, aunque si vives en una gran ciudad es posible que tengas la enorme fortuna de cruzarte profesionalmente con alguna de ellas, y disfrutar de su increíble experiencia vital y laboral.

2º Los Baby Boomers. Nacieron entre 1945 y 1960. Muchos de ellos marcados en su infancia por la postguerra, tuvieron que ayudar a reconstruir el mundo que sus padres habían destruido. Fueron los protagonistas de la revolución del 68, lo que no les ha impedido disfrutar de los frutos de su trabajo consumiendo, etc.

3º La Generación X. Son los nacidos entre 1961 y 1980. Marcados por la difusión imparable de la informática, la caída del muro de Berlín, el fracaso del comunismo que llevó a la globalización, etc.

4º La Generación Y. El periodo que comprende esta generación va desde 1981 hasta 1995. Vivieron los atentados terroristas del 11 de septiembre en Nueva York, el éxito de los reality, la aparición de las redes sociales en internet, etc.

5º La Generación Z. Sus miembros son los nacidos después de 1995. Curiosamente, desde el punto de vista del management, todavía no se ha puesto año de finalización de esta generación –lo lógico hubiera sido que la hubieran extendido hasta el 2010-. Supongo que es algo que harán en el futuro. Me atrevo a predecir que sus rasgos característicos serán las tablets, los smartphones, la crisis económica, las películas de superhéroes… Seguro que tú también puedes seguir cumplimentando la lista.

Para profundizar un poco más sobre el tema, echa un vistazo al cuadro adjunto, aunque puedes encontrar bastantes información en Google -aunque seas un baby boomer ;)-.

En mi opinión, la utilidad de este tipo de contenidos está basada casi exclusivamente en los autoengaños que pudieran producir sobre la persona que se empeña en su aplicación. Ese autoengaño vendría a ser una especie de placebo para el jefe, que le ungiría de la confianza suficiente para comunicar mejor con las personas de su equipo. Si es así, bienvenido sea.

Personalmente, creo que este tipo de teorías posiblemente sean de las más ineficaces –a excepción del autoengaño mencionado– con las que se pueda encontrar hoy en día un individuo responsable de la gestión de otros, o aquél afanado en el aprendizaje de la labor de dirigir. El problema no está en lo que dicen sino en lo que presuponen.

Para no extenderme demasiado, voy a limitarme a un par de ideas desconcertantes que se esconden detrás de estos «inocentes» postulados:

1.- Impermeabilidad del ser humano a partir de determinada edad a lo que acontece en el presente y, por lo tanto, vivencia perenne en el pasado.

Es curioso que a los integrantes de la Generación Y, también se les denominé «Millennials», como si el resto de personas no hubieran vivido el cambio de milenio y siguieran inmersos en el siglo XX.

2.- Considerar a las personas como producto de una calculadora, de tal forma que si introduces los mismos datos en cualquier ser humano el resultado siempre será el mismo. Renegando de esa forma de la individualidad del hombre y de su libre albedrío. Negando que el «factor yo» influya en la asimilación, interpretación y uso de lo que entra en nuestra mente a través de los sentidos.

No dudo que los creadores y los seguidores de estos principios de liderazgo y comunicación tenían y tienen las mejores intenciones a la hora de crearlos y de ponerlos en práctica. Pero, como dijo San Agustín, «el infierno está empedrado de buenas intenciones».

Si nos dejamos llevar por estas creencias veremos como normal que un niño de 2 años maneje un smartphone diestramente –ante el orgullo de padres y familiares-, pero nos sorprenderá que lo haga un abuelo, quién se convertirá al hacerlo en una especie de ser superdotado, raro y, tal vez, protagonista de algún extraño caso de abducción extraterrestre.

Esta infravaloración de la capacidad de adaptación, desarrollo y evolución del conocimiento del ser humano a lo largo de su vida, tiene como consecuencia el desprecio de la sabiduría de nuestros mayores, abuelos, ancianos -o como quieras llamarlos, y de cualquier otra persona mayor de 30 años- por considerarla obsoleta e inadaptada a los tiempos modernos. Recuerda el axioma de la generación que protagonizó la revolución del 68: «No te fíes de alguien que tenga más de 30 años».

Supongo que la siguiente pregunta es: entonces, ¿cómo ha de gestionarse a los miembros de cada generación? La respuesta, como has imaginado, no es otra que liderando a cada persona de manera única y personalizada; teniendo siempre presente el momento concreto y cada objetivo específico para adaptarnos a ellos. Es decir, poniendo en práctica las Acciones de Liderazgo Líquido.

No lideres generaciones. Lidera a cada persona de manera única y personalizada.
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Una de las grandes preocupaciones de los departamentos de recursos humanos y de cualquier jefe es cómo detectar y retener el talento que se necesita para lograr los objetivos que se han planteado al departamento y/o a la compañía. Por lo que, si preguntas a cualquier encargado de selección o a cualquier responsable de un equipo si son capaces de detectar el talento necesario que una persona debe tener para hacer bien el trabajo en su empresa, la mayoría te responderán afirmativamente debido a que es parte de su responsabilidad.

Sin embargo, si investigas un poco en cómo esa persona detecta el talento te darás cuenta de que su técnica suele tener unos cimientos bastante endebles. Si inviertes más de 10 minutos en profundizar con alguien que tenga la responsabilidad de tomar la última decisión sobre si una persona ha de ser contratada o ascendida, acerca de los criterios que utiliza para determinar quién es el elegido, te darás cuenta de que al principio te hablará de distintos análisis, test y pruebas que realiza para objetivar la decisión y, al final, te confesará que es una simple cuestión de feeling, de intuición (por muchos test y pruebas de capacidad que se hayan hecho). Para estas personas el talento se detecta tratando de objetivar la intuición. (cri-cri, cri-cri… el estridor de los grillos suele poner de manifiesto muchas de las incongruencias que decimos). Tal vez, el libro “Inteligencia Intuitiva” de Malcolm Gladwell, esté sirviendo de pobre argumentario para aquellos que simplemente no saben cómo enfrentarse eficientemente a sus retos.

Antes de seguir, déjame recordarte un simple y divertido experimento que realizó el periódico estadounidense “The Washington Post”, y que pone en duda la capacidad de la intuición para detectar el talento, a pesar de que fue creado como parte de un estudio social sobre la percepción, el gusto y las prioridades de las personas.

El día 12 de enero de 2007, un violinista llega a la estación L’Enfant Plaza del metro de Washington D.C., se coloca en un sitio donde sea fácilmente visto y oído sin molestar al tránsito de viajeros y comienza a tocar. Durante 43 minutos interpreta 6 piezas clásicas. En ese periodo de tiempo 1.097 personas pasaron junto a él, de las que sólo 7 se detuvieron a escuchar al menos durante un minuto, y únicamente 27 echaron algo de dinero al músico (como curiosidad te diré que el importe total de lo recaudado ascendió a 32 dólares). Es decir, sólo el 0,64% de los transeúntes se pararon a escuchar y un 97,5% no prestaron el más mínimo interés al afanoso intérprete, lo que no tendría la más mínima importancia si no fuera porque éste era el virtuoso concertista Joshua Bell (en el vídeo de más abajo puedes ver parte de la interpretación, y si quieres leer el artículo que publicó “The Washington Post” puedes encontrar el link al final del artículo).

Después de ver este ejemplo, permíteme que te pregunte: ¿Hasta qué punto confiarías en la intuición de las personas para detectar el talento?

Como comentamos al principio de este artículo, la segunda gran preocupación de los departamentos de recursos humanos y de los jefes está en retener el talento. Es evidente que cuando llevas tiempo trabajando día tras día con una persona, resulta mucho más sencillo saber si tiene o no tiene el talento imprescindible para desempeñar correctamente las tareas que le permitan lograr los objetivos que se le marcan por sus superiores; entre otros motivos, porque se tienen medidos sus resultados pasados y su desempeño hasta el momento, ya sea de manera formal o informal. O lo que es lo mismo, sabemos si alguien tiene talento para cumplir con sus quehaceres en la empresa gracias a su productividad. Es decir, el talento pasa a ser medible. Los resultados marcan el talento que alguien tiene.

Seguro que has oído decenas de veces la frase “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Parece ser que el axioma que dio lugar al origen de esta frase se debe al filósofo (nuevo realista) estadounidense William Pepperell Montague, quien, refiriéndose a la física cuántica afirmó: “De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”.

No va a ser en este artículo donde ponga en duda la certeza de esta manida afirmación, pues creo que no me equivocaré si afirmo que hay muchas ocasiones en las que para poder gestionar algo es imprescindible poder medirlo, sobre todo si estamos dentro de los dominios de la lógica ordinaria.

Sin embargo, cuando quien marca las reglas del juego no es el pensamiento lineal y nos adentramos en el territorio de la lógica paraconsistente (que es donde se desarrollan muchos de los actos y pensamientos del ser humano) nos encontramos con que hemos de gestionar elementos no medibles objetivamente, situándonos en el imperio de la incertidumbre, del contraluz y de las sombras donde los malos jefes se sienten inseguros al no tener una escala de valoración que les ayude a determinar qué es lo correcto y qué es lo incorrecto. Y por lo tanto, se encuentran perdidos, sin una brújula que les indique qué camino han de seguir. Están atrapados en su creencia de que hay que conocer para poder hacer y no se atreven a volverse “líquidos” y pasar a hacer para poder conocer. Ignoran la sabiduría popular que dice “de perdidos al río”… lo “líquido” siempre marca el camino.

Entiendo que no es fácil que alguien se arriesgue a encontrar una solución que vaya más allá de su propia lógica, y por ello se aferran a lo conocido, a pesar de que no sea lo más acertado. Se convierten en ciegos creyentes de un falso axioma a cambio de no sentir el vértigo de la incertidumbre. Y en nombre de esa seguridad sacrifican sin remordimientos el talento. Ese talento no ejecutivo, el que escapa a los toscos sentidos. El talento informe que no se ajusta al baremo de las matemáticas, y que, sin embargo, marca la diferencia entre lo bueno y lo excepcional.

En resumen, creo que para poder empezar a dar pasos seguros en el intento de cómo detectar y retener al telento, debemos al menos tener la capacidad de diferenciar los dos tipos de talento que existen:

1.- El talento visible, que es aquel sencillo de medir y por lo tanto fácil de evaluar y de gestionar.

2.- El talento invisible, que es aquel que “no se ve”, que no es posible medir de manera objetiva y, en consecuencia, no se puede evaluar a priori, y su gestión es imposible fuera de las Acciones de Liderazgo Líquido. Este tipo de talento es el que verdaderamente marca la diferencia en aquellas compañías en las que el producto que venden no se logra con la simple producción en cadena, y por lo tanto, donde el factor humano es determinante.

El primero de estos talentos es aquel que, por su facilidad de gestión, se ha convertido en el amparo de los departamentos de recursos humanos y jefes timoratos a la hora de seleccionar, de evaluar, de gratificar y de promocionar a las personas en las que sea cuantificable su existencia.

Por el contrario, el segundo de estos talentos, el realmente determinante para las compañías se suele dejar escapar, se arrincona, se aparta e incluso en muchas ocasiones se expulsa de la empresa, por simple desconocimiento o por temor a la inseguridad que lo imponderable produce en los legos. Como diría mi madre: “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

Si quieres detectar, atraer y retener al verdadero talento has de aprender a ver lo invisible.

Aquí tienes el link al artículo de The Washington Post.

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