Hace unas pocas semanas, una antigua compañera de trabajo me llamó para que la ayudara en un conflicto que tenía con la última empresa donde había trabajado. Después de escuchar su relato y de analizar las pruebas que me facilitó, llegué a la conclusión de que tenía muchas probabilidades de que un juzgado calificara su despido como nulo de pleno derecho. Tras conversar con la empresa esta sensación se hizo aún más fuerte y mi experiencia me decía que contábamos con una posición de mucha fuerza para la negociación del asunto.

Sin embargo, recibí una llamada de mi amiga en la que me decía que no quería problemas con el que había sido su jefe, y que para ello aceptaría lo que la empresa le ofreció en un primer momento, e incluso si era necesario renunciaría a parte de la indemnización que la habían ofrecido.

Desde mi punto de vista, lo que estaba haciendo no era lógico e incluso iba en contra de sus propios intereses. No entendía a qué se debía esa reacción tan irracional. Empecé a hacerle preguntas para conocer cuál era el motivo real de este comportamiento, y tratar de conseguir que recapacitara. Después de varias evasivas, por fin, me dijo lo que realmente le sucedía: tenía miedo de que su jefe, pudiera ponerla en una “lista negra” y conseguir que nunca más volviera a trabajar, y que si emprendía cualquier negocio conseguiría hundirlo…

En sus palabras había más que miedo, sentía un pánico irracional que la dominaba, con el que la dominaban. Esta amenaza le había llegado de forma indirecta a través de ex compañeros de la empresa.

Durante unos minutos intenté convencerla de que eso que me estaba contando no tenía sentido, que esa persona no tenía esa capacidad de influencia. De ser así, esa persona estaría ubicada profesional y personalmente en otro nivel. Ella no quiso (no pudo) entrar en razón, aseguraba que él ya lo había hecho en otras ocasiones, y que ella no quería jugársela…

La empresa donde este individuo trabaja es una conocida compañía internacional, en la que, por supuesto, los comportamientos de amenazas, desprecios, vejaciones, etcétera, con los que éste se ganaba el temor de los suyos, no están (en teoría) permitidos. Sin embargo, todo su equipo los sufre y por todos es conocido.

Durante varios días no podía dejar de pensar en lo sucedido. ¿Cómo debería ser el ex jefe de mi amiga para conseguir que sintiera ese pánico tan irracional, y que la hiciera tomar decisiones en contra de sus propios intereses? Y a la vez, ¿cómo era posible que este tipo de individuos pudieran triunfar profesionalmente, y ostentar cargos de responsabilidad en una empresa tan prestigiosa como esa? 

El éxito de la maldad. 

Cualquier estudioso o práctico del liderazgo que quiera tener éxito en sus objetivos debe entender al ser humano como un ente complejo de relaciones sistémicas consigo mismo y con los demás. Por lo que, la llamada lógica formal, esa que tiene como una de sus normas la dicotomía entre verdadero o falso, es en la mayoría de las ocasiones inútil. 

Como podría decir Ortega y Gasset, el ser humano es él y su circunstancia. Y esta circunstancia está inserta en la mayoría de las ocasiones en una graduación, en la que pocas veces se enfrenta a un dilema simple de “blanco o negro”, y casi siempre ha de transitar en una escala de grises más o menos oscuros. 

Esto es lo que sucede con la maldad humana. Todos y cada uno de nosotros tenemos algo de maldad, aunque sólo sea por una cuestión de supervivencia. Sin embargo, como veremos más adelante, aquellas personas con unos indicadores más pronunciados de algunos de los rasgos que componen la maldad, no sólo tienen una mayor ambición por ocupar puestos de responsabilidad, sino que además cuentan con mejores habilidades y competencias para conseguirlo.

El doctor Delroy Paulhus, fue el creador del concepto “Tríada Oscura”. Según él, la receta de la maldad humana se elaboraba con tres ingredientes: la psicopatía, el narcisismo y el maquiavelismo. 

Se califica a las personas que tienen estos rasgos como malvados, como “humanos a los que les falta el alma”. Sin embargo, no debemos dejarnos confundir por los clichés que la literatura y el cine han ido forjando en la consciencia colectiva de este tipo de personajes, cuando nos encontramos con personas que tienen indicadores altos de estos rasgos, pero en un “nivel subclínico”, en al mayoría de las ocasiones somos incapaces de identificarlos.

El concepto “nivel subclínico” lo que quiere decir es que son personas adaptadas y funcionales, y de las que no se sospecha que tengan ese “lado oscuro”. Estos individuos están perfectamente integrados en la sociedad y cumplen como cualquier otro con sus responsabilidades familiares y laborales, a pesar de los daños que pudieran estar causando en su entorno. Nos los podemos encontrar en todos los ámbitos y niveles sociales y pasan desapercibidos, a pesar de los daños que hayan causado o puedan estar causando a algunas de las personas que se crucen en su camino.

Aunque pueda parecer extraño, su deficiencia emocional los convierte en sujetos muy eficientes e incluso especialmente funcionales dentro de nuestra sociedad. En muchas ocasiones, suelen ser personas muy brillantes, exitosas y admiradas, debido a su capacidad para acumular recursos, poder y control. Logran su éxito gracias a su pensamiento estratégico y frío, sus dotes para la manipulación, su capacidad de detectar y mimetizar emociones, su tenacidad, su constancia para conseguir lo que desean, etcétera.

Existe un inquietante estudio de la Universidad de Durham, Reino Unido,  en la que los investigadores Gregory Louis Carter, Anne C. Campbell y Steven Muncer, defienden la hipótesis de que las mujeres se sienten especialmente atraídas por hombres con los rasgos de personalidad que conforman la Tríada Oscura… Y no sólo las mujeres, pues diferentes autores defienden la idea de que hasta el 25% de los jefes cuentan con un alto índice de al menos uno de estos rasgos. 

De nuevo la empatía. 

Si buscamos un punto de conexión entre los diferentes componentes de la Tríada Oscura, rápidamente nos daremos cuenta de que todos ellos actúan como depredadores de otras personas y, cómo no, carecen de empatía.

Pero, no seamos simplones y hagamos un estudio un poco más profundo de lo que es la empatía. Comenzaremos por distinguir dos tipos de empatía completamente diferentes aunque complementarias:

La empatía cognitiva: es  la capacidad de comprender e inferir los afectos y las experiencias emocionales de los demás.“Entiendo tu situación”. Es una respuesta racional, en la que percibimos y comprendemos la emociones del otro. Es una habilidad que nos permite tomar perspectiva de lo que la otra persona está viviendo. Nos ayuda a “entender” a la otra persona. Este es el tipo de empatía que tienen las personas con alguno de los rasgos identificadores de la Tríada Oscura. Por lo que, sí son empáticos, aunque de una manera limitada, y utilizan la empatía de forma egoísta e instrumental, para conseguir sus objetivos de las personas que eligen como víctimas. Saben perfectamente qué es lo que tienen que decir a los demás y lo que éstos quieren oír, pero en absoluto lo sienten.

La empatía emocional o afectiva: es  la capacidad de sentir las emociones y los sentimientos de otras personas. Esta respuesta emocional tiene 3 componentes:

– Sentir la misma emoción que el otro.

– Angustia personal. Se refiere a los propios sentimientos al percibir la situación del otro.

– Sentir compasión por el otro.

Las personas con alguno de los rasgos de la Tríada Oscura, son incapaces de sentir este tipo de empatía. No saben lo que es la “preocupación empática”. No pueden experimentar los mismos sentimientos que su interlocutor –¿tal vez por una disfunción en el funcionamiento del área que contiene sus neuronas espejo?–.Suele decirse a este respecto que “se saben la letra, pero no la música de las emociones”. Esto facilita la cosificación de los demás, es decir, la deshumanización de las personas y el empleo de la crueldad con las mismas, como si fueran objetos.

Además de la insensibilidad emocional, otras características comunes son el egoísmo, el considerar a las personas como un medio y no como un fin, un carácter socialmente malévolo, la falsedad, la frialdad y una tendencia al auto-adulación.y sobre todo, la ausencia de psicopatología, en otras palabras, ausencia de enfermedad mental.

Los rasgos de la Tétrada Oscura.

Maquiavélicos: Si tuviéramos que definirlos en una única frase, una de las indicadas podría ser: “El fin justifica los medios”, o mejor dicho: “Mi fin justifica los medios”. Podemos reconocerlos porque son unos grandes cínicos, muy astutos y expertos en el arte de la manipulación. A pesar de ser racionales, calculadores y fríos suelen tener una gran capacidad para no mostrarlo de una forma demasiado evidente, al menos que tengas una relación constante con ellos; pues en ese caso descubrirás que, si es necesario, utilizan a los demás como un medio para conseguir aquello que se propongan sin ningún tipo de remordimiento. Todo lo que hacen tiene un fin, su propia satisfacción, por lo que, anteponen sus deseos o necesidades a los de los demás, aunque para asegurarse el control sobre los demás se esfuerzan por lograr que su compañía sea valorada.

El término maquiavélico tiene su origen en Nicolás Maquiavelo, autor de la obra “El Príncipe”, en la que expone la manera de adquirir y mantener el poder a través de la manipulación de los contextos sociales, teniendo como elemento central el propio interés.

Narcisistas subclínicos: El narcisista es un enamorado de sí mismo, con un alto grado de vanidad. Busca ser admirado continuamente y ser el centro de atención de los demás. Son egoístas y su concepción de que el mundo ha de girar a su alrededor, les hace pensar que tienen el derecho a conseguir lo que deseen de la manera que sea. Tienen una visión tan distorsionada de sí mismos, de sus capacidades, de sus competencias y de sus habilidades, que llegan a creer que su superioridad a los demás es tal que éstos han de amarlos y admirarlos. Cuando se les conoce suelen ser encantadores, lo que hace que los demás les aprecien mucho; el paso del tiempo les suele convertir en seres a los que se evita, e incluso a los que se repudia si no es posible no tener contacto con ellos. Disfrutan sintiéndose parte de los “elegidos” e intentan vincularse con gente importante, con fama y con poder; al mismo tiempo desprecian a los demás como seres inferiores, los consideran indignos no sólo de su compañía, sino también de lo que ellos valoran. Estos comportamientos suelen ser consecuencia de una profunda falta de autoestima, y de una inestabilidad emocional que les hace sentir siempre amenazados y desafiados por los demás.

Psicópatas subclínicos: Su maldad siempre tiene un objetivo, algo que desean conseguir, y este comportamiento es el camino más rápido o eficaz para lograr lo que desean. Sólo les importan sus propias motivaciones y deseos. Son plenamente racionales y conscientes de lo que hacen, por lo que su comportamiento es elegido; no es fruto de la pérdida de sus facultades mentales. Su conducta es el resultado de su elección en pleno uso de sus facultades, lo que les convierte en depredadores para aquellos que caigan en su punto de mira. 

Las características de la personalidad psicopática se traducen en tres tipos de problemas:

En sus relaciones con los demás: Son personas arrogantes, con un sentido desmesurado de autovalía, superficialmente encantadoras, que mienten con facilidad y manipulan a los demás.

En lo afectivo: fingen entender a los demás, sin embargo no pueden ponerse en el lugar del otro y sus afectos, es decir son insensibles e incapaces de establecer fuertes vínculos emocionales. Carecen de la capacidad para experimentar emociones y, por eso, no tienen sentimientos de culpa y son incapaces de empatizar emocionalmente.

En su comportamiento: muestran comportamientos irresponsables e impulsivos y frecuentemente ignoran o violan las normas sociales. Son irresponsables, impulsivos y mantienen relaciones parasitarias con los demás.

Alguno científicos defienden la idea de convertir esta tríada en un tétrada añadiendo un cuarto rasgo, el del sadismo.

Sádicos: Son individuos que disfrutan del placer de ser crueles. Desean hacer daño, hacer sufrir a su víctima en todas las facetas que sean posible. Encuentran excitante y placentero el acto de hacer daño a personas inocentes. Su objetivo es encontrar alguna víctima con la que satisfacer sus deseos, que ni mucho menos se limita a los sexuales. Ésta puede ser cualquiera, ya que buscan la crueldad física y/o psicológica gratuita, sin justificación, aunque requiera esfuerzo y no tenga beneficios aparentes.

Lo más terrible de todo es que este tipo de personalidades (narcisistas, maquiavélicos, psicópatas y sádicos) pueden afectar seriamente a la salud de las personas con las que se relacionan, especialmente si el malvado tiene una posición de poder jerárquico o emocional, sobre la víctima.

¿Cuál es la actitud de los departamentos de recursos humanos ante esta realidad? ¿Deberían detectar este tipo de perfiles en los procesos de selección? ¿Y qué habría que hacer una vez que están dentro de la empresa?

¿Quieres saber más sobre Maldad y Liderazgo? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Al recordar lo que os voy a contar todavía se dibuja en mi rostro una muy poco atractiva expresión de perplejidad ojiplática, rematada por un sonrisa entre malvada y burlona. Todo ocurrió en una reunión de trabajo de un equipo de dirección en la que, por los avatares de la vida, me encontraba presente. La persona que ostentaba la Dirección Financiera de la compañía, quien contaba con más de 25 años de experiencia en departamentos financieros de reputadas empresas internacionales, estaba explicando a uno de los responsables nacionales (de un departamento que nada tiene que ver con el de finanzas) los errores que se habían cometido respecto a la gestión de determinados albaranes y las consecuencias que ello podía tener. Todos los presentes teníamos claro que el error se había producido y que iba a tener repercusiones sobre la facturación. La reprimenda era más que justificada, aunque tal vez no fuera el mejor foro para realizarla. 

Rápidamente el desagrado se hizo manifiesto en el rostro del responsable nacional, se empezó a poner rojo, escondió la barbilla, apretó los labios, frunció las cejas y entrecerró los ojos. Se apoyó con ímpetu sobre la mesa, y señalando con el dedo índice al director financiero, le dijo –¡He estudiado lo mismo que tú! ¡Así que no me des lecciones, porque sé lo mismo que tú de finanzas y contabilidad!–. El silencio se apoderó de la habitación, a la vez que muchos de los presentes pensamos que si bien era cierto que tenían la misma titulación académica, uno contaba con más de 25 años de ejercicio profesional al más alto nivel, mientras que el otro nunca había trabajado en un departamento financiero… Las risas contenidas empezaron a desperdigarse por diferentes puntos de la sala, y alguien estuvo lo suficientemente rápido para cambiar de tema, antes de que aquello fuera a mayores.

Podemos definir al engreído como aquella persona con una tendencia espontánea a sobrevalorar sus propias capacidades, conocimientos y actos. Ser generoso (positivo) en la valoración de nuestras competencias puede tener efectos beneficiosos para quien goza de esta característica, ya que la autoconfianza le lleva a intentar hacer cosas, con lo que las probabilidades de éxito aumentan (al hacer muchas cosas, alguna debería salir bien, aunque sólo sea por una cuestión de estadística). Por otro lado, una autoconfianza sin fundamentos crea un autoengaño disfuncional que antes o después hará que se dé de bruces con la realidad, dejándolo desorientado y maltrecho.

El engreído suele ser inconscientemente incompetente, es decir desconoce que no sabe. Y es precisamente esa ignorancia sobre el tema en cuestión y sobre sí mismo, la que le lleva a menospreciarlo y sentirse capacitado, como el mejor, para afrontarlo.

Curiosamente el engreimiento, la ignorancia y la autoconfianza suelen ir de la mano, tal y como sentenció Charles Darwin al decir: “La ignorancia suele engendrar mayor confianza que el conocimiento”. Los problemas empiezan cuando empezamos a mezclar confianza y liderazgo… 

El gorila invisible.

En el libro “El Gorila Invisible”, Chabris y Simons, además de explicarnos que los errores más comunes de nuestra intuición residen en confundir correlación con causalidad, profundizaron en cómo la autoconfianza de una persona puede llegar a influir en la visión que el resto del grupo tenga de ella, y qué atributos tienen los que influyen sobre los demás. Así, llegaron a la conclusión de que “los líderes no eran los más competentes sino que adoptaban ese papel debido más a su personalidad que a su capacidad. Los individuos con personalidad más dominante tendieron a convertirse en líderes. Son los que hablan primero y con mayor vehemencia. Quienes poseen personalidad dominante tienden a exhibir mayor confianza en sí­ mismos y los demás toman su confianza como un indicador de habilidad aun cuando no sean mejores”. Es decir, vemos en el líder un nivel de confianza que nosotros tenemos sólo cuando estamos seguros de decir la verdad, o de saber qué es lo que estamos diciendo, y, por ende, creemos que cuando ellos muestran esta autoconfianza es porque saben…

El efecto Dunning-Kruger.

En un estudio realizado en la Universidad de Cornell, cuyos resultados fueron publicados en el Journal of Personality and Social Psychology de diciembre de 1999, David Dunning y Justin Kruger sentaron los principios del efecto Dunning-Kruger. 

“El efecto Dunning-Kruger es un sesgo cognitivo, según el cual los individuos con escasa habilidad o conocimientos sufren de un sentimiento de superioridad ilusorio, considerándose más inteligentes que otras personas más preparadas, midiendo incorrectamente su habilidad por encima de lo real. Este sesgo se explica por una incapacidad metacognitiva del sujeto para reconocer su propia ineptitud. Por el contrario, los individuos altamente cualificados tienden a subestimar su competencia relativa, asumiendo erróneamente que las tareas que son fáciles para ellos también son fáciles para otros.”

“La sobrevaloración del incompetente nace de la mala interpretación de la capacidad de uno mismo. La infravaloración del competente nace de la mala interpretación de la capacidad de los demás.”

Según Dunning y Kruger:

– Los individuos incompetentes tienden a sobrestimar su propia habilidad.

– Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer la habilidad de otros.

– Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer su extrema insuficiencia.

– Si aceptan ser entrenados para mejorar sustancialmente su propio nivel de habilidad, estos individuos reconocerán y aceptarán su falta de habilidades previa (pasando a ser conscientemente incompetentes).

¿Y ahora qué?

A pesar de lo que nos pueda parecer, vivimos en un mundo en el que lo absoluto no existe. Esta afirmación paradójica, es una prueba más de que las relaciones humanas están habitualmente dominadas por la paradoja, la contradicción y el autoengaño. En demasiadas ocasiones, algo que en un primer momento nos parece un hecho desafortunadamente negativo para nuestros intereses, se torna con el transcurrir de los días en un suceso tremendamente positivo. O, sin saber por qué, de repente empezamos a dudar de algo de lo que estábamos completamente convencidos.

¿Es posible que la autoconfianza de la que tan orgulloso estás, no sea más que fruto de tu ignorancia? ¿O, por el contrario, realmente se cimienta en hechos? .

Conseguir desarrollar una competencia de manera consciente no es fácil, requiere conocimiento, práctica y experiencia (o dicho de otra forma: saber, querer y poder). La autoconfianza más eficaz, es aquella que se sustenta sobre un autoconocimiento cierto, y una autoeficacia fundamentada en un talento real, contrastado y replicable. Y todo ello aderezado con la dosis necesaria de humildad, imprescindible para poder rectificar cuando es necesario. 

Si el axioma del sabio fue “sólo sé que no sé nada”, tal vez el del ignorante debería ser “no sé que no sé nada”…

¿Quieres saber más sobre Ignorancia y autoconfianza? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Esta obra te permitirá entender lo que comúnmente se conoce como “motivación”, desde una perspectiva mucho más amplia y, por lo tanto, mucho más eficaz. La mayoría de las personas tienen una visión unidimensional de lo que realmente hace que nos involucremos completamente con los objetivos que debemos conseguir en nuestro trabajo (y en nuestra vida personal). Esa visión unidimensional, como sabes, es la motivación. Sin embargo, tal y como descubrirás al leer este libro, para que las estrategias de gestión de tu equipo sean acertadas, debes construirlas con una perspectiva mucho más amplia, desde un enfoque tridimensional; es decir, no sólo debes tener en cuenta cómo motivar a los empleados, sino que además has de estar atento a la resistencia al cambio y al compromiso.

Prepárate para sentir una (r)evolución en tu manera de entender qué es lo que hace que las personas acepten y se adapten con mayor facilidad a los cambios; en tu capacidad para diseñar herramientas infalibles de motivación, para cada uno de tus colaboradores; en tu forma de lograr que el compromiso de tus empleados con sus objetivos personales y los del equipo sea capaz de vencer al más duro de los contratiempos, haciéndoles inasequibles al desaliento.

Al poner en práctica el conocimiento que vas a descubrir en las siguientes páginas serás capaz de:

– Crear estrategias eficaces de MotivAcción basadas en los tres componentes sobre los que se cimienta la verdadera involucración de cualquier persona con lo que hace: la motivación, la resistencia al cambio y el compromiso.

– Conocer las diferencias entre la motivación intrínseca y la extrínseca, y saber cómo y cuándo has de utilizar cada una de ellas.

– Superar tu propia resistencia al cambio, que te está impidiendo que hagas lo que tienes que hacer para convertirte en un jefe excelente, y para que alcances los objetivos profesionales y personales que te marques, mediante el dominio de las tres voces de la resistencia: la voz del juicio, la voz del cinismo y lavoz del miedo.

– Diseñar y gestionar un sistema de reconocimiento y recompensas de bajo coste y alto impacto adaptado a cada uno de tus colaboradores, que te permitirá obtener lo mejor de ellos en cada momento.

– Conocer, y de esa manera poder controlar, los cuatro tipos de resistencia al cambio que pueden darse en el comportamiento de una persona, y que la impiden poder sacar todo su potencial.

– Aumentar la resistencia a la frustración de todos y cada uno de los componentes de tu equipo. 

– Aprender a potenciar el compromiso de tus empleados contigo y con la empresa, a través de los valores y los principios esenciales por los que rige su comportamiento.

– Utilizar la emoción de base adecuada (miedo, rabia, dolor o placer) para que la persona esté completamente presente en el proyecto.

– Saber qué hacer cuando alguien de tu equipo esté “desmotivado”, y qué herramientas utilizar (de motivación intrínseca o extrínseca), para poder revertir la situación. 

Sé que la lectura de este libro producirá un gran cambio en tu manera de entender la motivación de las personas para conseguir sus objetivos o para enfrentarse a cualquier tipo de cambio. Aumentará tu autodisciplina, tu autoeficacia y tu autoconfianza como jefe, lo que impactará muy positivamente en tus resultados. Espero que disfrutes.

Puedes adquirirlo ya en Amazon en su versión eBook o papel aquí.

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Referirnos a los empleados de la empresa como los “clientes internos” no es nada nuevo. Y menos desde el momento en el que empezó a tomarse en serio la imperiosa necesidad de toda empresa de trabajar su employer branding. Mezclando estas dos ideas (la del cliente interno y la del employer branding) con un poco de ganas de trabajar y de hacer las cosas bien; descubriremos que los equipos de recursos humanos tienen una gran cantidad de herramientas que se utilizan para la captación, fidelización, retención, etc., de clientes (de los que compran el servicio o el producto de la empresa) que son fácilmente extrapolables, y cuya eficacia y eficiencia están más que asumidas por el resto de departamentos de la compañía. Una de esas herramientas puede ser utilizar el más que conocido Net Promoter Score en RRHH.

El empleado como cliente interno, de la teoría a la práctica con elpeoncoronado.com.
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Perdonadme por la autorreferencia, pero creo que la manera en la que lo explico en el libro “Soy Coach – Cómo Vivir del Coaching con El Método Capitán PT” es bastante sencilla de entender y por eso reproduzco un pequeño extracto:

“Las mismas reglas que aplicamos a los coachees para que sean seguidores incondicionales, debemos aplicarlas a nuestros trabajadores para que también lo sean.

La forma de saber si tenemos “seguidores incondicionales” es preguntarles. Y la mejor manera de medirlo es con el Net Promoter Score (NPS). Hay que crear un Net Promoter Plan.

¿Qué es el Net Promoter Score?

Es un indicador con el que podemos medir la lealtad de tu coachee a tu marca. Se basa en hacer una única pregunta a los coachees encuestados: 

“¿Recomendarías nuestros servicios a un familiar o a un amigo?”

A la que ha de calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “No lo recomendaría” y 10 es “Lo recomendaría sin lugar a dudas”. Según los resultados, los coachees se clasifican en promotores, pasivos y detractores:

– Los que responden asignando 9 o 10 puntos: Promotores.

– Los que asignan 7 u 8 puntos: Pasivos.

– Los que otorgan 6 puntos o menos: Detractores.

Para obtener el resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, con el que se mide la calidad del servicio.

El índice Net Promoter Score puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un Net Promoter Score superior a 0 se percibe como bueno y un Net Promoter Score de 50 es excelente.”

Una herramienta tan sencilla y eficiente como lo es ésta, entra en competencia directa con diferentes herramientas de recursos humanos, en especial con las encuestas de clima laboral. Por supuesto que ambas pueden complementarse, pero, en caso de tener un presupuesto muy reducido, o de no disponer de un gran equipo, y tener que elegir qué hacer, la opción del Net Promoter Score es muy interesante, pues puede ser tan sencilla como una simple pregunta a través de un móvil y darnos, casi inmediatamente, una visión real de cómo es percibida la empresa en esencia por su trabajadores.

El Net Promoter Score de empleados contra la encuesta de clima laboral.
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Además, utilizar la estrategia de adaptar algunas herramientas de marketing y de operaciones al ámbito de los recursos humanos, nos permite, a los profesionales de recursos humanos, “vender” su implementación de una manera más sencilla; pues, no nos encontraremos con la habitual resistencia de los responsables de las otras áreas, puesto que ya conocen en qué consiste el Net Promoter Score y los beneficios que reporta su utilización.

Una última idea, ¿te imaginas sustituir la tan controvertida Evaluación 360, por un sencillo Net Promoter Score?

Gran parte del trabajo del departamento de recursos humanos se centraría en un Net Promoter Plan, el cual nos sería mucho más sencillo de elaborar; ya que, básicamente consistiría en copiar aquello que mejor se adapte y funcione con los empleados, de lo que ya se está haciendo con los clientes. Además, en las unidades de negocio, no verían los proyectos y las herramientas del recursos humanos como algo ajeno al negocio, pues tendrían el mismo formato, y se gestionarían de la misma manera que las herramientas de otros departamentos que ya utilizan en su día a día; y a las que están acostumbradas.

¿Qué otras herramientas de la gestión de clientes pueden utilizarse en la gestión de empleados? Espero impaciente tu respuesta.

¿Quieres saber más sobre Cómo Gestionar al Empleado Como a un Verdadero Cliente Interno? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Fue todo un placer poder participar el pasado 26 de mayo de 2017, como ponente, en la Jornada de Gestión de Instalaciones Deportivas de la FNEID (Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas) que se celebró en el seno de GYM FACTORY 2017.

A continuación podéis encontrar un video-resumen de la ponencia, cuyo título fue «Aspectos Laborales Prácticos en la Gestión de Instalaciones Deportivas». Y al final, en agradecimiento a vuestra atención os dejo un pequeño regalo…

Espero que haya sido de tu interés. Si lo prefieres, puedes tener acceso a tu regalo pinchando aquí.

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¿Por qué publicar un libro que es exactamente el mismo que el titulado “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya única diferencia está en el color de la portada, rosa en vez de naranja, y en el género en el que está escrito, femenino en vez de neutro?

Esta es una versión con la que pretendo rendir homenaje y mostrar mi apoyo a las mujeres, aprovechando el día internacional de la mujer trabajadora. Mi intención es colaborar en su lucha con tres de los desafíos a los que tienen que enfrentarse por el simple hecho de ser mujer: la conocida como “tasa rosa” (pink tax o woman tax), la desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas, y el cáncer de mama.

La tasa rosa.

Como sabrás, la conocida como tasa rosa consiste en el recargo extra que tienen en el precio algunos productos destinados a las mujeres. Es decir, el mismo producto es más caro, siendo básicamente el mismo, en la versión femenina que en la masculina.

Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. La versión de este libro escrita en femenino -aunque he utilizado indistintamente el femenino y el neutro a la hora de referirme a las personas que conforman tu equipo-, mientras que la versión titulada “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya portada es naranja, está escrita en neutro. Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. El precio de la versión “femenina” será siempre un 20% menor al precio de la versión “neutra”.

Contra la #tasarosa 20% de descuento en la versión «rosa» del libro DelegAcción
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La desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas.

Todas tenemos presente que cuanto mayor es la preparación y la experiencia que tiene una persona, más probabilidades hay de que alcancen los objetivos profesionales que se le planteen. Y cuanto más fiable es una persona a la hora de lograr lo que la empresa le pide, mayor es su interés en retenerla dentro de la organización. Estoy absolutamente convencido de que si una persona pone en práctica, el contenido de los cuatro (4) títulos que comprenden la colección Acciones de Liderazgo Líquido, sus competencias como manager se multiplicarán. Y con estas competencias, esa persona, será muy valorada en la empresa por lo que se potenciará su carrera profesional. Por este motivo, toda la colección Acciones de Liderazgo Líquido, se publicará en su versión “femenina” como Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino. Una mejor preparación de las mujeres, tendrá como consecuencia unos resultados mejores que los de los hombres, lo que forzará a la sociedad a la igualdad en las oportunidades y en las condiciones profesionales de ambos sexos.

En favor de la igualdad laboral, DelegAcción en Femenino. Un libro no apto para hombres.
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El cáncer de mama.

Según los datos a los que he tenido acceso, una (1) de cada ocho (8) mujeres, padecerán cáncer de mama a lo largo de su vida. Así que todos los medios que se tengan para su prevención, para la investigación de su tratamiento y cura, y para paliar sus efectos son pocos. Por ese motivo el 50% del total de los beneficios, que tenga anualmente, por todas las obras de la colección Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino, se dedicarán íntegramente a la lucha contra el cáncer de mama y sus secuelas.

Contra el #cáncermama, donación 50% de los beneficios de DelegAcción en Femenino.
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 ¿Quieres saber más sobre DelegAcción en Femenino? Puedes adquirir el libro en la versión ebook aquí, si lo prefieres en papel pincha entonces aquí.

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El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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¡No dejes escapar esta ocasión única!

Por favor, si te gusta, valora esta obra en Amazon, porque gracias a tu valoración, puedo seguir compartiendo mis conocimientos contigo. ¡Muchas gracias!.

DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

¿Quieres saber más sobre la Colección Acciones de Liderazgo Líquido? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Esta es una de la preguntas a las que suele enfrentarse cualquier jefe, en el momento elegir a los miembros de su equipo. Una vez superado el análisis de las competencias y los valores que han de tener los candidatos a cubrir la vacante, suele estudiarse las posibilidades de «encaje» de éste con el resto del equipo. Sin embargo, muy pocas veces, por no decir nunca, nos detenemos en averiguar si el motivo por el que hemos elegido a la persona puede que sea el equivocado. Y que además, no seamos consciente de cuál ha sido en realidad. Esta ignorancia es lo que nos lleva al Liderazgo Endogámico.

Una de las anécdotas que cuenta Jack Schafer, ex agente del FBI, es que cuando comenzó a trabajara en la «empresa», existía entre muchos de los agentes una sorprendente similitud tanto físicamente como en la manera de pensar. Parece ser, que los seres humanos primero tomamos una decisión de manera inconsciente y después tratamos de encontrar la razón lógica que justifique lo decidido. Visto desde fuera, si hubiéramos sido nosotros quienes nos hubiéramos percatado de esta llamativa similitud, seguramente hubiéramos pensado que existía una intención en la similitud. Una planificación que obedeciera a un objetivo perfectamente estructurado. Nada más lejos de la realidad.

¿Deben parecerse los componentes de un equipo?

Aunque la pregunta pueda parecer peregrina, tiene mucha mayor repercusión de la que pueda parecer. Por supuesto, que la similitud entre los miembros del equipo tiene sus aspectos positivo. Sin embargo, haciendo un ejercicio de extrema generalización y simplificando, mi experiencia hace que me decante por la idea de que, en aquellos equipos en los que su trabajo se caracteriza por la perfección -procesos-, es preferible que se parezcan entre sí. Por el contrario, en aquellos en los que la creatividad es el valor fundamental, no suele ser recomendable que se parezcan demasiado. En este caso, la «homogeneidad» suele ser inversamente proporcional a la creatividad del equipo.

La explicación de esta «homogeneidad» es mucho menos científica de lo que, tal vez, nos gustaría pensar. Y, sin embargo, le da un toque de humanidad y de instinto animal que nos impide no esbozar una sonrisa. La causa de esta «pseudo-clonación«, no es más que la atracción (entendida en su sentido general, no la limites a la cuestión meramente sexual). Profundicemos un poco más en este a idea.

El psicólogo Harry Reis afirma en sus estudios, que la atracción se ve directamente afectada por la influencia de cuatro principios: El Principio de la Semejanza, el Principio de la Proximidad, el Principio de la Reciprocidad y el Principio de la Transferencia:

El Principio de Semejanza. El psicólogo Donn Byrne ha sido uno de los investigadores que han demostrado la certeza de este principio. Básicamente consiste en que las personas nos sentimos atraídas por personas semejantes a nosotros. Esta semejanza puede ser tanto física –hipótesis del emparejamiento de Bernard I. Murstein-, como intelectual o emocional –hipótesis del yo ideal de Norbert Wetzel-.

Principio de Semejanza: Sentimos atracción por personas semejantes a nosotros.
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El Principio de la Proximidad. Tenemos mas probabilidades de sentirnos atraídos por aquellas personas que están en nuestro entorno. En muchas ocasiones, no es necesario que exista ningún tipo de interacción, de contacto directo para que la atracción surja. Esto ocurre por el denominado «efecto de mera exposición«. Que podemos resumirlo en que: la exposición repetida a un estímulo, que en principio es neutro, produce atracción positiva hacia ese estímulo. Sin embargo, la excesiva exposición aun mismo estímulo puede producir el efecto contrario, y provocar repulsión en vez de atracción. 

Principio de proximidad: Sentimos atracción por las personas de nuestro entorno.
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El Principio de la Reciprocidad. Es tan simple como que le gustamos a aquellas personas a quienes pensamos que le gustamos. Los investigadores Marijane Lehr y Glenn Geher demostraron que el Principio de la Reciprocidad es más fuerte que el de la Semejanza de las actitudes.. Es decir, es bastante más importante sentirnos aceptados que sentirnos semejantes al otro.

Principio de Reciprocidad: Le gustamos a aquellas personas que nos gustan.
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El Principio de la Transferencia. En 1959 Stanley Schachter llegó a la conclusión que las personas, como es lógico, preferimos enfrentarnos a situaciones estresantes y angustiosas en compañía de otros seres humanos. Además esas situaciones estresantes o angustiosas nos producen las mismas reacciones físicas que cuando nos sentimos atraídos por otra persona, de tal manera que podemos llegar a transferir estas sensaciones de estrés o de ansiedad, a la otra persona como si nos sintiéramos atraídos por ella.

Principio de la transferencia: Hacemos responsable de lo que sentimos a quien nos acompaña.
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Liderazgo Endogámico.

Al hablar de Liderazgo Endogámico, a lo que me quiero referir es a aquellos comportamientos de los jefes cuya consecuencia principal es la creación de equipos a imagen y semejanza del jefe. Evidentemente, cuando la eficiencia nos pide la creación de un equipo homogéneo, nos encontramos ante una endogamia estratégica imprescindible para lograr el fin marcado. En cambio, cuando nos encontramos con un equipo endogámico consecuencia no sólo de la incompetencia del jefe, sino especialmente de su ego, el resultado suele ser devastador para los intereses de la empresa. Un ejemplo de esto, lo viví hace unos días mientras charlaba con la CEO de una importante multinacional, quien no se ruborizaba al comentar que el proceso de selección de un trabajador debe estar dominado por completo por su manager. El modelo productivo de esta empresa está determinado fundamentalmente por la creatividad. Sin hacer un estudio de campo demasiado amplio, cualquier observador puede darse cuenta de que en la compañía impera el «pensamiento único» establecido por la jefa, incluso en temas técnicos donde la competencia de sus colaboradores es bastante superior a la suya. Cualquier tipo de crítica a las ideas de la CEO es entendida como un enfrentamiento a ésta e incluso casi como un acto de sabotaje a los intereses de la empresa. El pensamiento crítico se silencia. Los empleados ejecutan órdenes erróneas, aún sabiendo desde el inicio que están destinadas al fracaso, por miedo al enfrentamiento y a ser catalogados como personas poco felices y amargadas que siempre se están quejando y viendo la parte negativa de la vida.

A este nivel de incompetencia no se ha llegado de manera premeditada. Es el resultado de la suma de pequeñas acciones erróneas. Un ejemplo evidente de cómo se puede llegar a eliminar el pensamiento crítico en una empresa a medio plazo, sin tener la intención consciente de hacerlo, es dejar que el proceso de selección esté en manos de un grupo de personas que sean homogéneas entre sí, pertenezcan a un único departamento y que, además, se asemejen a su responsable.

Las consecuencias negativas del Liderazgo Endogámico en empresas o departamentos donde debe imperar la creatividad son desastrosas. Por supuesto, una manera de evitar estos daños es conocer el comportamiento de los seres humanos y de los principios que nos guían. Otra es aplicar las Acciones de Liderazgo Líquido que demuestren su funcionalidad cada vez que las ponemos en acción correctamente.

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Aunque sólo fue un pequeño fuego de artificio, hace no demasiado tiempo se puso de moda hablar sobre la responsabilidad de las empresas en la felicidad en el trabajo de sus empleados. La cuestión se llevó en algunos casos hasta el extremo de crear Departamentos de Felicidad -ya he comentado sobre este asunto en otro artículo de elpeoncoronado.com, por lo que si te interesa leerlo tan sólo tienes que pinchar aquí-. Es fácil compartir conmigo la opinión de que medir la felicidad de un colaborador no es una tarea sencilla y mucho menos precisa. Y siendo imprescindible en los tiempos que corren medir el ROI (retorno de la inversión) de cualquier acción en el mundo de la empresa, y por ende en el de los recursos humanos, lo más inteligente es buscar otro elemento que actúe positivamente sobre la «satisfacción» del empleado, y cuya valoración sea posible medir al menos con cierta precisión.

Una propuesta interesante puede ser el placer, pues es un elemento para cuya valoración la observación puede ayudarnos -lo que no quiere decir que sea tarea fácil-, y además puede medirse de manera puntual y aislada. Por supuesto que existen diferentes intensidades de placer, pero todos somos perfectamente conscientes de cuándo sentimos placer y cuándo no. Para lograr «satisfacer» a nuestros colaboradores, lo primero que tenemos que tener es una estado físico y mental perfecto, por lo que antes de nada tenemos que solucionar los problemas sexuales del liderazgo que podamos sufrir.

Los problemas sexuales del liderazgo.

Los problemas sexuales del liderazgo más comunes son seis, y en esta cuestión todos y cada uno de ellos pueden manifestarse con independencia del sexo del manager. Así que, si pensabas que tu sexo te libraba de alguno de estos problemas, simplemente estás equivocando, todos afectan por igual a hombres y mujeres.

1.- Disfunción eréctil. La disfunción eréctil del liderazgo es la incapacidad repetida de lograr o mantener una comunicación, sobre lo que las personas del equipo tienen que hacer, lo suficientemente firme como para tener una relación de liderazgo satisfactoria. Nos encontramos ante este problema cuando el jefe tiene una manifiesta incapacidad para delegar correctamente. Al no delegar con la técnica adecuada, el resultado obtenido queda lejos del esperado.

La disfunción eréctil del liderazgo es un problema de delegación.
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2.- Eyaculación precoz. La eyaculación precoz del liderazgo es una falta de control sobre el reflejo del liderazgo; por tanto, es un trastorno de la fase de gestión y control del esfuerzo del empleado durante la relación profesional.  Se manifiesta al asumir el jefe el trabajo de las personas de su equipo para «garantizar» el resultado. Quienes sufren de este problemas suelen ser fieles seguidores del axioma: «si quieres que algo se haga bien, hazlo tú mismo».

La eyaculación precoz del liderazgo es la falta de confianza en los resultados del equipo.
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3.- Anafrodisia. La anafrodisia del liderazgo, o falta de deseo de liderar, es un bajo nivel de interés en realizar las acciones de liderazgo líquido, en el cual un jefe no comenzará ni responderá al deseo de actividad de liderazgo por parte de sus colaboradores. La situación provoca insatisfacción y desmotivación, constantemente se formulan diversas excusas para evitar las acciones de liderazgo necesarias. Quienes padecen esta patología sexual de liderazgo, suelen intentar posicionarse como uno más del equipo, y culpar a los de «más arriba» de las decisiones impopulares. Se proclaman como simples mensajeros de las malas noticias, sin asumir nunca su responsabilidad.

La anafrodísia del liderazgo es la falta de responsabilidad sobre las decisiones tomadas.
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4.- Anorgasmia. La anorgasmia del liderazgo es la inhibición recurrente y persistente de la celebración por los éxitos del equipo, manifestada por su ausencia tras una fase de liderazgo adecuada, y producida a través de unos resultados adecuados a las demandas realizadas a sus empleados. Es el típico problemas de los jefes eternamente insatisfechos, lo que les impide disfrutar de los resultados y con ello olvidan la celebración de los éxitos que sus colaboradores logran.

La anorgasmia del liderazgo es la falta de celebración de los éxitos.
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5.- Vaginismo. El vaginismo del liderazgo es la dificultad de comunicar de manera estratégica con las personas de su equipo, debido a la contracción involuntaria de los músculos del liderazgo.  Para que el liderazgo se produzca de manera satisfactoria, es necesario una comunicación eficiente. El problema del vaginismo en el liderazgo se manifiesta en la incapacidad para afrontar las conversaciones fáciles y difíciles imprescindibles para las felicitaciones, las reorientaciones y las reprimendas de los empleados.

El vaginismo del liderazgo es la dificultad para comunicar de manera estratégica con el equipo.
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6.- Falta de lubricación. La falta de lubricación en el liderazgo es posiblemente el problema sexual del liderazgo más común entre los jefes inexpertos. Este problema se manifiesta en una asertividad excesiva, consecuencia de la falta de autoconfianza, provocada por una evidente carencia de eficacia, que se suele manifestar con intransigencia, egocentrismo y vehemencia por parte del manager.

La falta de lubricación en el liderazgo es consecuencia de una asertividad excesiva.
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Por supuesto, estos problemas tienen fácil solución si se aplican las acciones de liderazgo líquido adecuadas que voy compartiendo con vosotros en elpeoncoronado.com.

¿En algún momento has sufrido uno de estos problemas sexuales del liderazgo? ¿Los estás sufriendo en silencio? Si la respuesta es sí, ¿qué harás para solucionarlo?

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Aunque te parezca difícil de creer, casi ninguno de los malos jefes que has conocido, conoces o conocerás (en esta frase puedes cambiar el verbo conocer por sufrir, padecer, o algún otro similar) llega a su alto nivel de incompetencia de una manera premeditada. Todavía no he conocido a nadie que haya diseñado conscientemente un plan estratégico para convertirse en un mal jefe. Es más, no soy consciente de que exista ninguna formación o guía donde se ilustre a las personas para llegar a ser un mal jefe de manera voluntaria. Ser un mal jefe no está bien visto. No es una cualidad apreciada por la sociedad y de la que uno pueda jactarse orgulloso ante alguien que acaba de conocer, o incluso ante conocidos, amigos o familiares.

La cuestión es: si no se decide ser un mal jefe de manera premeditada, ¿cómo es posible encontrarlos con tanta facilidad? ¿A qué se debe? ¿Será un virus? ¿Un defecto genético que los afectados deben sufrir en silencio?

Uno no se suele convertir en un mal jefe de un día para otro, suele ser algo paulatino que puede dar su fruto en más o menos tiempo. No es mas que la suma de malas acciones de liderazgo realizadas en un periodo determinado, y que una vez han dado su fruto es muy difícil de erradicar.  En mi opinión, este es un claro ejemplo, o un elemento más que refuerza la idea de que el liderazgo no consiste en ser, sino en hacer (puedes profundizar sobre esta idea en el artículo titulado: «El lider no existe«).

Antes de pasar a ver el cuadrante del mal jefe, y de conocer cuáles son los ocho errores para convertirte en un mal manager, creo que es necesario explicar que los motivos por los que las personas se van convirtiendo en malos jefes. Estos motivos básicamente son tres: el temor a no ser apreciados por los demás, el tratar de evitar confrontaciones profesionales y conversaciones difíciles, y en especial el miedo a perder el puesto de trabajo.

Estos tres factores hacen que la transformación en un mal jefe sea una evolución sutil, casi imperceptible, pero cuando quieres darte cuenta el destrozo ya está hecho, y es muy difícil recomponer toda la confianza que se ha perdido con los colaboradores en el camino. Es como un virus silencioso que devasta tu competencia y tu talento como manager. De pronto, un día, te despiertas, te miras en el espejo y tomas conciencia de aquello en lo que te has convertido. Suele ser más el resultado de un no hacer en el momento adecuado, que el de hacer algo inapropiado. Aunque, por supuesto, hay de todo.

El mal jefe suele ser más resultado de no hacer, que de hacer lo inadecuado.
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El cuadrante del mal jefe.

El cuadrante del mal jefe es muy sencillo de entender. Como puedes apreciar en la figura de más abajo, en el eje de ordenadas están contrapuestas las acciones de Pensar y Hacer, mientas que en el eje de abscisas están contrapuestas las acciones de Ver y Decir.

En cada uno de los cuadrantes resultantes encontramos dos errores, cada uno de ellos resultado de la no realización de una de las acciones del cuadrante. De esta manera tenemos los ocho errores para convertirte en un mal jefe:

1.- Los errores del cuadrante Ver-Pensar son: la Disonancia y la Ceguera.

2.- Los errores del cuadrante Pensar-Decir son: la Mudez y la Irreflexión.

3.- Los errores del cuadrante Decir-Hacer son: el Incumplimiento y la Ocultación.

4.- Los errores del cuadrante Hacer-Ver son: la Incoherencia y la Pasividad.

1.- Los errores del cuadrante Ver-Pensar.

La Disonancia. La Disonancia consiste en no reconocer lo que vemos. Nos ponemos la ojeras, como los caballos de los picadores, y no nos permitimos que los hechos desmonten lo que pensamos. Es decir, dejamos que las presuposiciones que tenemos asumidas se impongan sobre la realidad. Como decía Hegel, “si la teoría no concuerda con los hechos, tanto peor para los hechos”.

La Ceguera. La Ceguera consiste en no ver lo que pensamos. Negamos nuestros prejuicios,  y aunque en la mayoría de las ocaciones son evidentes para cualquier observador que esté un poco atento, nosotros nos empeñamos en no asumirlo. Somos capaces de ver la paja en el ojo ajeno, pero no la viga en el propio.

Conoce los ocho errores del mal manager.
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2.- Los errores del cuadrante Pensar-Decir.

La Mudez. La Mudez consiste en no decir lo que pensamos. Evitamos mostrar nuestras opiniones por miedo a las consecuencias, o por falta de confianza en nosotros mismos. No somos conscientes de que la mayoría de las veces, el no expresar lo que pensamos suele acarrearnos el mal que tratamos de evitar.

La Irreflexión. La Irreflexión consiste en no pensar lo que decimos. Nos dejamos secuestrar por el poder de nuestra amígdala. En situaciones más o menos complicadas, respondemos desde la efervescencia emocional y no desde la sosegada razón. Suele ser consecuencia de la falta de autocontrol y en especial por la sobrevaloración de lo espontáneo.

3.- Los errores del cuadrante Decir-Hacer.

El Incumplimiento. El Incumplimiento consiste en no hacer lo que decimos. Es cuando nos comprometemos con algo y no lo cumplimos, o lo cumplimos de forma deficiente. Este error demuele la credibilidad que los demás tienen en nosotros.

La Ocultación. La Ocultación consiste en no decir lo que hacemos. Actuamos en la clandestinidad, en la mayoría de las ocasiones porque no seguimos los procesos, las normas o los valores de la compañía. Esta falta de acatamiento de las reglas suele se suelen dar o porque no los compartimos o porque pensamos más en los resultados, en el fin, que en los medios.

4.- Los errores del cuadrante Hacer-Ver.

La Incoherencia.  La Incoherencia consiste en no ver lo que hacemos. Nos negamos a reconocer la realidad de nuestro comportamiento. En especial las consecuencias de la falta de acción. Nos idealizamos a nosotros mismos, porque estamos más atentos a nuestras intenciones que a las consecuencias de nuestras acciones, o no acciones.

La Pasividad. La Pasividad consiste en no hacer ante lo que vemos. Permitirnos la injusticia, la iniquidad por evitar el problema, el enfrentamiento. Es cuando somos reticentes a tomar la iniciativa ante aquello que nos compete directamente, y no digamos nada si no afecta a nuestros resultados o a nuestro círculo de influencia, en este caso nos justificamos fácilmente, porque no actuamos ante el comportamiento indebido que afecta a otros.

Si no conoces el cuadrante del mal jefe, corres el peligro de serlo.
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¿Te has visto reflejado en alguno de estos ocho errores? Si la respuesta es sí, ¿qué harás para solucionarlo? Si la respuesta es no, ¿no estarás sufriendo de incoherencia?

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Antes de que empieces a leer este artículo, me veo en la obligación de advertirte de que si no eres capaz de finalizar su lectura, es muy probable que estés afectado por el síndrome de la estupidez empresarial.

Me gustaría que durante un momento abrieras los ojos de la observación crítica y te fijaras en el comportamiento que muchos de los empleados tienen hacia su trabajo. La crisis ha sido devastadora para las empresas, no sólo desde el punto de vista económico, sino especialmente en su nivel de inteligencia. La inseguridad laboral y las dificultades para encontrar una alternativa al puesto de trabajo, hace que muchas personas se preocupen más en lo que tienen que hacer para no ser despedidos que en ser realmente productivos para la compañía. Es decir, mucha de la inteligencia profesional del capital humano de la empresas se está malgastando en evitar ser uno más de los que engrosan la lista de desempleados. Vamos, que las compañías están pagando a una parte importante de sus empleados un salario para que éstos se esfuercen en mantener su puesto de trabajo, y no en ser productivos para quien les tiene contratados. Esta es la primera prueba de que muchas empresas se están volviendo cada día más estúpidas.

La crisis ha devastado la inteligencia de las empresas, haciéndolas cada día más estúpidas.
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Como es obvio el futuro de un país está marcado por el nivel de inteligencia de sus ciudadanos. De hecho, existen interesantes estudios que inciden sobre la necesidad de aumentar el talento de las personas si se quiere mejorar las condiciones de sociales, económicas y personales de los habitantes de un país. Hay quien se atreven a decir que aumentando el talento existen más posibilidades, no ya de derrotar a la pobreza o a la precariedad social, sino incluso de aumentar la felicidad de las naciones. Permíteme que te recomiende el libro de José Antonio Marina, titulado «Objetivo: Generar Talento», de la editorial Conecta. (https://www.amazon.es/Objetivo-Generar-Talento-CONECTA-ANTONIO/dp/8416029261).

Partiendo de la premisa expuesta en el párrafo anterior, sobre la que todavía no tengo elaborada una decisión definitiva, es necesario que añadamos una segunda para, cuando menos, afinar y aumentar la precisión de las conclusiones a las que lleguemos. Esta segunda premisa es que el impacto que tienen las empresa sobre las condiciones de vida de los lugares donde se asientan, y por ende, de las personas a las que contratan y sobre las que influyen económicamente de forma indirecta es cada vez mayor. En algunos casos esta capacidad de influencia es incluso mucho mayor que el de la administración, ya sea local, provincial e incluso estatal. Estoy convencido de que se te ocurre más de un ejemplo en el que la capacidad de una empresa de transformar el entorno donde se estableces es mucho mayor que la de los poderes públicos; por recordarte uno bastante conocido, piensa en cómo ha afectado el establecimiento de las oficinas centrales de Inditex en Arteixo, A Coruña, en España.

De la misma manera que la existencia de empresas inteligentes son imprescindibles para el desarrollo de un país, el predominio de empresas estúpidas condenan al país al fracaso en un futuro más bien cercano. Por ello es responsabilidad de cada uno de nosotros estar atentos a que la empresa en la que trabajamos no se contagie de esta estupidez que se extiende como un virus, y que empieza a tener ya dimensiones de pandemia. En caso de que esto ya haya sucedido, estamos obligamos a poner los medios necesarios para revertir la situación. Siendo conscientes de que en caso de no hacerlo, tal vez conservemos nuestro puesto de trabajo durante algo más de tiempo, pero que el resultado final será condenarnos a un futuro de indigencia profesional, y de penurias sociales. Si crees que exagero, sólo tienes que recabar un poco de información sobre la situación en la que queda una zona cuando se produce el colapso de su principal fuente de riqueza.

El predominio de empresas estúpidas condenan al país al fracaso.
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¿Cómo reconocer si tu empresa está infectada por el Síndrome de la Estupidez Empresarial?

La manera de hacerlo es muy simple y es tan sencillo como pensar en tu empresa mientras recuerdas o lees de nuevo el cuento de Hans Christian Andersen, «El Traje Nuevo del Emperador». Por si no lo recuerdas completamente adjunto a continuación la sinopsis que puede encontrarse en la Wikipedia:

Hace muchos años vivía un rey que era comedido en todo excepto en una cosa: se preocupaba mucho por su vestuario. Un día oyó a Guido y Luigi Farabutto decir que podían fabricar la tela más suave y delicada que pudiera imaginar. Esta prenda, añadieron, tenía la especial capacidad de ser invisible para cualquier estúpido o incapaz para su cargo. Por supuesto, no había prenda alguna sino que los pícaros hacían lucir que trabajaban en la ropa, pero estos se quedaban con los ricos materiales que solicitaban para tal fin.

Sintiéndose algo nervioso acerca de si él mismo sería capaz de ver la prenda o no, el emperador envió primero a dos de sus hombres de confianza a verlo. Evidentemente, ninguno de los dos admitieron que eran incapaces de ver la prenda y comenzaron a alabar a la misma. Toda la ciudad había oído hablar del fabuloso traje y estaba deseando comprobar cuán estúpido era su vecino.

Los estafadores hicieron como que le ayudaban a ponerse la inexistente prenda y el emperador salió con ella en un desfile sin admitir que era demasiado inepto o estúpido como para poder verla.

Toda la gente del pueblo alabó enfáticamente el traje temerosos de que sus vecinos se dieran cuenta de que no podían verlo, hasta que un niño dijo:

«¡Pero si va desnudo!»

La gente empezó a cuchichear la frase hasta que toda la multitud gritó que el emperador iba desnudo. El emperador lo oyó y supo que tenían razón, pero levantó la cabeza y terminó el desfile.

En caso de que sientas que el cuento refleja perfectamente el comportamiento de los jefes y empleados de tu empresa ante su superior, que no te quepa la más mínima duda de que vives en una empresa infectada por el síndrome de la estupidez empresarial. Y si tú también repites este tipo de comportamiento, siento comunicarte que tú también estás infectado por el virus, y por lo tanto eres un estúpido empresarial -con todo mi cariño-.

A pesar de ello no todo está perdido y existen antídotos contra este virus que han de ponerse en práctica lo antes posible para garantizarnos que los daños sean los menos posibles. Estos antídotos son básicamente 3: el primero es combatir el muro 40, el segundo es crear el departamento de los abogados del diablo y el tercero es fomentar la desobediencia inteligente. Sobre ellos te hablaré en el siguiente artículo.

¿Quieres saber más sobre el El Síndrome de la Estupidez Empresarial? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Una de las maneras que tenemos los seres humanos de comprobar que vamos cambiando a lo largo de nuestra vida (no me atrevo a decir evolucionando, porque he comprobado demasiadas veces la involución de diferentes personas), es a través de la relectura de libros. Cuando volvemos a navegar por las páginas de un libro, nuestra manera de afrontarlo, de interpretarlo y de asimilarlo es completamente diferente a cómo lo hicimos la vez anterior, debido a que somos personas distintas.

Por razones que no vienen al caso, hace unos días tuve que volver a leer (¡una vez más!), el libro Fish! Lo que me llamó la atención en esta ocasión, y me inspiró para la escritura de este artículo, fue la “mala fama” que los departamentos cuyo trabajo se suele fundamentar en la perfección tienen en la literatura empresarial, en especial el departamento de administración y el financiero o de contabilidad (podríamos decir que sufren el estigma de los amantes de Excel), y por ende entre los managers y trabajadores asiduos a su lectura.

Los trabajadores de este tipo de departamentos suelen ser etiquetados como aburridos, apáticos, obsesionados con la seriedad y con el silencio, tristes y desdichados; sufren el estigma de los amantes de Excel. Por el contrario, los departamentos basados en la innovación suelen ser catalogados como departamentos divertidos, ruidosos, activos, donde la creatividad fluye, y donde la personas son alegres y felices. Por favor, sé sincero contigo mismo y contestaste a esta pregunta: ¿No has pensado tú esto mismo en alguna ocasión?

Financiero y Administración sufren el estigma de los amantes de Excel.
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Evidentemente las apreciaciones anteriores no son más que estereotipos que han de ser tomados con las mayores de las cautelas posibles. Sin embargo, es fácil encontrarse con personas de cualquier parte del escalafón, incluida la Dirección General, el Consejero Delegado y el Consejo de Administración, que toman estos estereotipos como si fueran una verdad absoluta. Lo que suele tener consecuencias desastrosas en las empresas que dirigen. Esta incompetencia empresarial, suele hacer que se soporte a estos departamentos obscuros como un mal necesario, que hay que sufrir por cuestiones legales.

Los departamentos obscuros que hay sufrir como un mal necesario.
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En más de una ocasión, personas que tienen esta tara en su manera de entender, no sólo el mundo empresarial sino incluso al ser humano, suelen llegar a elevar este tipo de creencias al absurdo de pensar que cualquier persona cuya tarea está basada fundamentalmente en la perfección, y por lo tanto en la repetición, no puede ser una persona feliz… Suelen dejarse llevar por razonamientos lineales a la hora de entender comportamientos humanos, y creen que la extroversión es un rasgo de alegría y ésta una prueba de felicidad; y por el contrario que la introversión es un característica de la tristeza y ésta un signo de desdicha.

Alegria y tristeza no tienen nada que ver con felicidad y desdicha.
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Al valorar a las personas desde esta miopía intelectual, manifiestan un completo desconocimiento de la inteligencia eficiente (talento) que toda empresa necesita para tener éxito en su andadura a largo plazo. En mi experiencia, este tipo de fundamentalismo tóxico suele ser más habitual en aquellos Directores Generales y Consejeros Delegados que han forjado su experiencia profesional en el área de operaciones.

El objetivo de este artículo es únicamente romper una lanza por las personas que realizan este tipo de trabajos, que sufren con dignidad las chanzas y bromas de sus “compañeros creativos”, que disfrutan cuando consiguen lo que buscan con una complicada fórmula de Excel, que se preocupan por los procedimientos, por la exactitud y por la honestidad de los datos. Desde aquí, simplemente ¡GRACIAS!

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Cualquiera que haya leído media docena de libros sobre liderazgo, se habrá percatado por sí mismo de que la mayoría de ellos dibujan un mundo ideal, utópico (el pobre Tomás Moro no pudo zafarse de las garras de Platón), donde jefes, empleados y clientes suelen disfrutar de un final de cuento de hadas, en el que todos viven felices y comen perdices, gracias a la aplicación de las técnicas narradas en la obra en cuestión. Aunque estoy seguro de que no hay ni un ápice de mala intención, ni mucho menos, en los autores de estas obras, a las que podríamos catalogar como de liderazgo utópico; las consecuencias de este tipo de escritos en manos de personas que no han alcanzado un mínimo de madurez intelectual y profesional suelen ser desoladoras.

El pernicioso recorrido hacia el fracaso producido por la lectura de estos libros suele ser casi siempre el mismo: lectura, ilusión, expectativa, acción, realidad/resultados, desorientación, desilusión, decepción y en el peor de los casos despido…

Ilusión, expectativa, acción, resultados, desorientación, desilusión, decepción y despido…
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Una vez más San Agustín vuelve a tener razón: “el infierno está empedrado de buenas intenciones”, aunque en este caso es el propio infierno, el que se construye con la buena intención de ser el mejor jefe posible. Tal vez, una manera de no sufrir los efectos negativo de estas obras, y beneficiarse de sus bondades, sea enfocándolas desde un visión de liderazgo cacotópico.

Antes de nada, déjame que explique para aquellos que no lo conozcan en qué consiste la cacotopía o distopía, y para ello recurriré a la wikipedia, que en este caso es lo suficiente precisa y concisa como para conocer sin dudas a qué me estoy refiriendo:

El concepto de «distopía» proviene de la cultura anglosajona. En cuanto a la etimología, el término se acuñó a partir de los términos del griego antiguo δυσ- (düs) «prefijo de sentido negativo» y τόπος (tópos) «lugar, paisaje, escena». De acuerdo con el Oxford English Dictionary, el término fue acuñado a finales del siglo XIX por John Stuart Mill, quien también empleaba el sinónimo creado por Bentham cacotopía, del adjetivo κακός (kakós) «malo» y τόπος.

Ambos términos se basaron en el término utopía acuñado por Tomás Moro procedente de ευ- (eu) «prefijo que indica algo bueno o favorable» y τόπος, significando ‘buen lugar’, un lugar imaginario, no existente donde habita una sociedad idealizada.

Distopía o cacotopía son términos antónimos de utopía significando una ‘utopía negativa‘, donde la realidad transcurre en términos antitéticos a los de una sociedad (empresa, jefe, etc.) ideal, representando una sociedad (empresa, jefe, etc.) hipotética indeseable.

El Liderazgo Cacotópico es el contrario del Liderazgo Utópico.
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Dentro del Trabajo en Alta Performance una de las técnicas de problem solving que se utilizan para la resolución de problemas es Torcer para aprender a enderezar. Esta técnica en concreto es la que nos ayuda a ver la situación, en este caso las enseñanzas de la literatura empresarial, desde un enfoque cacotópico y no utópico.

¿En qué consiste «Torcer para aprender a enderezar«?

“Si quieres enderezar una cosa, primero debes aprender a retorcerla aún más”
Lao Tse

La lógica en la que se basa esta técnica es paradójica, pues parte del planteamiento de que, si cuanto más hago para mejorar algo más lo empeoro, tal vez dé resultado pensar en cómo empeorar la situación para descubrir la manera de mejorar. Es decir, lo que tenemos que hacer para utilizar correctamente esta técnica no es más que pararnos a pensar en cómo tendríamos que actuar para empeorar la situación.

Una vez que tenemos las respuestas, es posible que nos sorprendamos al descubrir que hay comportamientos en esa lista que realizamos y que por lo tanto somos nosotros mismos con nuestra manera de actuar quienes estamos complicando la situación.

Por otro lado, tan sólo tendremos que cambiar la frases de positivas a negativas o viceversa, para saber qué es lo que tenemos que hacer, o dejar de hacer para solucionar el problema. Por ejemplo, si hemos llegado a al conclusión que para empeorar la situación, lo que tenemos que hacer es no hablar con una persona en concreto, sin duda, la solución del problema pasará por hablar con esta persona.

Con esta sencilla técnica pasamos de un liderazgo de máximos, de ideales y por lo tanto prácticamente inalcanzable, a un liderazgo de mínimos, de pequeños pasos, de acción que producirá si se actúa de la manera adecuada como un generador de un cambio en la dirección que deseamos con el mínimo esfuerzo necesario.

De la misma manera que existen un Liderazgo Utópico y un Liderazgo Cacotópico, existen empresas utópicas y empresas cacotópicas, y en contraposición a todo ello… la cruda y dulce realidad.

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Todos los que nos dedicamos al mundo de los recursos humanos antes o después nos hemos topado de frente con “La Teoría de los Dos Factores” de Frederick Merzberg, donde se diferencia entre los factores higiénicos o extrínsecos, y los factores motivaciones o intrínsecos. Como estamos hablando de Retribución Flexible (ya que este artículo pretende ser parte del eBook de Retribución Flexible ORH: Tickets Gimnasio), vamos a centrarnos en el salario. De todos es sabido que mi querido amigo Merzberg consideraba que al salario como un factor higiénico, y por lo tanto defendía que el salario, como factor extrínseco, cuando es óptimo sólo puede evitar la insatisfacción del empleado, pero no contribuye de manera consistente, estable y continua a la satisfacción del trabajador; aunque si es precario o insuficiente sí contribuye a la insatisfacción del trabajador.

Evidentemente, esta manera de entender el salario es limitada y simplista desde el mismo momento en que aparece la Retribución Flexible. A mi modo de ver, una de las grandes aportaciones que introduce en la gestión de personas esta imaginativa manera de retribuir por el esfuerzo laboral, es la posibilidad de diferenciar entre Retener y Fidelizar mediante el pago del estipendio.

La Retribución Flexible permite diferenciar entre Retener y Fidelizar con el pago del salario.
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Y tú, Retienes o Fidelizas con el pago de la nómina?

Por hacerlo simple, desde una posición puramente pragmática, podemos entender el concepto de Retención del empleado con el pago de la nómina, como el freno que ponemos para evitar que el empleado se nos marche. Es decir, cuando utilizamos el pago mensual por los servicios prestados a nuestros colaboradores como un elemento de Retención lo único que entregamos es dinero, es única y exclusivamente un intercambio crematístico carente del más mínimo componente emocional. Es algo lógico, racional y frío, aunque no por ello deja de ser imprescindible.

Sin embargo, cuando hablamos de Fidelizar al empleado con el pago de su nómina, podemos entenderlo como un acelerador que potencia el compromiso de éste con su empresa. Cuando utilizamos la Retribución Flexible de la manera adecuada, repito, de la manera adecuada (lo que significa personalizada) lo que entregamos cada mes es emoción, son soluciones a problemas, son momentos únicos pues entramos en el mundo de la experiencia y de lo emocional. Tampoco es que vayan a sonar violines, pero todos los que disfrutamos de Tickets Restaurant sabemos lo que supone sacar el talonario y decir: –esta la pago yo que tengo Tickets Restaurant.–

Una oportunidad de oro, plata y bronce.

Respecto a la posible evolución de la Retribución Flexible, que es sobre lo que realmente trata este artículo, hay una enorme oportunidad de aunar la Fidelización de empleados, la productividad de la empresa y la mejora de salud, y sorprendentemente todavía no se ha hecho lo necesario para que esta herramienta esté a disposición de empresas y trabajadores. Esta herramienta no es otra que los Tickets Gimnasio. No hace falta ser el director de recursos humanos de Basic-Fit, o el secretario de ASOMED, para saber los enormes beneficios que tiene para las empresas que sus empleados practiquen deporte. Sin embargo, permíteme que me apoye en unos pocos estudios para darle un poco más de solidez a mis argumentos, y no dejarlo sólo en manos del sentido común de mi querido lector, no es que no me fíe de ti, es que no me fío de él.

Los Tickets Gimnasio aunarían fidelización del empleado, mayor productividad y mejor salud.
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El primero de ellos es la “Valoración socioeconómica del Programa de Actividad Física para los Trabajadores de la Empresa Mahou-San Miguel”, realizado por el Consejo Superior de Deportes (CSD) y publicado el año 2012. donde se manifiesta que los empleados que practicaron deporte durante el estudio tuvieron:

• Menos Incapacidad Temporal (IT) por trabajador.
• La duración de la IT es menor.
• La pérdida de días/año es menor (la mitad que el resto de la plantilla).
• El 71% de los participantes ha notado una mejoría en su Motivación y Actitud en el puesto.

Por otro lado los responsables manifestaron que los miembros de su equipo que participaron en el estudio haciendo deporte tuvieron menor absentismo y mayor productividad; y una mayor seguridad en todos los aspectos.

Según el mismo estudio el ROI General del programa alcanzó una rentabilidad del 188%, y el ROI para la empresa llegó al 117%. De tal manera que el retorno bruto por € invertido para la empresa fue de 2,2€.

Aunque estoy convencido de que con los datos del estudio anterior cualquier responsable de recursos humanos estaría dispuesto a potenciar la práctica deportiva entre los integrantes de su plantilla, déjame que te resuma brevemente lo que se comenta en el “Plan Integral para la Actividad Física y el Deporte. Versión 1: Deporte en el Ámbito Laboral”, también elaborado por el Consejo Superior de Deportes.

Basta con echar un vistazo al principio del estudio para no tener la más mínima duda sobre la evidencia científica que existe hasta la fecha, de que la práctica deportiva periódica tiene grandes beneficios para la empresa, en concreto los trabajadores que practican deporte enferman menos y son más productivos. Sin ser exhaustivos podemos enumerar algunos de los beneficios que se mencionan en el estudio:

• Mejora del estado de salud y de la calidad de vida de los trabajadores.
• Reducción del absentismo laboral.
• Mejora en la capacidad de decisión.
• Mejora en el rendimiento y en la productividad.
• Mejora en las relaciones de los grupos humanos.
• Aumento de la satisfacción de los trabajadores.
• Etc.

El estudio presta especial atención a que la práctica deportiva produce la disminución en las bajas por enfermedad y un menor coste sanitario, lo que también beneficia al Estado y a las diferentes Comunidades Autónomas. Para demostrar estas dos afirmaciones los investigadores, se apoyan en las siguientes investigaciones internacionales:

• “Relación entre una actividad física moderada e intensa y las bajas por enfermedad leve en el puesto de trabajo”. K.I. Proper et al. Centro de inv. para la actividad física, trabajo y salud, Amsterdam. (British Journal of Sports medicine. 03/2006; 40(2):173-8).
• “Inactividad física y ausentismo en el ámbito laboral”. E. Martínez-López y J.F. Saldarriaga-Franco. Universidad de Antioquia, Medellín. (Revista Salud Pública. 10/2008, (2):227-238).
• “Relación entre la actividad física y los costes sanitarios”. H.Q. Nguyen et al. (Preventing Chronic Disease 2008, 5(1)).

El deporte no es una moda, es un hábito.

Por otro lado, da la sensación de que nos hemos vuelto todos locos, que estamos infestados por una especie de virus running (el correr de toda la vida). Calles, avenidas, parques y campos de nuestros pueblos y ciudades se ven invadidos por hordas de corredores que trotan de un lado a otro con la intención de mejorar su salud, perder un poco de peso o ponerse en forma para parecer más atractivos. Además surgen gimnasios como setas, allí donde existe un local que lo permita antes o después aparecerá un gimnasio de esos económicos, como los de la empresa para la que trabajo, Basic-Fit. Podría parecer que es una moda temporal, que pronto escampará y que las ansias de correr sin rumbo, o meterse en una clase colectiva a levantar peso, pedalear o bailar al ritmo de la música 2 ó 3 veces por semana se irán desvaneciendo… Pues no, no es una moda, el deporte se ha convertido en un hábito; como se desprende del “Anuario de Estadísticas Deportivas 2015”.

Para comprobar con los datos que aparecen en este anuario que la práctica deportiva no es una moda sino un hábito basta con fijarse en que, según el Instituto Nacional de Estadística, el ascenso interanual del gasto de los hogares vinculado al deporte ascendió en un 2,4%, pasando a ser el gasto medio por hogar en los bienes y servicios vinculados al deporte considerados fue de 233,8 euros, y el gasto medio por persona se situó en 92,3 euros.

En resumen, si el deporte se ha convertido en un hábito para los españoles, si los trabajadores que lo practican enferman menos y son más productivos para la empresa, y además se reducen los gastos en sanidad para la Administración del Estado y de las Comunidades Autónomas, los Tickets Gimnasio no es que sea una buena idea, es que es una necesidad que la sociedad está reclamando a gritos con su voz silenciosa.

Los Tickets Gimnasio son una necesidad para las empresas y empleados del siglo XXI
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¿Te imaginas que el lunes por la mañana, justo unos minutos después de llegar a tu trabajo, tu jefe te reclama a su despacho, y con una eficiente técnica para conversaciones difíciles (Acciones de Liderazgo Líquido) que ha aprendido en el blog de elpeoncoronado.com, te reprendiera por llegar sobrio al trabajo? Sí, has entendido bien. Te echan la bronca por no estar borracho, y la reprimenda sería más o menos así: “Fulanito, quiero que sepas que estoy muy decepcionado con tu actitud. Es la segunda vez en lo que va de mes que NO has llegado borracho, cuando sabes perfectamente que tienes que beber para trabajar mejor.” Imagino que una situación como ésta puede parecerte absurda, sin embargo, tal vez, cuando termines de leer este artículo tu convencimiento será menos rotundo, (¿te juegas unas cervezas?).

Todo comenzó, según cuentan las malas lenguas que llenan de contenido a Google, con el conocido Steve Ballmer. Parece ser que a finales de los años 80, mientras este caballero trabajaba para Microsoft, empresa de la cuál llegó a ser CEO sucediendo al mismísimo Bill Gates, “descubrió” lo que se conoce como “Ballmer Peak” o “Pico de Ballmer”. Resumiendo mucho y para que todos lo entendamos, viene a decir que aquellos programadores informáticos que realizan su tarea con una tasa de alcohol en sangre entre 0.129 y 0.138 ven multiplicados sus resultados, como si hubieran bebido de la marmita de nuestro adorado Panoramix. La gráfica que explica este fenómeno sería como la que sigue:

Como sabéis en este mundo hay gente pa’ tó, por lo que no te sorprenderá que me preguntase:-Beber para trabajar mejor, ¿Y si fuera cierto? Todos nosotros podemos enumerar a más de un gran hombre que creó su obra maestra bajo el influjo del alcohol, e incluso unido a algún otro tipo de drogas. ¿Y si estas hazañas de la humanidad no fueran más que la consecuencia de una correcta ingesta de alcohol? Estoy convencido de que Hemingway estaría de acuerdo conmigo. Pues dicho y hecho, comencé a investigar y me topé con un estudio que Andrew F. Jarosz, Gregory J. H. Colflesh y Jennifer Wiley publicaron en el año 2012 en la revista «Conciousness and Cognition». Los autores parten de que existen diferencias en la función ejecutiva si ésta se centra en la Solución Analítica de Problemas (Analytical Problem Solving) o bien en la Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving).

¿Es el alcohol responsable de algunas grandes obras de la humanidad?
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Sacrificando la precisión absoluta en aras de la brevedad, podemos decir que la Solución Analítica de Problemas es aquella en la que debemos afrontamos el problema que tenemos delante desde un enfoque lógico-formal, racional, lineal y/o con el manido sentido común. Sin embargo, cuando nos referimos a la Solución Creativa de Problemas el tipo de procesos mentales que ponemos en juego son divergentes, por asociación, paradójicos y/o de pensamiento discontinuo.

Es de destacar que en la función ejecutiva superior cuanto mayor es la concentración consciente o controlada, menor es la posibilidad de que surja la creatividad. Lo que por otra parte conlleva que al aumentar nuestro foco consciente en un tema concreto, es más improbable que elementos de información periférica nos distraigan. De la misma manera, es razonable sugerir que en la Solución Creativa de Problemas, cuanto menor es la concentración (atención) consciente o controlada, mayores son las probabilidades de que surja la creatividad y con ella la solución al problema.

Cuanto menor sea la concentración consciente, mayor es la posibilidad de ser creativos.
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2 + 2 = 4. Pero, cuerno + caballo = unicornio.

Si volvemos al tema que nos ocupa, que no es otro que cómo afecta el consumo de alcohol a nuestro rendimiento, o si debemos beber para trabajar mejor, hay razones más que probadas para creer que el consumo de alcohol afecta a nuestra capacidad de concentración. Existen diferentes estudios (Josephs & Steele, 1990 y Saults, Cowan, Sher & Moreno, 2007) donde se prueba que el consumo de alcohol disminuye nuestra capacidad de concentración consciente o controlada, si no te lo crees es fácil experimentar con uno mismo el acierto o no de los resultados de este estudio (que NO te estoy diciendo que lo hagas). Por otro lado, existe otra serie de estudios (Sayette, Recicle & Schooler, 2009) en los que se demuestra que un nivel moderado de alcohol en sangre (0,07) reduce la atención consciente y facilita la posibilidad de pensar fuera de lo cotidiano. Con todo ello, podemos atrevernos a sugerir que un consumo moderado de alcohol puede en efecto reducir la concentración consciente y controlada, permitiéndonos entrar en un estado de concentración (atención) difusa, lo que facilita el pensamiento lateral y con él una mayor eficacia de las herramientas de Solución Creativa de Problemas.

Beber con moderación facilita la Solución Creativa de Problemas. #LiderazgoLíquido
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Imagino que te estarás preguntado si es posible lograr los mismos éxitos en creatividad sin el pernicioso consumo de alcohol, la respuesta es sí y por eso hemos creado el Trabajo en Alta Performance, pero eso os lo contaré en otra ocasión.

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La reacción es siempre la misma, los ojos se abren como platos y de repente la atención de mi interlocutor se enfoca en mi con la avidez de un adicto, cada vez que comento que soy experto en Técnicas Avanzadas de Comunicación Persuasiva aplicadas al entorno empresarial. No suele escucharse que una persona diga “ mi empresa me persuade para ser más productivo y que esto me haga feliz. Además, lo hace fenomenal y me siento muy orgulloso por ello”, y sin embargo este es uno de los principales objetivos de todos y cada uno, repito, de todos y cada uno de los departamento de Recursos Humanos. El objetivo no consiste en que los empleados de su empresa repitan esta frase, sino en que aúnen productividad y felicidad, pues dicho de esta manera suena mucho más… correcto.

Los más mojigatos suelen reprocharme que incito a los jefes a manipular a sus empleados para lograr sus objetivos personales, del departamento o de la empresa y que eso no es ético. Suelo ponerme muy serio, de repente esbozo una sonrisa y contesto que no incito a nadie a manipular, que las personas (todas) ya somos manipuladoras y que mi labor consiste simplemente en hacerles conscientes de ello, y a partir de hay les ayudo a lograr su objetivo de una manera más eficiente. Como ya compartí con vosotros en varios artículos de elpeoncoronado.com, el trabajo de un jefe consiste en hacer que las personas de su equipo hagan y no en hacer que las personas de equipo sean. Es imposible hacer que los otros hagan sin unas mínimas competencias para persuadir o manipular.

Adulterando lo que aprendí del maestro Warren, suelo decir que la habilidad de un jefe para persuadir o manipular a sus colaboradores es directamente proporcional a su capacidad para aceptar la verdad de la naturaleza humana.

La habilidad para persuadir es directamente proporcional al conocimiento de la naturaleza humana.
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¿Cuál es la diferencia entre persuasión y manipulación?

Antes de seguir leyendo, piensa durante un instante cuál es para ti la diferencia entre persuadir y manipular.

Muchas de las personas a las que pregunto suelen decirme que la persuasión está basada en la lógica, en la razón, en lo objetivo, mientras que la manipulación se fundamenta en trampas, trucos y artificios verbales. Otra manera de responder parecida a la anterior es aquella de los que aseguran que la persuasión se cimienta en el respeto de lo ético y de lo moral, del interés común, mientras que la manipulación hunde sus raíces en el espurio interés egoísta. Vamos que la intención del comunicador marca la diferencia. Son pocos los que admiten que son incapaces de reconocer la diferencia entre persuadir y manipular. Pero, sin lugar a dudas, mi respuesta favorita es la que defiende que persuadir es lo que uno hace, y manipular lo que hacen los demás…

Ya he dicho más arriba que la capacidad de un jefe para persuadir o manipular es directamente proporcional a su capacidad de aceptar la esencia de la naturaleza humana y en especial estas dos crudas verdades:

1.- Todos somos manipuladores. Sólo unos pocos aceptamos esto, la mayoría somos hipócritas, lo que afecta a nuestra efectividad en la comunicación con los demás. Tenemos que ser conscientes que cada vez que intentamos cambiar los pensamientos o los comportamientos de uno de nuestros colaboradores intentamos manipularlos. Es posible que la persuasión sea la herramienta que usamos para manipular, pero sea como sea lo que deseamos es que el otro haga lo que nosotros queremos, aunque nos digamos que es lo correcto.

Todos somos manipuladores. Aprende a hacerlo eficazmente.
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2.- Todos pensamos que nuestros principios morales y éticos son los correctos. Nuestro mayor impedimento para comprender y persuadir en el comportamiento humano es que nuestro sentido de la moralidad y de lo ético nos influye inconscientemente distorsionando como percibimos a los otros, lo que tiene como consecuencia que inevitablemente se altera la manera en la que interactuamos con ellos. Lo hacemos desde nuestro punto de vista y no desde el de nuestro interlocutor, condenándonos al fracaso.

Mejora tu PERSUASIÓN eliminando la distorsión de tus valores morales y éticos.
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Si eres incapaz de aceptar la crudeza de estas dos verdades sobre la naturaleza humana, entonces tu capacidad para ser un buen persuasor o manipulador es bastante limitada, y lo peor de todo es que cuanto más incapaz para persuadir o manipulara eficazmente,  más sencillo es que caigas bajo los influjos de un buen persuasor o manipulador. La ignorancia te convierte en una presa fácil.

Teniendo en mente la pequeña pincelada que te acabo de dar sobre el arte de la persuasión y de la manipulación, es indiferente que consideres ético o no que las empresas utilicen Técnicas Avanzadas de Comunicación Persuasiva para lograr que sus empleados rindan como esperan. Lo importante es que te apresuren en conocer y dominar estas técnicas, ya sea para utilizarlas en caso de que consideres que un jefe debe persuadir a sus trabajadores, ya sea para defenderte de aquellos que las utilizan contigo para manipularte. Tú decides, pero piensa que la ignorancia no te protege de sus efectos sino todo lo contrario.

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Posiblemente este sea uno de los párrafos más lúcidos que existen en la literatura sobre la falsedad del éxito:

“Vivimos en una sociedad sombría. Tener éxito, esta es la enseñanza que, gota a gota, cae de la corrupción a plomo sobre nosotros. Dicho sea de paso, el éxito es una cosa bastante fea. Su falso parecido con el mérito engaña a los hombres. Para la multitud, el triunfo tiene casi el mismo rostro que la supremacía. El éxito, ese sosia del talento, tiene una víctima a quien engaña: la historia. (…) En nuestros días, ha entrado de sirviente en casa del éxito una filosofía casi oficial, que lleva la librea de su amo y hace oficios de lacayo en la antecámara. Tened éxito: tal es la teoría. Prosperidad supone capacidad. Ganad a la lotería y sois un hombre hábil. Quien triunfa es venerado. Naced de pie, todo consiste en eso. Tened suerte y tendréis el resto; sed felices y os creerán grandes. aparte de cinco o seis excepciones inmensas, que son la luz de un siglo, la admiración contemporánea no es sino miopía. Se toma lo dorado por oro. No importa ser advenedizo, si se llega el primero. El vulgo es un viejo Narciso que se adora a sí mismo, y que aplaude todo lo vulgar. Esa facultad enorme, por la cual un hombre es Moisés, Esquilo, Dante, Miguel Ángel o Napoleón, la multitud la concede por unanimidad y por aclamación a quien alcanza su fin, sea quien fuere. (…) que un eunuco llegue a poseer un harén; que un militar adocenado gane por casualidad la batalla decisiva de una época; (…) no importa: los hombres llaman Genio a esto (…) Confunden con las constelaciones del abismo las huellas estrelladas que dejan en el cieno blando de un lodazal las patas de los gansos.”

“Los Miserables” de Victor Hugo

El texto anterior es un claro reflejo de nuestra sociedad actual, a pesar del tiempo que ha transcurrido desde que el genial Víctor Hugo lo escribiera. Esto hace que nos planteemos la posibilidad, por no decir que tenemos la certeza, de que el ser humano tiene cierta tendencia natural a valorar el resultado por encima de cualquier manifestación de mérito. Tal y como podemos deducir del texto anterior, vivimos en una sociedad en la que se valora mucho más el éxito que el mérito. Claro ejemplo de ello son los famosos programas de telebasura, en los que sus participantes tratan de buscar el éxito a toda costa, aunque ello suponga dejar patente su falta de mérito. El objetivo es conseguir que algo pite, y una vez que el burro logra hacer sonar la flauta, su única preocupación es convencer a los demás de que merece seguir teniendo éxito simplemente por el hecho de haber tenido éxito una vez.

El ser humano tiende a valorar el resultado por encima del mérito.
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Si damos por cierta esta premisa, cualquier empresa o individuo que se enfoque en el mérito como ruta imprescindible para lograr un éxito sólido y duradero contará con una enorme ventaja sobre aquellas empresas o individuos que interpretan el éxito simplemente como un Cisne Negro, o como un golpe de suerte fortuito.

 Qué es el mérito?

De esta manera nos encontramos con la primera gran pregunta a la que responder: Qué es el mérito? Permíteme que defina el mérito, o al menos a la clase de mérito a la que me refiero en este artículo, como la habilidad de una persona, o cualquier otro ente, para realizar una actividad o tarea de manera repetida garantizando una calidad en el resultado constante y por encima de la media.

En el mundo empresarial, en que hemos de incluir también todo aquello concerniente a los recursos humanos, el mérito llega básicamente por dos vías: la creatividad y la perfección. No es el momento de profundizar sobre la necesidad de la perfección para la creatividad, pero no podía desaprovechar la ocasión de hacer que te plantees esta pregunta: ¿hasta qué punto es imprescindible dominar los procesos de la creatividad para ser creativo? Me atrevo a decir que el mérito en la creatividad sólo se consigue mediante la percepción, y la perfección es una “simple” cuestión de procesos. Por lo tanto, quien domina los procesos alcanzará la perfección incluso en la creatividad.

Quien domina los procesos alcanzará el mérito, incluso en la creatividad.
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A pesar de todo esto, estamos empeñados en educar a nuestra juventud en un sistema de valores completamente disfuncional, donde prima la falsedad del éxito sobre la verdad del mérito. Les obsesionamos con alcanzar la cumbre de la montaña y no dedicamos el más mínimo esfuerzo en enseñarles qué hacer para mantenerse allí con dignidad. Cualquiera que haya tenido cierto éxito profesional conoce perfectamente que es mucho más fácil llegar que perdurar. Nos preparamos para una carrera de alta velocidad, sin saber que lo que realmente debemos afrontar es una prueba de resistencia.

Educamos en la falsedad del éxito, en vez de en la verdad del mérito.
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Estoy convencido de que muchas de las personas que leen este artículo piensa que ellas son diferentes, es más, en demasiadas ocasiones yo mismo trato de convencerme de que valoro más el mérito que el éxito. Sin embargo, cuando colocas delante de ti a personas que realmente están obsesionadas con el mérito y que dejan el éxito en segundo plano (que no quiere decir que lo desprecien), la realidad se hace evidente, y el espejo impasible devuelve tu imagen fiel sin ningún tipo de retoque.

Algo así me ha sucedido durante este verano. Por cuestiones del azar (que no del mérito…), un día perdido del mes de julio, mientras disfrutaba de unos días de vacaciones en el Parque Natural del Cabo de Gata, tuve la enorme fortuna de encontrarme con una pareja obsesionada con el mérito y cuya atracción por el éxito está bastante por debajo de la media. Esta pareja regenta un pequeño restaurante llamado Taberna del Faro, en Rodalquilar. El trato es excelente y la comida excepcional. Lo curioso es que su intención es estar en esta ubicación tan sólo durante unos meses. En octubre, tal como anuncian en su tarjeta de visita, el proyecto de la Taberna del Faro finalizará, a pesar de haber comenzado en mayo y de ser absolutamente imprescindible tener reserva si deseas cenar allí. Se trata de una especie de proyecto itinerante que prefiere retarse cada año, y desde el mérito alcanzar el éxito, saboreando el esfuerzo necesario para construir algo desde cero, antes que pudrirse de éxito siendo devorados por la demoledora destrucción de la autocomplaciencia.

Qué distinto tiene que ser cocinar de esta manera comparado con la de aquel cocinero obsesionado con mantener una de esas estrellas que alguien le ha concedido… Estoy convencido de que el sabor de sus platos serán completamente distintos; el del segundo querrá saber a éxito, el del primero sólo podrá saber a mérito.

El secreto del mérito está en la obsesión por los procesos.
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El secreto del mérito de esta pareja está en su obsesión por los procesos. Me atreví a robarles una conversación en la que comentaban con una persona que les ayuda, la importancia de los procesos en la más insignificante de las cuestiones. Y ponían como ejemplo algo tan trivial como la manera de ordenar (no colocar) los platos sucios, no sólo en el lavavajillas, sino también en el fregadero. Para ellos, esta fijación con el orden garantiza la satisfacción del cliente. Afirmaban que al ordenar los platos en el fregadero de una manera determinada, y siempre la misma, en caso de que se necesitara urgentemente un plato concreto para servir aquello que un cliente les había solicitado, podrían localizarlo rápidamente; y así evitar la tensión que las prisas ocasionan. De esta manera se reduce el estrés de todo aquello que es ajeno al arte de cocinar, y todo el talento se centra en el mérito de los sabores.

Existe otra camino que es aquél que va desde el éxito al mérito, pero de ello hablaremos en otra ocasión.

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Todo seguidor de las Acciones de Liderazgo Líquido debe saber que los conflictos disfuncionales en el trabajo surgen cuando dos o más personas se empeñan en inmobilizarse en una posición, anteponiendo su ego a las soluciones e impidiendo que se produzcan los cambios necesarios para lograr un objetivo colectivo. Dominar el arte de cómo superar conflictos en el trabajo es crítico para toda persona, y en especial para aquellas que ostentan una posición de responsabilidad en alguna organización.

Como pude deducirse del hecho de que detrás de la palabra conflicto colocamos el calificativo “disfuncional”, no hemos de interpretar que todos los conflictos han de considerarse negativos para los intereses de la empresa, del equipo o del jefe. Existen ocasiones en las que la situación nos pedirá que utilicemos, e incluso que creemos un conflicto para alcanzar la meta que nos habíamos planteado, a este tipo de conflicto los denominamos conflictos funcionales. Si quieres saber más sobre conflictos funcionales puedes leer el artículo titulado “Amo las Crisis”.

Los conflictos disfuncionales en la empresa son siempre consecuencia de la incertidumbre, lo que ocasiona un gasto de energía improductivo para la empresa, el equipo y las personas involucradas. Sus consecuencias afectan además de a la productividad, a los recursos, al estrés y a la motivación de las personas, a la relación entre las diferentes partes intervinientes, lo que es catastrófico para el futuro de cualquier equipo humano.

Los conflictos en la empresa son consecuencia de la incertidumbre.
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Cómo se clasifican los conflictos disfuncionales?

Podemos catalogar a estos conflictos disfuncionales en la empresa en tres grupos diferentes, dependiendo del ámbito de la incertidumbre del que provengan:

1.- Estrategia: Este tipo conflictos disfuncionales se producen cuando existe una discrepáncia sobre qué es lo que hay que hacer para superar el desafío común que tienen las personas enfrentadas.

2.- Comunicación: Los conflictos disfuncionales englobados en esta categoría son aquellos que aparecen cuando utilizamos una manera de comunicación errónea con la otra persona. En la mayoría de las ocasiones los problemas de comunicación surgen cuando una o ambas partes adoptan en el momento inapropiado una posición asertiva para defender su posición. Si quieres saber más sobre la ineficacia de la asertividad, lee el artículo titulado “La ineficiencia de la asertividad”.

Los conflictos de comunicación surgen cuando se adopta una posición asertiva inapropiada.
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3.- Relación: Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, la relación es el resultado de la suma del respeto existente entre las personas y la confianza, consecuencia de los éxitos anteriores. Teniendo en cuenta que ésta última se fundamenta en la previsibilidad de que se va a hacer lo que se dice. En la mayoría de las ocasiones, los conflictos disfuncionales en la relación son consecuencia de situaciones pasadas entre los mismos individuos que tienen el conflicto actual. En esas interactuaciones anteriores alguna de las personas deterioró la relación o por faltar al respeto, normalmente consecuencia de una mala comunicación, o por quebrar la confianza, lo que suele producirse por no hacer lo que se dice, casi siempre debido a un error en la estrategia elegida.

Los conflictos disfuncionales pueden ser de estrategia, comunicación o relación.
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Hemos de tener siempre presente que lo común es que un mismo conflicto podamos incluirlo en dos e incluso en las tres categorías, pues no suelen ocasionarse de manera lineal sino sistémica. Aún así, usamos esta división a modo de constructor operativo que nos ayuda a dar mejor respuesta y solución al problema.

Cómo se pueden evitar los conflictos?

Desde el enfoque de las Acciones de Liderazgo Líquido las maneras más usuales, que no las únicas, para evitar o superar un conflicto suelen ser las siguientes:

1.- Pasar del nivel de contenido (comunicación) al nivel de relación: Esta forma de solucionar el conflicto disfuncional está especialmente indicada en aquellas situaciones en las que las personas enfrentadas tienen una buena relación, ya sea por un interés personal, profesional, de equipo o de resultados. Básicamente lo que tenemos que hacer es, en el momento en el que detectemos que el conflicto se ha convertido en disfuncional y que surge por la manera en la que estamos exponiendo nuestras ideas u opiniones, dejaremos de apelar a las “nuestras razones ” y empezaremos a apelar a la buena relación existente entre ambos para que podamos tener un punto de acuerdo (apoyo) sobre el que resolver el conflicto. Podríamos decir que dejaríamos de fijarnos en los árboles para contemplar el bosque. Una vez establecido este primer punto de acercamiento suele ser muy pertinente hacer uso de la siguiente herramienta.

Una manera de evitar el conflicto es pasar del nivel de contenido al de relación.
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2.- Hacer que el intercambio comunicacional evolucione de simétrico (asertividad) a complementario: Esta técnica para superar conflictos disfuncionales es muy útil para aquellas situaciones de enfrentamiento que catalogamos dentro del ámbito de la comunicación. En esencia consiste en desertar de nuestra posición fuerte y de defensa de nuestra “verdad” (asertividad) y colocarnos en una posición mucho más flexible, con la que nos adaptaremos a la “verdad” de la otra persona (one-down) y desde esta posición, empleando las técnicas de persuasión de las Acciones de Liderazgo Líquido y del Trabajo en Alta Performance empezaremos a (con)vencer al otro para que elija “voluntariamente” la solución que nosotros hemos diseñado.

Puedes evitar los conflictos comunicando de manera complementaria en vez de simétrica.
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Como ya hicimos en el artículo titulado “El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva” con el feedback, en «Las dos caras de la crítica» vamos a determinar las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva atendiendo a los siete puntos de control que utilizamos para definirlas en las Acciones de Liderazgo Líquido.

Características de la crítica constructiva.

1.- La crítica constructiva suele impactar en la relación entre jefe y empleado positivamente, con lo que se produce un reforzamiento de ésta y, al igual que ocurre con el feedback, aumenta la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

La crítica constructiva y el feedback aumentan la cuenta emocional del jefe con su colaborador
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2.- Suele desarrollarse habitualmente como una comunicación complementaria donde se remarca la relación jefe-empleado, facilitando la honestidad en la declaración de los aciertos y de los fallos buscando la menor resistencia al cambio posible.

3.- La critica constructiva está orientada a la resolución de problemas, por lo que no es nada común que se haya previsto con antelación por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, pues se desconoce cuándo va a producirse, ni tampoco cómo tiene que ser llevada a cabo, ya que no se sabe en qué va a consistir el error.

5.- La reactividad es la reacción que tienen tanto el jefe como el empleado respecto al error. Esta manera de actuar por parte del jefe viene determinada por su falta de planificación (estrategia) de cómo actuar ante el devenir incierto, aunque la mayoría de las veces previsible, de los quehaceres profesionales. En lo que afecta al empleado, la ausencia de un proceso definido le coloca en una posición de incertidumbre y de sorpresa cuando el jefe inicia la conversación por el error.

6.- La crítica constructiva es siempre inesperada tanto para el jefe, pues le sorprende el error que aleja del objetivo, como para el empleado, ya que no espera tener este tipo de encuentros al no haber sido advertido con antelación de su posible existencia. Evidentemente esta incertidumbre suele ser perjudicial para la comunicación entre jefe y empleado.

7.- La crítica constructiva se fundamenta en los hechos que el jefe ha observado o comprobado su veracidad.

Características de la crítica destructiva.

1.- La crítica destructiva impacta muy negativamente en la relación entre jefe y empleado, con lo que se produce un gran debilitamiento de ésta, disminuyendo e incluso agotando la cuenta emocional que el jefe tiene con su colaborador.

La crítica destructiva agota la cuenta emocional del jefe con el empleado.
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2.- El tipo de comunicación presente en este tipo de interacciones es la comunicación simétrica donde se el jefe hace prevalecer su posición de autoridad, se potencia la desconfianza, el rechazo y el rencor entre las personas.

3.- La critica destructiva se centra en la resolución de problemas, que no han sido previstos en ningún momento por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Y al igual que ocurre con la crítica constructiva, debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, es más ésta se produce como una explosión causada por la detección del error.

5.- Tanto el jefe como el empleado reaccionan con la reactividad de las emociones ante el error, tal y como ocurre en la crítica constructiva.

6.- La crítica destructiva es siempre inesperada, de la misma manera que la crítica constructiva.

7.- El crítica destructiva se concentra en la persona, lo que la dota de una toxicidad letal para la confianza y el respeto entre jefe y empleado.

La crítica constructiva se centra en los hechos, la destructiva en la persona.
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El motivo último de la existencia de las Acciones de Liderazgo Líquido es la necesidad del jefe de gestionar la imperfección de su equipo de trabajo y la suya propia. Por lo tanto, que existan incomodidades, dificultades y problemas como consecuencia de los errores es inevitable, lo que hace necesarias una serie de herramientas encaminadas a paliar las consecuencias de estos fallos. El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva son tres de estas herramientas.

El feedback, la crítica constructiva y destructiva son herramientas para la solución de errores.
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Lamentablemente, la confusión e ignorancia que existe en la definición y uso de estos términos hace que un gran número de jefes cometan errores evitables con sus colaboradores. Al no distinguir o al confundir un término de otro, los utilizan de manera equivocada, lo que supone que el jefe empeore la situación y haga que aumenten los problemas en vez de solucionarlos.

Al utilizar las Acciones de Liderazgo Líquido como modelo para la gestión de personas, es imprescindible que comprendas perfectamente cómo ha sido diseñado el constructo operativo con el que establecemos la diferencia entre el feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva.

Para lograr que la máxima precisión en el constructo con el menor esfuerzo decidí establecer siete puntos de control con los que poder diferenciar una herramienta de otra sin la más mínima duda. De esta manera, no habrá lugar al error y siempre que un jefe compruebe que ha de intervenir en una situación dada conocerá, sin riesgo a equivocarse, si se encuentra ante una situación donde la funcionalidad impone que deba aplicar el feedback, la crítica constructiva o la crítica destructiva.

Los siete puntos de control.

1.- Si el mayor impacto es en la estrategia, en la comunicación o en la relación. La estrategia se refiere a lo que hay que hacer en cada situación. La comunicación en este caso hay que entenderla como la manera en que se hace comprender al empleado qué es lo que tiene que hacer, cuándo, dónde, etc. Por último, la relación se refiere a la mayor o menor conexión existente entre el trabajador y su colaborador.

2.- El modo de comunicación. En este punto lo que se estudió fue si el modo de comunicación era simétrico o complementario (5º axioma de la comunicación humana de Paul Watzlawick).

Simetría: La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad. Los participantes tienden a igualar su conducta recíprocamente, sea colaboración, oposición, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. y así su interacción puede considerarse simétrica.

Complementaria: La interacción complementaria está basada en las diferencias. La conducta de uno de los participantes complementa la del otro. En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que en las situaciones que sea necesario podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y/o complementarios.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos.
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3.- El enfoque en objetivos o en problemas. Lo determinante en este caso es si la herramienta analizada se enfoca en lograr algún objetivo o en solucionar algún problema.

4.- El diseño o no de un proceso. Es decir si antes de que se produzca un error se ha establecido la manera de actuación para comunicar su existencia y la manera de proceder para buscar su solución.

5.- Si es proactiva o reactiva. Lo que se ha tenido en cuenta en este punto es la actuación del trabajador después de que se haya cometido el error. De tal manera que si es proactiva es el propio empleado el que pide al jefe que le dé su opinión sobre la situación, mientras que si es reactiva es el jefe quien toma la iniciativa.

6.- Si es esperada o inesperada. Este punto está íntimamente vinculado con la existencia o no de procesos y/o con la costumbre del jefe de comentar inmediatamente cualquier desajuste en el rendimiento del empleado. Hay que interpretarlo desde el punto de vista del trabajador. Es decir, es el éste quien espera o no que se produzca la comunicación por parte del jefe.

7.- Si se centra fundamentalmente en resultados, en hechos o en la persona. La diferencia entre centrarse en resultados o en hechos está en que en el primer caso se analiza si se han logrado o no los resultados esperados y el motivo que haya llevado a ello. Sin embargo, cuando simplemente s analizan hechos lo que se comentan son hechos concretos sin importar si éstos contribuyen o no a lograr los objetivos establecidos.

Características del feedback.

Atendiendo a los siete puntos que hemos mencionado más arriba podemos catalogar el feedback de la siguiente manera:

1.- El feedback impacta básicamente en la relación de manera positiva mejorando ésta y por lo tanto aumentando la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

2.- Se establece la mayoría de las veces con una comunicación complementaria donde queda clara la relación jefe-empleado, lo que favorece la colaboración y la asimilación de los aprendizajes tanto de los fallos como de los aciertos.

3.- El feedback está orientado a la consecución de objetivos, marcados con antelación por el jefe.

4.- Existe un proceso claramente definido con antelación y con independencia al nivel de logro de los objetivos marcados. Este proceso suele incluir no sólo cuándo ha de realizarse la comunicación sino también cómo tiene que ser llevada a cabo.

El feedback necesita de un proceso predefinido de actuación.
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5.- La proactividad marca el feedback tanto por parte del jefe como del empleado. En el caso del jefe debido a que, gracias a la ayuda del proceso establecido con antelación, siempre sabe cuándo y cómo ha de tener las reuniones donde dar feedback. En lo referente al empleado porque el hábito y la normalidad de este tipo de interacciones le facilita la posibilidad de solicitar al jefe tener alguna reunión de feedback, aunque no esté programada, cuando aquél piense que puede ayudarle a mejorar su desempeño.

6.- El feedback es siempre esperado ya sea cuando lo da el jefe o cuando lo solicita el colaborador. Se sabe cuándo va o puede producirse y de la misma manera que el proceso de comunicación siempre fluye gracias a una estructura que ambos conocen y donde el ambiente de cooperación suele marcar la pauta.

7.- El feedback se construye principalmente sobre los resultados que el trabajador ha obtenido o no, ya sea en el transcurso del proyecto a la finalización de éste.

Características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva.

Si quieres conocer cuáles son las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva, podrás descubrirlo en el artículo titulado «Las dos caras de la crítica«.

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Existen una serie de momentos en la vida profesional de todo jefe, que aunque éste ponga todo su esfuerzo porque no se produzcan, antes o después sucederán. Es más, cuanto más se esfuerce en evitarlos, más probable es que los realice. Estos momentos no son otros que cuando el jefe ofende a alguno de sus colaboradores, ya sea con lo que dice, hace, no dice o no hace.

En este artículo no vamos a ver cuáles son las distintas maneras en las que un jefe puede equivocarse en su ejercicio del liderazgo, es decir, no vamos a revisar cómo tiene que actuar para que la acción sea lo más funcional posible dependiendo del objetivo que quiera lograr. Lo que sí que vamos a hacer es analizar qué puede hacer un jefe después de haberla liado, después de haber metido la pata hasta el corvejón.

Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, estas ofensas del jefe son producidas por errores en la estrategia elegida y/o en la forma de comunicar, y afectan directamente a la relación.

Las ofensas del jefe son errores de estrategia y/o de comunicación que afectan a la relación.
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Podríamos representar la relación existente entre un jefe y su empleado como una cuenta emocional. De tal manera que cada vez que el jefe hace que el empleado reciba más beneficios (tangibles y en especial intangibles) de los que éste considera justos por sus esfuerzos y por sus resultados, se producirá un ingreso en la cuenta emocional. Por el contrario, cuando el empleado se sienta perjudicado y que recibe menos de lo que él considera apropiado, o incluso cuando siente que es castigado de manera injusta, se producirá un descuento, un reintegro en la cuenta emocional.

Podemos representar la relación entre un jefe y su empleado como una cuenta emocional.
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Una vez que el jefe es consciente de su fracaso en el uso de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, tiene básicamente tres maneras diferentes de reaccionar ante el error cometido con alguien de su equipo:

1.- No compensar la ofensa. Este tipo de actuación suele producirse cuando el jefe (repito: el jefe, no el empleado) valora la ofensa como irrelevante, o incluso cuando considera que el colaborador no “merece” que la ofensa sea subsanada de ninguna manera.

En este caso se produce un descuento en la cuenta emocional que el jefe tiene abierta con cada miembro de su equipo.

2.- Compensar la ofensa. Cuando el jefe decide que lo que ha de hacer es compensar la ofensa su intención es nivelar el daño, el mal causado a su empleado. Su interés está en que el trabajador no se resulte ni beneficiado ni perjudicado por su fallo.

Nos encontramos con una situación en la que la cuenta emocional del jefe con su empleado no sufre variación, es decir, ni se incremente ni disminuye.

3.- Recompensar la ofensa. En esta ocasión el jefe no sólo desea restaurar el daño causado sino que además desea que la persona de su equipo perjudicada tenga un beneficio con la acción subsanadora.

En esta ocasión, se producirá un ingreso en la cuenta emocional del jefe con el trabajador.

Cuando el jefe mete la pata puede reaccionar no compensando, compensando o recompensando la ofensa.
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Hemos de tener siempre en mente que la percepción que prima sobre si una acción no compensa, compensa o recompensa la ofensa es del ofendido, en este caso del trabajador, por lo que el jefe ha de medir las reacciones del empleado para poder calibrar el impacto de sus acciones.

Podemos hacer una analogía entre la cuenta emocional existente entre un jefe y los miembros de su equipo, y el carné de conducir por puntos vigente en España. Así, cada vez que el jefe mete la pata y es incapaz de compensar la ofensa va perdiendo credibilidad. Si llega el momento en el que esta cuenta emocional se encuentra en número rojos, y no se reacciona inmediatamente por parte del jefe para realizar los ingresos suficientes como para poner la cuenta emocional con un balance positivo, se corre el riesgo de que el empleado gane la posición moral al jefe.

Cuando un empleado gana la posición moral a su jefe, se siente con el derecho moral de no cumplir con las reglas del juego de la relación laboral ni con su jefe ni con la empresa. Cuando esto sucede la empresa se encuentra ante un grave problema.

Cada vez que un jefe mete la pata y no compensa la ofensa, pierde credibilidad.
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Algo que puede suceder cuando el jefe trata de compensar su metedura de pata es que se encuentre con la resistencia del empleado a la acción compensatoria. En este caso deberemos actuar con la resistencia al cambio y tal y como os conté en el artículo titulado “Si se resiste al cambio será convencido”.

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Cualquier persona que sea una apasionada del arte de la persuasión, antes o después deberá acometer el estudio de la seducción, al tratarse ésta de una de las ramas principales de aquélla. La relación entre seducción y liderazgo, aunque no lo parezca en un primer momento es mucho más cercana que lo que un neófito en este tipo de artes pueda imaginar. El motivo de escribir sobre esta relación se debe a que en los últimos días he compartido con uno de mis compañeros de Basic-Fit (va por ti Cesar) la idea que tengo sobre cuáles son las características que sirven para determinar el nivel de atractivo de un hombre, un varón, y por lo tanto su nivel de seducción. A partir de ahí establecer una relación con las características que sirven para establecer el potencial de liderazgo de un jefe es algo casi obligado, y es lo que haremos en este artículo.

En mi opinión para poder cualificar el potencial de un seductor basta con tener en cuenta tres elementos o características: la espada, la pluma y el diamante. Permíteme que los comente brevemente:

1.- La Espada: Se refiere al aspecto puramente físico del hombre en cuestión, a su apariencia, entendida ésta en el sentido más amplio. Determina su capacidad para producir atracción sexual en la otra persona en un primer contacto.

2.- La Pluma: Mide la capacidad intelectual de la persona, su capacidad de comunicación, de persuasión, de generar interés y misterio a través de cualquier aspecto del lenguaje y de la comunicación.

3.- El Diamante: Establece la capacidad del hombre analizado para garantizar bienes materiales y la protección que la seguridad económica pueden transmitir.

La relación que exista entre estas tres características personales y los anhelos de la persona objeto de la seducción nos sirven para establecer sin ningún margen de error el potencial de cada hombre como seductor. Si quisiéramos realizar un representación gráfica de este potencial de seducción, tan sólo tendremos que dibujar un triángulo donde las fortalezas y las debilidades saltarán a la vista inmediatamente.

Podemos trasladar este enfoque del análisis del seductor al jefe para determinar su capacidad de liderazgo líquido?

Como es evidente la respuesta a esta pregunta es sí, de lo contrario no tendría sentido haber escrito este artículo. Para hacer esta correlación lo que tenemos que tener en cuenta es de qué manera podemos “traducir” las características del seductor en las características del jefe. Afortunadamente cada uno de las tres características del seductor pueden identificarse perfectamente con un rasgo imprescindible del buen jefe. La Espada correspondería a la Estrategia/Resultados, la Pluma se equipararía a la Comunicación y el Diamante estaría correlacionado con la Relación. Veamos con un poco más de detenimiento a qué se refiere cada uno de estas características del jefe.

1.- Estrategia/Resultados: Esta es la capacidad del responsable para afrontar los retos, superar las dificultades y los problemas para lograr los resultados que se esperan de su equipo y de él. Como es evidente esta capacidad viene determinada por los recursos que la persona no sólo conozca sino que sea capaz de poner en práctica con éxito, para si y para cada uno de sus colaboradores.

2.- Comunicación: Es sin lugar a dudas la herramienta imprescindible para que el jefe pueda denominarse como tal. Sin un dominio de la comunicación las Acciones de Liderazgo Líquido no pueden llevarse a cabo y por lo tanto el jefe no podrá alcanzar sus objetivos a largo plazo. Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.

Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.
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3.- Relación: El correcto uso de la comunicación tiene que buscar como principal resultado la creación de la relación más funcional posible con cada una de las personas de su equipo y con cualquier otra que pueda influir directa o indirectamente en el objetivo que busca.

Al igual que ocurre con la espada, la pluma y el diamante, el poder de cada una de estas características se incremente exponencialmente cuando interactúa con las demás, con lo que mejorar un poco en uno de estos puntos, manteniendo el nivel de los demás, supone incrementar en mucho más el poder del conjunto.

Un jefe que pretenda dominar las Acciones de Liderazgo Líquido ha de obsesionarse con mejorar cada vez más cada uno de estos tres características, pues en estas cuestiones o se evoluciona o se involuciona.

En el aprendizaje del liderazgo o se evoluciona o se involuciona, no es posible mantenerse.
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La persuasión estratégica es una de las artes sobre las que se fundamenta el correcto ejercicio de las Acciones de Liderazgo Líquido, y por lo tanto, una herramienta que todo jefe ha de tener dentro de su caja de herramientas. Nadie que tenga cierta experiencia gestionando personas y dirigiendo equipos dudará de que es imprescindible saber persuadir para liderar eficientemente.

Sois muchos los que me habéis insistido en que abordara el tema de la persuasión estratégica enfocada al liderazgo en el blog, y por fin ha llegado el momento de comenzar a compartir con vosotros algunos de los trucos más efectivos que existen para alcanzar el éxito, haciendo que los demás hagan lo que tienen que hacer.

Es imprescindible saber persuadir para liderar con eficiencia.
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Como todo arte, para dominar la persuasión estratégica es imprescindible tanto el control absoluto de la técnica como el estar dotado del talento mínimo necesario. Ambos han de ir desarrollándose con la práctica y el conocimiento. Por ello, tenemos que empezar desde el principio, lo que me obliga a diferenciar dos conceptos que en apariencia no tiene ninguna relación con la persuasión: la gestión de acontecimientos y la gestión de momentos.

Cualquiera de nosotros, los educados en el ideario occidental, tenemos en mente la figura del jefe, como aquél que hace lo que tiene que hacer para solventar una situación difícil. Ante los problemas emerge en el momento preciso como un héroe, dotado de la voluntad y de la capacidad de actuar de la forma pertinente, para salir victorioso y enderezar el entuerto. Es una especie de salvador, de “vigilante de la playa”, siempre atento para asegurar que los miembros de su equipo no se ahoguen con el oleaje que se produce en la empresa por el choque de intereses, necesidades y recursos. Es decir, los acontecimientos marcan las acciones del jefe y de ahí que lo denomine gestión de acontecimientos.

En contraposición a esta forma de actuar, existe otra mucho más sutil, imperceptible y por lo tanto anónima, de actuación del jefe. Esta manera de liderar consiste en incidir sobre las cuestiones cuando todavía no han emergido y donde la acción del jefe es mucho más difícil de percibir, y por lo tanto su persuasión menos evidente. Esta es la denomino gestión de momentos, que se produce cuando lo que hacemos son pequeños actos de activación o desactivación de los comportamientos que deseamos en situaciones, en apariencia, sin importancia, y que nos garantizan el éxito a largo plazo.

Los modelos de persuasión difieren en la gestión de acontecimientos y en la de momentos.
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En este artículo nos centraremos en los diferentes modelos de persuasión (entendida ésta en sentido amplio) que el jefe puede utilizar para liderar en la gestión de acontecimientos. Es decir, cómo debe enfocar su comunicación en las interacciones que ha de tener con las diferentes personas que están involucradas en la solución del problema, con el fin de que hagan exactamente lo que considera necesario.

Son tres los modelos de persuasión con los que cuenta el jefe para afrontar un acontecimiento: el modelo de la acumulación, el modelo del descubrimiento y el modelo del reflejo. Para su organización he tenido en cuenta la mayor o menor “implicación” del consciente o del inconsciente del persuadido a la hora de tomar la decisión que el jefe pretende:

Los 3 modelos de persuasión del jefe son: acumulación, descubrimiento y reflejo.
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1.- El modelo de la acumulación: Es en el que el consciente del persuadido está más presente, pues su potencia para convencer está en la razón. La estructura de su éxito se cimienta en el razonamiento lógico clásico. Basta con acumular pruebas, datos y hechos precisos y ciertos para que el sentido común lleve a la persona a aceptar nuestra posición. Es decir, este es un modelo donde simplemente hemos de aportar nueva información, desconocida anteriormente por la persona a persuadir, para alcanzar nuestra meta.

2.- El modelo del descubrimiento: Estaría a medio camino entre la presencia del consciente y del inconsciente. Logra su efectividad no ya por aportar nuevos datos a la persona, sino por “hacerle ver” la información de la que dispone desde una perspectiva diferente, y con ello a hacerla cambiar de parecer. El jefe ayudará con su influencia a iluminar a su empleado, y éste descubrirá que la misma realidad tiene un significado diferente dependiendo del lugar desde donde se observe.

3.- El modelo del reflejo: Sin duda alguna este es el modelo más impactante y el que más admiración e interés produce. Así como en los dos modelos anteriores la respuesta de la persona persuadida es una respuesta controlada, centrada en el análisis de la información de una manera más o menos consciente y racional; en este modelo la respuesta del persuadido es automática, inconsciente y absolutamente irracional, causada por una serie principios psicológicos o estereotipos aprendidos por la persona. Ésta percibirá el acto de persuasión, que hemos creado con la estructura de petición y las armas de influencia adecuadas, como un elemento desencadenante de un patrón fijo de acción, o comportamiento automático, que es el que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo.

Existen muchísimos más rasgos desencadenantes de patrones fijos de acción de lo que imaginamos, lo que quiere decir que actuamos de forma irracional en muchas más ocasiones de las que nos gustaría; a pesar de que después justifiquemos nuestro comportamiento con aparente racionalidad. Ser capaz de dominar las técnicas para detectar y utilizar los patrones fijos de acción de las diferentes personas, nos dota de una capacidad de persuasión muy por encima de la media, lo que nos puede convertir en mejores jefes.

En próximos artículos os iré contando alguna de las técnicas más comunes utilizadas en el modelo del reflejo, y otras muchas sólo las compartiré a través de la newsletter. Por lo que si no quieres perderte ninguna de las técnicas de persuasión estratégica suscríbete a la newsletter.

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Uno de los axiomas que cualquier manager actual, al menos en el mundo occidental, tiene asumido como propio, y en el que cree con una fe ciega, es aquel que defiende que «no puedes aprender, ni mejorar, ni alcanzar tus resultados en la zona de confort». Según esta creencia si quieres llegar a tu mayor potencial has de salir de tu zona de confort y situarte en la zona de crecimiento o zona de resultados -de desempeño óptimo-, pero sin pasarte, no vaya a ser que te pierdas en la zona de pánico. No voy a decir que estoy absolutamente en contra de este axioma, simplemente defiendo que no siempre es cierto; es más, estoy convencido de que hay situaciones en las que si quieres tener la mejor versión de ti mismo no has de abandonar la zona de confort en ningún momento. Es decir, a veces las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas son aquellas que mantienen a la persona en el calor y la tranquilidad de lo conocido.

Empecemos por el principio y veamos cuál es la definición de zona de confort de la que partimos, para lo que recurriré a la que realiza Alasdair White en su interesante “From Confort Zone to Performance Management” (2008), cuya lectura recomiendo:

«La zona de confort es un estado de comportamiento cómodo, dentro de la cual una persona opera en una condición neutra de ansiedad, usando un conjunto limitado de comportamientos para entregar un nivel constante de desempeño, por lo general sin un sentido de riesgo.»

Según se desprende del estudio de Alasdair White existe una más que evidente relación entre el estrés, la ansiedad y la motivación para aumentar el desempeño de las personas. (Si quieres saber más sobre mi visión de la motivación puedes leer «La práctica de la motivación«.)

Parece ser, que si se quiere mejorar los resultados es imprescindible salir de la zona de confort, donde la sensación de ansiedad es neutra. Ese mayor rendimiento se generará si logramos que el nivel de concentración y de enfoque de la persona sea mayor. Para ello es imprescindible que su nivel de estrés crezca dentro de unos límites determinados, lo que podemos conseguir generando la angustia (o motivación) pertinente en nuestro colaborador. Esto nos llevará a situarle en la zona de crecimiento o de resultados, que es la zona en la que el rendimiento del trabajador mejora y donde se obtiene el máximo de sus habilidades y conocimientos. Alasdair White nos recuerda que, tal y como descubrió Robert Yerkes y mucho antes Aristóteles (principio del punto medio), hemos de tener cuidado y no pasarnos:

“La ansiedad mejora el desempeño hasta que se haya alcanzado un cierto nivel óptimo de excitación. Más allá de ese punto, el desempeño se deteriora a medida que se alcanzan los niveles más altos de ansiedad .“

Es decir, si llevamos a nuestro colaborador más allá de la zona de crecimiento se adentra en la denominada “zona de pánico” donde el desempeño disminuirá vertiginosamente en relación inversamente proporcional al aumento de la ansiedad, del malestar y de la desmotivación.

Si creemos en el contenido del estudio de Alasdair White para gestionar el desempeño y el desarrollo de nuestros empleados lo único que debemos hacer es lograr que la persona entre a la zona de crecimiento durante el tiempo necesario para que se asimile e interiorice las nuevas habilidades y logre el resultado esperado.

En resumen, según este punto de vista si el jefe consigue gestionar el estrés del empleado, ya sea aumentando los niveles de ansiedad o de motivación de éste, habrá hecho lo necesario para alcanzar los resultados individuales esperados.

Sin embargo, en mi opinión este planteamiento no es tan universal como se pretende, por lo que es inútil en determinadas situaciones, de tal manera que en ocasiones permanecer en la zona de confort es la única manera efectiva de lograr el máximo aprendizaje, crecimiento y rendimiento de una persona.

No salir de la zona de confort es la única manera de alcanzar la perfección.
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Cuándo se logran los mayores resultados en la Zona de Confort?

Para poder responder a esta pregunta hemos de introducir dos conceptos que hay que analizar antes de decidir si hemos de sacar o no a nuestro trabajador de su zona de confort. Estos dos conceptos son perfección e innovación.

Perfección o innovación, de ello depende la necesidad o no de salir de la zona de confort
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Supongo que, por lo habitual de su utilización, no debemos detenernos demasiado en su análisis y bastará con que recordemos que, desde el punto del vista que nos ocupa, mientras que la innovación se refiere a la creación o modificación de algo; la perfección es la búsqueda de la finalización de una tarea u obra, dándole el mayor grado posible de excelencia. De la misma manera que la innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección es hija de la repetición.

La innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección hija de la repetición.
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Con estos dos conceptos en mente resulta obvio que si lo que necesitamos de uno de nuestros colaboradores es que aumente su perfección a la hora de realizar sus obligaciones, y no que innove en éstas, bajo ningún concepto hemos de sacarle de su zona de confort. Nuestro cometido será asegurarnos de que repita aquello que ha de hacer de la forma adecuada el mayor número de veces posible; y ello lo alcanzaremos manteniéndole en su zona de confort. Así ésta se irá ampliando de manera proporcional a cómo nuestro trabajador aumenta su pericia en las tareas encomendadas. El camino hacia la perfección no pasa por la ansiedad, sino por la repetición pertinaz. De esta manera estoy convencido de que la mejor manera de lograr que los miembros de nuestros equipos lleguen a su máxima productividad es asegurarnos de que permanecen en su zona de confort, ampliándola poco a poco mediante la correcta repetición.

No se nos escapa que el criterio que hemos de emplear para determinar si el elemento de liderazgo a emplear es la perfección o la innovación viene determinado por la mayor o menor incertidumbre que caracterice las tareas que engloban el puesto de trabajo. Pero, eso ya os lo contaré en otro momento.

Si quieres leer el artículo en inglés de Alasdair White, puedes descargarlo aquí.

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Una de las grandes ventajas de ir cumpliendo años es tener la posibilidad de poder hablar sobre el pasado habiéndolo vivido como protagonista, o cuando menos como espectador privilegiado de lo acontecido. Y desde esta vivencia comienzo confesando que durante años liderar desde el lado oscuro era algo que no solo no contemplaba, sino que rechazaba con toda la fuerza de mi consciencia. Al igual que la inmensa mayoría de los componentes del rebaño pseudointelectual que son –somos– los seguidores de las teorías sobre la gestión de personas y de los recursos humanos, yo también fui fluctuando en certezas erráticas basadas en el buenismo, las buenas intenciones y el idealismo falaz. Ha llegado el momento de romper con todas ellas.

Como la inmensa mayoría hace no demasiados años era un ferviente defensor de la Satisfacción del empleado en la empresa. Lo que no es más que otra forma de decir que estaba convencido de que cuando un trabajador es feliz en su puesto de trabajo no le queda más remedio que ser más productivo. Enamorado de esta idea, en mi posición de Director de Recursos Humanos, convencía al Comité Ejecutivo para realizar encuestas del tipo Great Place to Work o Best Companies. 

La finalidad de hacer estos estudios era en primer lugar conocer cuáles eran los puntos en los que debía trabajar para hacer que los empleados de mi empresa se sintieran más felices y realizados en su labor profesional, ya que estaba convencido de que eso nos haría más productivos y rentables como equipo. El segundo objetivo era alimentar mi ego ganando el dudoso privilegio de que mi compañía fuera reconocida como una de las mejores empresas para trabajar de mi país -dicho por sus propios empleados-.

Ahora me hace sentir ridículo reconocer que incitábamos a que en las empresas se crearan departamentos, o grupos de trabajo, cuya finalidad no era otra que aumentar, con diferentes prevendas, privilegios e incluso caprichos estúpidos, la probabilidad de que nuestros empleados votasen las dichosas encuestas con la mayor puntuación posible. Era vergonzoso acudir a las reuniones donde se analizaban las preguntas de las referidas encuestas y se diseñaban acciones encaminadas a que, la próxima vez que se realizaran, los trabajadores no tuvieran más remedio que puntuarlas altas. También es cierto que tratábamos de justificar esta actitud egocéntrica auto-convenciéndonos de que hacer la pelota así a nuestros colaboradores reportarían de manera casi mágica pingües beneficios para la empresa. Ello sería consecuencia de un increíble aumento en la productividad que compensarían la “inversión” y el esfuerzo realizados en esta laboriosa tarea de seducción del empleado –¡qué demonios!, de manipulación pura y dura-.

En muchas empresas fuimos descubriendo cómo paradójicamente cuanto más se cuidaba a los empleados, estos se iban convirtiendo en profesionales mimados, cada vez más exigentes con los parabienes que debían recibir, más intolerantes a la frustración de no ser tratados como ellos pensaban que debían serlo, en definitiva, en muchas ocasiones convertimos a nuestros equipos en hordas de adultos malcriados y mimados.

Las empresas vieron que mimar a algunos empleados los convertia en profesionales malcriados.
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En un primer momento nos sentimos culpables de estas reacciones. Algo deberíamos estar haciendo mal, así que lo intentamos duplicando los esfuerzos. Y como ocurre siempre que utilizamos una SIR (Solución Intentada Redundante) cuanto más nos esforzábamos en solucionar el problema más lo complicábamos.

En mitad de esta desorientación del mundo de los Recursos Humanos algunos gurús encontraron una nueva brújula que nos sacaría del problema en el que nos encontrábamos y que nos llevaría a la tierra prometida de la felicidad y la productividad en la empresa. Esta nueva poción mágica no era otra que la Motivación.

A partir de ese momento en cualquier foro de los profesionales de la gestión de personas el monotema versaba sobre la motivación y todas sus ramificaciones: motivación intrínseca, motivación extrínseca, motivación individual, motivación grupal, etc. y todas la herramientas para potenciarla. Psicólogos, Sociólogos, Neurocientíficos y demás analistas de la conducta humana se centraron en el estudio y la escritura de recetas que favorecieran la motivación de los empleados en las empresas. Todo fracaso era debido a la falta de motivación y todo éxito estaba fundamentado en haber estado motivado en todo momento y en especial ante las situaciones difíciles, los problemas, o los retos que nos superaban.

La motivación se había convertido en una especie de superpoder capaz de convertir al más patán de los trabajadores en un triunfador, al menos en teoría.

Poco a poco la realidad nos fue sacando de la ensoñación y descubrimos que existían tipos muy poco motivados pero con talento capaces de lograr los resultados que los motivados incompetentes no alcanzaban… Por mucho que pudiera ayudar, el secreto del éxito no estaba en la motivación.

Los desmotivados con talento logran resultados que los motivados incompetentes no alcanzan.
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En los últimos años se está escuchando una nueva voz –tronada por los mismos de siempre– que asegura haber encontrado la piedra filosofal de los Recursos Humanos. Si hablas con alguno de sus propugnadores encontrarás en ellos la misma convicción que cuando argumentaban que la clave era la Satisfacción del empleado y que después mutaron en su adoración hacia la Motivación. Estos nuevos conversos aseguran ahora que todo depende del Compromiso del colaborador, e incluso han definido al nuevo trabajador eficiente como Intraemprendedor –una especie de emprendedor por cuenta ajena, o sea, la cuadratura del círculo por parte de los profesionales de los Recursos Humanos-. Este concepto tiene tantas lagunas, agujeros e incoherencias que dejo a la lucidez del lector su localización –al menos de momento-.

El intraemprendedor es el intento fallido de la cuadratura del círculo de #RRHH.
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En resumen, en los últimos años el camino del éxito –o más bien del fracaso– de los departamentos de Recursos Humanos ha ido desde la Satisfacción hasta el Compromiso del empleado pasando por la Motivación, sin lograr en esta travesía los resultados esperados.

Por supuesto que todo este recorrido se ha hecho siempre con la mejor de las intenciones y con la ilusión de lograr hacer mejor el mundo en el que vivimos, o al menos en el que trabajamos. Sin embargo, cuando a la miopía en la observación de la realidad le unes una flagrante ignorancia de las enseñanzas que nuestros antecesores nos dejaron el resultado no puede ser otro que el fracaso. Era la crónica de un fiasco anunciado.

Ya en la Grecia clásica, concretamente en la maravillosa Delfos, podíamos encontrar dos inscripciones que ayudaban a sus visitantes y a sus ciudadanos a guiarse en su manera de afrontar la realidad. La primera, y más conocida, es aquella que se encontraba en el pronaos del Templo de Apolo y que decía “Gnóthi seautón” –Conócete a ti mismo-. La segunda, menos famosa pero no por ello menos acertaba nos recomendaba “Mêdén ágan” –Nada en exceso-.

Sin duda alguna, las teorías que han venido orientando las acciones de los departamentos de Recursos Humanos y de los gestores de personas en las últimas décadas han ignorado estas dos recomendaciones que nuestros antepasados nos hicieron hace ya más de veinticuatro siglos.

Por un lado demostrando un gran desconocimiento sobre el ser humano y su naturaleza ambivalente. Negándose a reconocer la necesaria existencia de unos rasgos que no encajan con un ideal definido desde la más profunda estulticia y nada funcional del buenismo. Por otro lado renunciando al espíritu crítico y dejándose cegar por el resplandor desmesurado que la credulidad de lo deseable produce en nuestra razón.

#RRHH se niega a reconocer la naturaleza ambivalente de luz y sombra del ser humano.
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Nos hemos empeñado en ignorar las advertencias que algunas de las mentes más brillantes de la humanidad de todos los tiempos nos han hecho sobre la fatalidad que suponía ignorar que la esencia del ser humano está compuesta por luz y por sombra –si quieres podemos hablar de lo bueno y lo malo, aunque no termine de compartirlo-. Hemos creído, y seguimos haciéndolo, en el buenismo inocente que sólo nos permite ver una parte del hombre. Cualquiera de nosotros aceptará que todo cuerpo ante la luz proyecta siempre una sombra que es parte inseparable de él.

“Esta cosa oscura que reconozco mía.”

William Shakespeare

“Yo creo que la sombra del hombre radica en su propia vanidad.”

Friederich Nietzche

“Cada uno de nosotros proyecta una sombra tanto más oscura y compacta cuanto menos encarnada se halle en nuestra vida consciente. Esta sombra constituye, a todos los efectos, un impedimento inconsciente que malogra nuestras mejores intenciones.”

Carl G. Jung

“ Pero hay un misterio que no comprendo: Sin este impulso de otredad -diría incluso que de maldad- sin esa terrible energía que se oculta detrás de la salud, la sensatez y el sentido, nada funciona ni puede funcionar. Te digo que la bondad -lo que nuestro yo vigílico cotidiano denomina bondad- lo normal, lo decente, no son nada sin ese poder oculto que mana ininterrumpidamente de nuestro lado más sombrío.”

Doris Leasing

#RRHH ignora que la bondad y lo decente no son nada sin el poder de nuestro lado oscuro.
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Ni siquiera la fama que ha logrado la obra de Robert Louis Stevenson, “El extraño caso del Doctor Jekyll y Mister Hyde”, en la que se pone de manifiesto la dualidad del espíritu humano, y en la que instintivamente todos nos reconocemos, ha sido suficiente para que los “expertos en personas” lo tengamos en cuenta a la hora de llevar a cabo nuestro trabajo. Está claro que “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

A pesar de todo lo anterior, me siento en la obligación de repetir una vez más que la única forma de poder liderar a las personas en plenitud es huir del concepto ideal que tenemos del ser humano y centrarnos en su realidad. Es decir, observándolo y aprovechando sus luces y sus sombras para guiarlo hasta el éxito.

¿Es posible hacerlo? -Te preguntarás-. La respuesta es sí. Aunque para poder guiar sus sombras eficientemente debamos aprender a liderar desde el lado oscuro, utilizando para ello las Acciones de Liderazgo Líquido.

¿Quieres saber más sobre cómo liderar desde el lado oscuro? Ponte en contacto conmigo aquí.

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“No hay dos sin tres”, dice la sabiduría popular. Así que después de haber escrito sobre el positivismo (“El positivismo diabólico”) y sobre la asertividad (“La ineficiencia de la asertividad”), en esta ocasión nos toca centrarnos en el tercer diente del tridente del demonio, que no es otro que el de los peligros de la empatía. De esta manera cerramos el círculo sobre la trilogía de las aberraciones para los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido.

La empatía seguramente sea la niña bonita de los temas de liderazgo, del management y de la Inteligencia Emocional del último lustro. Es como esa adolescente perfecta a la que parece que sea imposible descubrirle el más mínimo de los defectos. Estoy convencido de que no lograrás encontrar ningún comentario, artículo o libro donde alguien se haya atrevido a poner en duda las bondades de la empatía. Tantos parabienes debería hacerte sospechar, ya que una vez más las apariencias engañan.

Empecemos por el principio y concretemos qué es lo que se entiende comúnmente por empatía. Y para ello recurramos de nuevo a lo que nos dice la Wikipedia:

“Según el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, este se empieza a emplear apenas en el año 1909. Aunque existen conceptos similares a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos ofrecen la significación precisa de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se emplea el término «empatía». Cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto congnitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro.

Por otro lado, el diccionario de la Real Academia de la Lengua, define la empatía como la “Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.”

La empatía es el tercer diente del tridente del demonio.
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Antes de meterme en profundidad sobre el tema, quiero dejar claro que no tengo nada en contra de la empatía, siempre y cuando se sea consciente de cuáles son sus límites y cuáles sus cualidades.

El primer gran error que se suele cometer a la hora de valorar a la empatía es creer en el falso axioma de que, por el simple hecho de entender lo que otra persona siente en una situación dada, su interlocutor se apiadará de ella y hará todo lo posible por no dañarla, o por solucionar sus dificultades. Es decir, entender al otro -ponernos en su posición- nos impele a no perjudicarle, e incluso a ayudarle… Como diría el señor Scrooge, de “Cuento de Navidad”: “¡Patrañas!”. Todo lo contrario, la empatía es un arma de doble filo, y al igual que bien utilizada puede ser más o menos funcional, mal utilizada es terroríficamente funcional para el malvado en su intención para hacer el mal, e incluso para el estúpido.

Falacia: entender al otro, ponernos en su lugar (empatía) nos impele a ayudarle.
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Cuáles son los peligros de la empatía?

En esta ocasión simplemente nos detendremos en los dos peligros más evidentes de la empatía:

1.- Es una herramienta imprescindible para aquellos que desean hacer sufrir a los demás de la forma más efectiva posible. 

Para hacerte entender esto no voy a utilizar ninguna técnica avanzada de persuasión, y me limitaré a convencerte de manera simple y racional.

Tomemos el ejemplo de un torturador. Ya se que torturador y empatía en la misma frase suena extraño. Sin embargo, para que un torturador pueda hacer bien su trabajo es imprescindible que sea un tipo empático. ¿Por qué? Pues, porque no existe una herramienta mejor, para infringir el mal a un tercero, que disponer de la habilidad tanto congnitiva como emocional (del individuo), con la cual (éste) es capaz de ponerse en la situación emocional de aquél -la empatía-. De esta forma sabremos con toda precisión qué es exactamente lo que más daño hace al perjudicado con el menor esfuerzo. O sea, cuanto más empático, más eficiente será el torturador.

Cuanto más empático, más eficiente será el torturador.
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2.- Utilizada con la mejor de las intenciones puede llevarnos al abismo. 

Aquí quiero poner el foco de atención en cuando la empatía se entiende como la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Aquella persona que sea extremadamente empática corre el riesgo de verse atrapada en los sentimiento ajenos. Es decir, puede descubrirse de repente encarcelada en el dolor de la otra persona por el mero hecho de haberse puesto en su lugar de manera demasiado intensa.

Todos nosotros conocemos a alguna persona con este tipo de “dudosa habilidad”. Puedes reconocerlas fácilmente porque suelen llorar con el mal de los demás, hasta tal punto que sufren las desgracias ajenas, incluso las de ficción -cine, teatro, literatura-, como si fueran propias debido a su extremada sensibilidad emocional.

La empatía puede encarcelarte en el dolor ajeno.
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Queda claro que ser un virtuoso de la empatía puede hacer de ti un monstruo o un desgraciado. Por ello te recomiendo que tomes las precauciones necesarias cuando utilices una herramienta tan potencialmente peligrosa como es la empatía.

¿Existe alguna otra herramienta que los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido podamos utilizar y que nos aporte los beneficios de la empatía sin que tengamos que sufrir su riesgo? La respuesta es SÍ. Y la técnica en cuestión es la sintonización, pero, eso os lo contaré en otro artículo.

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Por mucho que gran parte de la literatura “especializada” en la gestión de personas se obstine en ignorar la cuestión, no hay la más mínima duda de que existen seres humanos que son estúpidos (permitidme el atrevimiento de no utilizar la primera persona del plural). Por lo tanto, entre los grandes retos a los que han de enfrentarse las empresas, los jefes y los empleados se encuentra el de cómo liderar la estupidez humana. Ya provenga ésta de tu superior, de tu compañero o tu colaborador.

Uno de los libros más deliciosos que he devorado hasta el momento es el titulado “Allegro ma non troppo”, escrito por el italiano Carlo María Cipolla. En sus pocas páginas podemos encontrar la Teoría de la Estupidez, desarrollada en cinco Leyes Fundamentales de la Estupidez:

Primera ley

Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo.

Segunda ley

La probabilidad de que una persona determinada sea una estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

Tercera ley

Una persona es estúpida si causa daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, e incluso obteniendo un perjuicio (la ley de oro).

Cuarta ley

Las personas no estúpidas siempre subestiman el potencial nocivo de la gente estúpida. Los no estúpidos constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un error costosísimo.

Quinta ley

Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir. El estúpido es más peligroso que el malvado.

Detengámonos en la tercera ley (la ley de oro de la estupidez) con un poco más de detalle. Cipolla utiliza dos factores para valorar el nivel de estupidez del comportamiento humano determinados por los resultados que éste produce y no por las intenciones de su actor -por lo que podemos incluir esta herramienta dentro de las Acciones de Liderazgo Líquido-. Los factores son:

1.- Los beneficios y pérdidas que un individuo se causa a sí mismo.

2.- Los beneficios y pérdidas que un individuo causa a los otros (compañeros, jefes o empresa).

Al posicionarlos en un cuadro cartesiano, colocando el primer factor en el eje x y el segundo en el eje y, obtendremos cuatro tipos de individuos (ver dibujo más arriba):

1.- Inteligentes: son los que con sus acciones benefician a los demás y a sí mismos.

2.- Incautos: con sus actos benefician a los demás y se perjudican a sí mismos

3.- Malvados: su comportamientos perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

4.- Estúpidos: su forma de actuar perjudica a los demás y a sí mismos.

Los jefes han de tener en cuenta que la gran mayoría de personas estúpidas son fundamentalmente y firmemente estúpidas; en otras palabras, insisten con perseverancia en causar daños o pérdidas a otras personas (compañeros, jefes y/o empresas) sin obtener ninguna ganancia para sí, sea esto positivo o negativo. Pero aún hay más. Existen personas que, con sus inverosímiles acciones, no solo causan daño a otras personas, sino también a sí mismas. Estas personas pertenecen al genero de los super estúpidos.

Estúpido es quien con una única acción causa daño a otros y a sí mismo.
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He de destacar , subrayar y remarcar que en muchas de las ocasiones el estúpido actúa con la mejor de las intenciones, aunque de forma irracional. Es decir, la estupidez no tiene porqué estar fundamentada en la mala intención. En muchas ocasiones ocurre todo lo contrario.

El estúpido a veces actúa con la mejor intención, aunque con las peores consecuencias.
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Cuando comento lo que acabo de contaros con personas racionales reaccionan instintivamente con escepticismo e incredulidad. Parece ser, según nos dice Cipolla, que “…las personas razonables tienen dificultades para comprender un comportamiento irracional”, lo que les lleva a negar su verdadera causa y a buscar justificaciones falaces, aunque racionales, para este tipo de comportamientos, con la única intención de apaciguar su sentido común. Imaginaros la imprudencia que estas personas racionales cometen ante los estúpidos y sus actos. Tal vez, tú hayas cometido alguna de estas imprudencias.

La persona racional que no entiende los comportamientos irracionales, se convierte en imprudente.
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Ahora te planteo un reto. Piensa en todos los libros que hayas leído sobre gestión de personas y trata de enumerar en cuántos de ellos se daban instrucciones de cómo liderar a los estúpidos -si has leído alguno ponte en contacto conmigo que yo pago el café-. Es más, si buceas un poco más en tu memoria y lo piensa con detenimiento te darás cuenta de que en muchos de ellos la posición que se adopta por el autor es la del racional imprudente al que nos referíamos en el párrafo anterior.

Muchos autores están convencidos de que las personas son buenas por naturaleza, y que si el jefe y la empresa se comporta bien con ellas actuarán de la forma que se espera. No voy a decir que estén equivocados, pero lo que sí diré es que se olvidan de que los estúpidos existen. Y ante éstos da igual cómo te comportes, pues actuarán de forma irracional.

Después de lo visto hasta ahora, hemos de ser conscientes de que los estúpidos abundan -recuerda la primera ley-, y por mucho que queramos evitarlos nos será del todo imposible. Así que, ¿cómo se ha de liderar la estupidez humana? No hay duda de que una de las maneras más eficaces de liderar a los estúpidos, por no decir la única, es mediante las Acciones de Liderazgo Líquido, ya que éstas se basan exclusivamente en los comportamientos observables de las personas y desprecian las intenciones con las que son llevados a cabo. En esencia nos centraremos fundamentalmente en la resistencia al cambio de nuestros colaboradores, y utilizaremos la motivación con cautela -¿te imaginas las consecuencia que tendría para nuestro equipo o nuestra organización tener motivado a un malvado o a un estúpido?-

No podemos librarnos de los estúpidos. Aprende a liderar su estupidez.
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En el post titulado «La práctica de la motivación« abordamos el concepto de la motivación desde el punto de vista del Opcionismo, y enumeramos una serie de comportamientos específicos -podríamos decir que son herramientas para la práctica de la motivación – que, correctamente empleados, pueden ayudar al jefe a mejorar sus Acciones de Liderazgo Líquido, con el fin de aumentar la motivación de los componentes de su equipo y así lograr los objetivos establecidos.

Estas herramientas para la práctica de la motivación son:

• Dar Consejo.
• Eliminar Obstáculos.
• Ofrecer Alternativas.
• Reducir la Deseabilidad.
• Practicar la Sintonía.
• Dar Feedback.
• Esclarecer Objetivos.
• Ofrecer Ayuda Activa.

Veamos con un poco más de detalle cada una de ellas:

1.- Dar Consejo.

Dar un consejo de forma honesta, clara y constructiva en el momento preciso puede estimular el cambio en la persona que lo recibe.

Evidentemente es demasiado pretencioso esperar que un único consejo sea capaz de lograr modificar la motivación de una persona. Sin embargo, no hemos de menospreciar el impacto que puede tener sobre un individuo un consejo dado de la forma adecuada en el momento preciso.

Para aumentar su efectividad el consejo ha de tener como mínimo los siguientes  requisitos:

a.- Identificar claramente el problema que se quiere superar o el objetivo que se desea alcanzar.

b.- Explicar por qué y/o para qué el cambio es importante.

c.- Recomendar un cambio específico.

Es de gran ayuda para la persona disponer de estrategias alternativas para cambiar, y le puede ayudar a seguir los pasos del cambio recomendado.

2.- Eliminar Obstáculos.

Otra forma efectiva de afrontar la motivación de los miembros de nuestro equipo consiste en identificar y eliminar las excusas y los obstáculos que existen en los esfuerzos hacia el cambio.

Para el jefe, dar un consejo motivacional práctico, puede ser de gran ayuda en su interés de que el empleado identifique y supere los elementos inhibidores de su motivación.

La mayoría de las excusas y los obstáculos tienen que ver con el acceso a los recursos necesarios o a otras estrategias para el cambio. Cada uno de estas excusas y obstáculos ha de tratarse con el trabajador de forma individualizada, desmontando aquellos inconvenientes que sean insignificantes y estableciendo planes de acción para los más complejos.

Suele ser habitual que muchos de los obstáculos para el cambio sean más actitudinales que manifiestos, por ello debemos prestar más atención a lo que la persona realmente hace que a lo que dice. Para la eliminación de este tipo de inconvenientes  es de gran ayuda el uso de las estrategias adecuadas para la resistencia al cambio mostrada por la persona (puedes encontrarlas en el artículo titulado «Si se resiste al cambio será convencido«).

3.- Ofrecer Alternativas.

No son muchas las personas a quienes les guste que les digan lo que tienen que hacer, o que se les fuerce a realizar una acción concreta, en especial si no se sienten motivadas para ello. Es más, no hay que ser ningún visionario para predecir que si una persona siente que su libertad está limitada o amenazada surgirá la resistencia al cambio.

Sin embargo, nadie pondrá en duda que cuando una persona siente que ha sido ella misma la que ha elegido una forma determinada de actuación, sin ningún tipo de influencia o de coacción externa, la motivación intrínseca aumenta. Es por esto que la acción de cualquier jefe, cuya finalidad sea aumentar la motivación de su trabajador hacia el cambio, ha de guiarse por la idea de que tiene que conseguir que el empleado se sienta libre -y por lo tanto responsable- de cada uno de sus comportamientos.

Ofrecer a los empleados la posibilidad de elegir entre diferentes maneras de realizar una tarea puede disminuir la resistencia al cambio, aumentar la motivación y mejorar tanto el cumplimiento como los resultados.

4.- Disminuir la Deseabilidad.

Es habitual que las personas sopesemos los beneficios y los costos del cambio en comparación con las ventajas de continuar como hasta ese momento. Se produce una especie de lucha entre los factores que favorecen el cambio y aquellos que defienden el status quo.

La función del jefe debe, en consecuencia, centrarse en reducir la fuerza de los factores que favorecen que las cosas no se modifiquen y dar potencia a aquellos que impulsan el cambio.

Todo cambio por definición contiene unos costos, un esfuerzo y un riesgo. A ello se une la habitual mayor deseabilidad de mantener la conducta presente. No es descabellado pensar que cuando una persona mantiene una conducta ineficiente a lo largo del tiempo, a pesar de las consecuencias negativas que esto supone para ella, es porque le aporta algún tipo de incentivo positivo. Además no es necesario que estos incentivos positivos sean reales o adecuados, basta con que la persona los perciba como beneficiosos.

Cuando la persona mantiene una conducta ineficiente es porque le aporta algún tipo de beneficio.
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El jefe debe identificar estos incentivos positivos que impiden a la persona cambiar para después disminuirlos, eliminarlos o compensarlos de alguna manera.

Otra forma efectiva de afrontar la motivación del empleado es haciéndole consciente de las consecuencias adversas de seguir actuando como hasta el momento.

5.- Practicar la Sintonía.

A lo largo de mi experiencia profesional y la de centenares de personas que han sido gestionadas o formadas en habilidades directivas basadas en las Acciones de Liderazgo Líquido, hemos podido comprobar que cuando el responsable logra sintonizar con el empleado, la resistencia de éste al cambio disminuye y aumenta su motivación para actuar correctamente.

No ha de confundirse la sintonía con la empatía. La diferencia fundamental está en que con la sintonía no se busca la identificación con el otro, ni se trata de comprender el porqué de su comportamiento. El objetivo de ésta es identificar la lógica con la que el trabajador elabora los pensamientos que le llevan a comportarse de una forma determinada, y su forma de comunicarse, para poder interactuar con él en el mismo nivel lógico y con las mismas pautas comunicativas -tanto verbales como no verbales-.

Simplificándolo mucho podríamos decir que la empatía se preocupa en entender el porqué, mientras que la sintonía se ocupa del cómo.

La empatía se preocupa de entender el porqué, la sintonía se ocupa del cómo.
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6.- Dar Feedback.

Cuando no sabemos dónde nos encontramos -cuál es nuestro punto de partida- es imposible poder planificar cómo llegar a un destino concreto. Y ese es uno de los objetivos del feedback, dotar a la persona de una referencia sobre dónde se encuentra. Es muy difícil cambiar si no se tiene la información suficiente sobre dónde está la persona en ese momento. El conocimiento detallado de la situación exacta en la que está envuelta la persona es imprescindible para desarrollar su motivación para el cambio. A veces no basta sólo con que sepa cuál es su punto de partida y se hace necesario hacerla consciente de las consecuencias o riesgos a los que se expone si continúa en esa situación.

7.- Esclarecer los Objetivos.

Para multiplicar la efectividad del feedback, la situación en la que se encuentra el trabajador se debe comparar con otra diferente. Para poder realizar esta comparación es necesario tener un objetivo claro y bien definido. El sujeto en cuestión comparará su vivencia actual con la futura, de tal manera que si se produce la suficiente tensión transformadora se iniciarán los comportamientos necesarios para acercarse al objetivo, al haberse generado la motivación necesaria para la acción y superado la resistencia al cambio.

8.- Ofrecer Ayuda Activa.

Es responsabilidad del jefe tener una actitud activa y generativa en el proceso de motivación y de cambio de su colaborador. Aunque en cierto sentido es correcto que el cambio depende del empleado, también lo es que el jefe puede intervenir e influir muchísimo en la motivación que aquél tenga para cambiar.

El jefe debe tener una actitud activa en el proceso de motivación del empleado.
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Básicamente la manera de ofrecer ayuda se produce con dos acciones, tomar la iniciativa en el proceso de motivación del empleado y la expresión de apoyo y cuidado de la persona. Esto no significa que sea el jefe quien deba realizar aquello que le corresponde al empleado, su trabajo consistirá en retener al empleado dentro del proceso de motivación e incitarle a que se haga responsable de las acciones necesarias para cambiar.

Lo que hemos visto son simplemente los ingredientes para lograr la motivación del empleado. Elaborar la receta mas efectiva le corresponde al manager, teniendo en cuenta las características de cada persona y utilizando para ello la combinación y la cantidad adecuada de estos 8 ingredientes.

¿Quieres saber más sobre las herramientas para la motivación? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Vayamos directamente al fondo del asunto que nos ocupa en este artículo, y sin anestesia previa, me permito la osadía de afirmar que las características del estilo de liderazgo que utilice el jefe sobre la resistencia la cambio o sobre la motivación del empleado influyen directamente en los resultados que éste logra. Los comportamientos que una persona desarrolla en su ámbito profesional, y en consecuencia también los objetivos que alcanza, están directamente influidos por una variedad de condiciones externas a su propio ser. Lo que hace que el jefe adquiera una capacidad de impacto brutal en los resultados de cada uno de los miembros de su equipo mediante la práctica de la motivación y la gestión de la resistencia al cambio.

La mayor o menor presencia de resistencia al cambio y de motivación determinan el deseo de cambio de cualquier individuo, lo que afecta a su comportamiento y al éxito o al fracaso en sus obligaciones laborales. Dicho estado se puede ver afectado por múltiples factores, siendo la aplicación de las Acciones de Liderazgo Líquido uno de los más efectivos.

En los artículos titulados “Deja de Motivar y Céntrate en lo Importante” y “Si se Resiste al Cambio Será Convencido”, abordé un primer acercamiento al tema de Resistencia al Cambio, por ello en esta ocasión vamos a centrarnos en la gestión de la motivación.

Lo primero que tenemos que tener claro es qué significa para el Liderazgo Líquido la palabra “Motivación”.

El hecho de estar en desacuerdo con lo que el jefe dice que hay que hacer suele denominarse “negación”.  Si después el empleado está de acuerdo, decimos que ha habido un cambio producido por la acción (liderazgo) del jefe. Hemos de destacar que la mayoría de las veces valoramos la motivación del empleado por lo que dice. Sin embargo, como practicantes del Liderazgo Líquido lo importante para nosotros es lo que la persona de nuestro equipo hace.

Solemos valorar la motivación por lo que se dice al inicio, en vez de por lo que se hace realmente.
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Nadie se sorprenderá ante la afirmación de que es muy común que las personas digan una cosa y hagan la contraria. Por lo que, desde nuestra posición, asumimos una visión más específica y práctica de la motivación. Para nosotros lo determinante de “estar motivado” es cumplir con los criterios o las instrucciones establecidas por el jefe o por la empresa, para lograr el objetivo marcado.

Así, al ser observada la motivación desde este enfoque más práctico y opcionista, puede considerarse como la probabilidad de que se realicen ciertas conductas. En vez de contemplarla desde el punto de vista más común que la convierte en un “rasgo de la personalidad” o en una “voluntad interna” de disposición al cambio.

La MOTIVACIÓN, para el OPCIONISTA, es la probabilidad de que se realicen ciertas conductas.
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Podemos entonces definir la motivación, en palabras de W. R. Miller y de S. Rollnick (en cuya obra se basa este artículo), como “la probabilidad de que una persona inicie, continúe, y se comprometa con una estrategia específica para cambiar”.

Como consecuencia de todo lo anterior podemos asegurar que la motivación de una persona no depende del interior de la persona, sino del contexto en el que ésta se desenvuelva. De esta manera el jefe deja de acercarse desde una posición pasiva a la  “motivación” del empleado y se convierte en protagonista activo de ésta. Por lo que, desde este enfoque, el jefe ya no podrá culpar al empleado de no estar motivado. La motivación se convierte en una tarea crítica del superior jerárquico.

El jefe no puede culpar al empleado de no estar motivado, lograrlo es parte de su trabajo.
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Qué estrategias puede utilizar un jefe para aumentar la motivación de su empleado hacia el cambio?

Antes hemos afirmado que la motivación es la probabilidad de una conducta, entonces es lógico indagar qué técnicas son las más efectivas para lograr aumentar las conductas que favorezcan el cambio y lograr el objetivo.

Siendo consciente de que no existen fórmulas matemáticas para gestionar el comportamiento humano, y menos aún que garanticen resultados exactos, me atrevo a exponer una serie de comportamientos que, combinados de la manera adecuada, ayudarán al jefe a gestionar la motivación de su equipo:

• Dar Consejo.
• Eliminar Obstáculos.
• Ofrecer Alternativas.
• Reducir la Deseabilidad.
• Practicar la Sintonía.
• Dar Feedback.
• Esclarecer Objetivos.
• Ofrecer Ayuda Activa.

En el siguiente artículo entraremos en el detalle del contenido y uso de cada una de estas herramientas, que conllevan el desarrollo adecuado de la práctica de la motivación.

¿Quieres saber más sobre la práctica de la motivación? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Puede parecer paradójico y contradictorio, pero una de las tareas en la que más errores cometen los jefes en su trabajo diario, es cuando tienen que elogiar o felicitar a alguno de sus colaboradores. Es posible que el motivo principal por el que se producen estos fallos sea la manifiesta falta de preparación y de formación que existe sobre este tema en el mundo laboral. “Cómo dar Buenas Noticias” no suele aparecer en el programa de los cursos de formación de las empresas. Es más, es una competencia que habitualmente no se encuentra en las descripciones del puesto de trabajo, por lo que suele no evaluarse, y en consecuencia no se desarrolla. Incluso, me atrevo a aventurar que muchos de los lectores de este artículo no se habían planteado, hasta este momento, la importancia de tener la formación, la preparación y la experiencia necesaria para dominar el arte de cómo dar buenas noticias.

Hay veces que encendemos una cerilla para iluminar y terminamos quemándonos.

Al igual que sucede cuando hacemos algo con la “mejor intención”, cuando vamos a comunicar una “buena noticia”, tenemos la falsa creencia de que por ser algo “positivo” todo saldrá perfectamente. Lamentablemente no siempre es así, y cometer un error en estas situaciones puede llegar a perjudica mucho más la relación de confianza con la otra persona, que un típico enfrentamiento cotidiano por cualquier discrepancia menor.

Cada vez que imparto una formación sobre “Cómo dar Buenas Noticias”, puede apreciarse la enorme dificultad que los jefes tienen a la hora de decirle a una persona de su equipo que está haciendo bien las cosas. Muchos de ellos –cuando se sinceran de verdad– suelen exponer que al felicitar a un colaborador sienten que pierden algo de autoridad sobre estos, que les da vergüenza y en algunos casos que llegan a sentirse inferiores. Por este motivo tratan de hacerlo lo más rápido posible y sin una mínima preparación previa, salvo que no les quede otra opción.

Los jefes tienen una enorme dificultad para decirle a un colaborador que ha hecho algo bien.
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Una manera sencilla y eficaz de afrontar este tipo de tareas es seguir los pasos que te indico a continuación –al menos a mi me resultan muy útiles-:

1.- Establece la reglas del juego.

Es muy importante establecer las reglas del juego con tu equipo desde el inicio de vuestra colaboración profesional. Debes explicar con antelación que vas a decir claramente si se trabaja bien o no, y has de establecer de forma indubitada las expectativas que tienes de cada uno de ellos.

2.- Elogia o felicita inmediatamente.

El elogio o la felicitación ha de producirse cuanto antes. Es decir, será mucho más efectivo cuanto menos tiempo haya pasado desde el momento en el que se produjo el comportamiento o el resultado que se quiere alabar y la felicitación.

Es importante que expreses honestamente tu agradecimiento y tu alegría por lo que ha hecho la persona de tu equipo. Aquí también es de aplicación que es mucho más importante la calidad de lo que expresas que la cantidad de palabras o gestos que utilices para ello.

3.- Se concreto.

Di a la persona lo que hizo bien de forma concreta. Documéntalo y arguméntalo para dar importancia y credibilidad a tu elogio. De esta forma evitarás que pueda verse la felicitación como algo objetivo y no como un comportamiento subjetivo por tu parte. Es fundamental que bases tus argumentos en hecho y no en opiniones.

Ten en mente siempre –siempre, siempre– que cada vez que hablas con alguna persona, aunque estéis a solas, estás también “hablando” con todas aquellas otras personas a las que ésta pueda contárselo (compañeros, colaboradores, proveedores, clientes, amigos, familiares, etc.), y actúa en consecuencia.

4.- Di cómo afecta al resto del equipo ese buen comportamiento.

Di lo que piensas sinceramente del comportamiento o del resultado, y destaca especialmente las consecuencias que tiene lo que hizo para el resto del equipo, para los clientes, para los proveedores, para los potenciales clientes y para la competencia.

También puede ser muy enriquecedor comentar las posibles consecuencias que hubiera tenido el no haber hecho lo que se hizo.

5.- Convierte la felicitación en algo tangible.

Es muy importante que el elogiado o la felicitada se lleve algo físico que simbolice el reconocimiento por su buena acción.

Tal vez pueda servirte de ejemplo una simples tarjetas de felicitación que implementamos mientras trabajaba en la multinacional inglesa Fitness First (la idea salió de un libro titulado “¿Está lleno su cubo?” de Tom Rath y Donald O. Clifton).

Acabábamos de implementar los nuevos Valores de la compañía en todo el mundo, y en España estábamos decididos y comprometidos con crear una verdadera Gestión por Valores –ya os contaré en otro momento el proceso que diseñamos, y cómo en España logramos realmente gestionar por Valores la compañía durante algunos años-. Por ello, decidimos que debíamos potenciar todo comportamiento que estuviera en sintonía y que reforzara nuestros Valores.

Este reconocimiento NO debía darse de forma puntual y NO sólo por lo responsables de la compañía. Tenía que ser algo vivo. Cada empleado podía entregar una de estas tarjetas a aquel compañero, superior o colaborador, incluso a personas externas a la empresa, que potenciara los Valores de la compañía. Daba igual si ese acto tenía un impacto enorme o nimio, lo importante es que consolidara los Valores de Fitness First.

Por no alargarme demasiado, simplemente diré que el resultado de este campaña superó con creces las expectativas que teníamos. Muchas risas y lágrimas de felicidad salieron por la simple entrega de un pedazo de papel.

6.- Contacta físicamente.

Es muy importante que toda comunicación “positiva” exista un gesto de acercamiento, de contacto humano. Dependiendo de la relación que se tenga con la persona y de las costumbres y filosofía de la empresa, se debe dar la mano, besar o abrazar a la otra persona, pero siempre desde el mayor de los respetos. Recuerda “contacto con tacto”.

7.- Guarda silencio.

El poder del silencio como disparador de emociones en este tipo de interacciones humanas es espectacular. Guarda silencio después de los pasos anteriores y seguro que te sorprenderá la reacción que las emoción produce en tu interlocutor.

8.- Anima a seguir trabajando igual.

Esta es una oportunidad inmejorable para animar a seguir trabajando en el mismo sentido, con las mismas ganas, el mismo ímpetu y el mismo entusiasmo. Pide que repita los resultados y el comportamiento o incluso los mejore.

9.- Da las gracias.

Para terminar da la gracias. Y no olvides sonreír en todo momento.

¿Meten la pata los jefes cuando felicitan a un trabajador?
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