Una de las grandes preocupaciones de los departamentos de recursos humanos y de cualquier jefe es cómo detectar y retener el talento que se necesita para lograr los objetivos que se han planteado al departamento y/o a la compañía. Por lo que, si preguntas a cualquier encargado de selección o a cualquier responsable de un equipo si son capaces de detectar el talento necesario que una persona debe tener para hacer bien el trabajo en su empresa, la mayoría te responderán afirmativamente debido a que es parte de su responsabilidad.

Sin embargo, si investigas un poco en cómo esa persona detecta el talento te darás cuenta de que su técnica suele tener unos cimientos bastante endebles. Si inviertes más de 10 minutos en profundizar con alguien que tenga la responsabilidad de tomar la última decisión sobre si una persona ha de ser contratada o ascendida, acerca de los criterios que utiliza para determinar quién es el elegido, te darás cuenta de que al principio te hablará de distintos análisis, test y pruebas que realiza para objetivar la decisión y, al final, te confesará que es una simple cuestión de feeling, de intuición (por muchos test y pruebas de capacidad que se hayan hecho). Para estas personas el talento se detecta tratando de objetivar la intuición. (cri-cri, cri-cri… el estridor de los grillos suele poner de manifiesto muchas de las incongruencias que decimos). Tal vez, el libro “Inteligencia Intuitiva” de Malcolm Gladwell, esté sirviendo de pobre argumentario para aquellos que simplemente no saben cómo enfrentarse eficientemente a sus retos.

Antes de seguir, déjame recordarte un simple y divertido experimento que realizó el periódico estadounidense “The Washington Post”, y que pone en duda la capacidad de la intuición para detectar el talento, a pesar de que fue creado como parte de un estudio social sobre la percepción, el gusto y las prioridades de las personas.

El día 12 de enero de 2007, un violinista llega a la estación L’Enfant Plaza del metro de Washington D.C., se coloca en un sitio donde sea fácilmente visto y oído sin molestar al tránsito de viajeros y comienza a tocar. Durante 43 minutos interpreta 6 piezas clásicas. En ese periodo de tiempo 1.097 personas pasaron junto a él, de las que sólo 7 se detuvieron a escuchar al menos durante un minuto, y únicamente 27 echaron algo de dinero al músico (como curiosidad te diré que el importe total de lo recaudado ascendió a 32 dólares). Es decir, sólo el 0,64% de los transeúntes se pararon a escuchar y un 97,5% no prestaron el más mínimo interés al afanoso intérprete, lo que no tendría la más mínima importancia si no fuera porque éste era el virtuoso concertista Joshua Bell (en el vídeo de más abajo puedes ver parte de la interpretación, y si quieres leer el artículo que publicó “The Washington Post” puedes encontrar el link al final del artículo).

Después de ver este ejemplo, permíteme que te pregunte: ¿Hasta qué punto confiarías en la intuición de las personas para detectar el talento?

Como comentamos al principio de este artículo, la segunda gran preocupación de los departamentos de recursos humanos y de los jefes está en retener el talento. Es evidente que cuando llevas tiempo trabajando día tras día con una persona, resulta mucho más sencillo saber si tiene o no tiene el talento imprescindible para desempeñar correctamente las tareas que le permitan lograr los objetivos que se le marcan por sus superiores; entre otros motivos, porque se tienen medidos sus resultados pasados y su desempeño hasta el momento, ya sea de manera formal o informal. O lo que es lo mismo, sabemos si alguien tiene talento para cumplir con sus quehaceres en la empresa gracias a su productividad. Es decir, el talento pasa a ser medible. Los resultados marcan el talento que alguien tiene.

Seguro que has oído decenas de veces la frase “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Parece ser que el axioma que dio lugar al origen de esta frase se debe al filósofo (nuevo realista) estadounidense William Pepperell Montague, quien, refiriéndose a la física cuántica afirmó: “De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”.

No va a ser en este artículo donde ponga en duda la certeza de esta manida afirmación, pues creo que no me equivocaré si afirmo que hay muchas ocasiones en las que para poder gestionar algo es imprescindible poder medirlo, sobre todo si estamos dentro de los dominios de la lógica ordinaria.

Sin embargo, cuando quien marca las reglas del juego no es el pensamiento lineal y nos adentramos en el territorio de la lógica paraconsistente (que es donde se desarrollan muchos de los actos y pensamientos del ser humano) nos encontramos con que hemos de gestionar elementos no medibles objetivamente, situándonos en el imperio de la incertidumbre, del contraluz y de las sombras donde los malos jefes se sienten inseguros al no tener una escala de valoración que les ayude a determinar qué es lo correcto y qué es lo incorrecto. Y por lo tanto, se encuentran perdidos, sin una brújula que les indique qué camino han de seguir. Están atrapados en su creencia de que hay que conocer para poder hacer y no se atreven a volverse “líquidos” y pasar a hacer para poder conocer. Ignoran la sabiduría popular que dice “de perdidos al río”… lo “líquido” siempre marca el camino.

Entiendo que no es fácil que alguien se arriesgue a encontrar una solución que vaya más allá de su propia lógica, y por ello se aferran a lo conocido, a pesar de que no sea lo más acertado. Se convierten en ciegos creyentes de un falso axioma a cambio de no sentir el vértigo de la incertidumbre. Y en nombre de esa seguridad sacrifican sin remordimientos el talento. Ese talento no ejecutivo, el que escapa a los toscos sentidos. El talento informe que no se ajusta al baremo de las matemáticas, y que, sin embargo, marca la diferencia entre lo bueno y lo excepcional.

En resumen, creo que para poder empezar a dar pasos seguros en el intento de cómo detectar y retener al telento, debemos al menos tener la capacidad de diferenciar los dos tipos de talento que existen:

1.- El talento visible, que es aquel sencillo de medir y por lo tanto fácil de evaluar y de gestionar.

2.- El talento invisible, que es aquel que “no se ve”, que no es posible medir de manera objetiva y, en consecuencia, no se puede evaluar a priori, y su gestión es imposible fuera de las Acciones de Liderazgo Líquido. Este tipo de talento es el que verdaderamente marca la diferencia en aquellas compañías en las que el producto que venden no se logra con la simple producción en cadena, y por lo tanto, donde el factor humano es determinante.

El primero de estos talentos es aquel que, por su facilidad de gestión, se ha convertido en el amparo de los departamentos de recursos humanos y jefes timoratos a la hora de seleccionar, de evaluar, de gratificar y de promocionar a las personas en las que sea cuantificable su existencia.

Por el contrario, el segundo de estos talentos, el realmente determinante para las compañías se suele dejar escapar, se arrincona, se aparta e incluso en muchas ocasiones se expulsa de la empresa, por simple desconocimiento o por temor a la inseguridad que lo imponderable produce en los legos. Como diría mi madre: “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

Si quieres detectar, atraer y retener al verdadero talento has de aprender a ver lo invisible.

Aquí tienes el link al artículo de The Washington Post.

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Este artículo es continuación de «Amo las Crisis (I)«.

1.- EL PROBLEMA.

En aquella época la empresa en la que trabajaba como Director de Recursos Humanos estaba afrontando un proceso de reestructuración en el que necesitábamos reducir el número de empleados de la compañía en Head Office en un 40% y en un 20% en las unidades de negocio. El objetivo fundamental de mi departamento era disminuir al máximo la pérdida de talento que este ajuste produciría, utilizando para ello Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Después de analizarlo con la Dirección General decidimos reubicar a varias personas de nuestras oficinas centrales en algunos de nuestros centros, ya que su amplia experiencia, sus resultados, sus conocimientos y su compromiso con nuestro proyecto eran excepcionales.

Debido a lo delicado de la información y para evitar filtraciones que pusieran en peligro nuestros planes, acordamos comunicárselo a la persona de operaciones responsable de los centros a donde iban a ser trasladados estos trabajadores un mes antes de que la decisión fuera efectiva. Era el tiempo suficiente para hacer las formaciones necesarias de tal manera que los procesos y en especial la calidad de servicio que ofrecíamos a nuestros clientes no se vieran afectados por la reestructuración.

Una de las norma básicas de esta empresa consistía en que únicamente el responsable jerárquico directo del equipo podía decidir qué personas formaban parte de éste, de tal modo que su negativa llevaría al traste la decisión que el Director General y yo habíamos tomado. Con la pérdida de talento que ello acarrearía.

A la reunión en la que el responsable de operaciones de la zona iba a ser informado de los inminentes movimientos de plantilla me acompañó el jefe de las personas que iban a ser trasladadas.

Por resumir te diré que la conversación fue un desastre colosal. El jefe de zona se negó rotundamente a que dichas personas se incorporan a «su equipo», pues ello supondría que, como también estábamos reduciendo el número de efectivos en las unidades de negocio, tendría que despedir a más personas de “su equipo” de las que él pensaba hasta ese momento. Sus argumentos para oponerse fueron que los compañeros de las oficinas centrales no estaban preparados para realizar las nuevas labores debido a que no conocían la dinámica y en qué consistía el trabajo en nuestros centros de producción, que su ritmo de desempeño era mucho menor que el que «su equipo» necesitaba y que no estaban reconocidos como buenos trabajadores fuera del Head Office. Como consecuencia de todo ello esgrimía que no podría argumentar ante su colaboradores porqué debía prescindir de personas ya formadas y válidas de «su equipo» por “las enchufadas de oficinas”.

Después de estos comentarios el diálogo se intoxicó. Traté de hacerle ver su equivocación, pues estábamos convencidos de que estas personas eran las adecuadas para desarrollar el trabajo. Es más, sabíamos con toda certeza que éstas gozaban de un gran liderazgo informal con los responsables de nuestros centros debido a que diariamente, “a escondidas”, les ayudaban a solucionar muchos problemas para que éstos no llegasen al jefe de zona.

El jefe de zona se cerró en banda y negó la certeza de lo que le estábamos argumentando. En especial negaba que estas personas ayudaran a los responsables a solucionar ningún tipo de problema.

De ser así, yo lo sabría -dijo-.

Como la decisión era suya, los traslados quedaron suspendidos.

La situación que tuve que presentar a la Dirección General fue la siguiente: Teníamos una semana para hacer que el jefe de zona no sólo aceptara los traslados sino que además lo hiciera convencido de que era la mejor decisión posible. Si le imponíamos la decisión por “galones” el futuro de las personas trasladadas no sería nada fácil, pues estarían bajo la tutela de alguien que no las quería en su equipo y que se había visto obligado a aceptarlas.

José Luis, haz lo que tengas que hacer para convencerle, pero convéncele– fueron las palabras de mi jefe. Me quedé en silencio durante unos segundos pensando en cómo resolver el problema.

¿Quieres saber cómo solucioné la situación con una Crisis Funcional creada con Acciones de Liderazgo Líquido? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (III)”.

¿Quieres saber más? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Son demasiados los axiomas erróneos en los que se sustentan algunas de las teorías de la motivación y del liderazgo más famosas de las últimas décadas. En estos años de crisis que estamos viviendo, uno de los más mencionados es el difundido por John F. Kennedy en el discurso que dio el jueves 2 de abril de 1959 en Indianápolis, donde dijo:

“En chino, la palabra crisis se compone de dos caracteres. 

Uno representa peligro y el otro representa oportunidad”.

Aunque el objetivo de este artículo no es demostrar lo erróneo de estas frases, más abajo podrás encontrar un link para que puedas profundizar en el correcto significado de los ideogramas chinos que el presidente Kennedy mal interpretó.

Algo muy distinto es que los practicantes de las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) podemos conseguir, con la creación de la crisis adecuada, la oportunidad de romper con lo establecido y lograr el cambio que necesitamos para alcanzar el éxito. Es decir, la crisis crea la oportunidad necesaria.

Es importante destacar que de lo que estamos hablando no es del tóxico positivismo que espera que de cualquier situación, por destructiva que sea, siempre surja algo “bueno”. Recuerda que desde el punto de vista estratégico no valoramos las acciones, comportamientos, etc. como “buenas o malas” sino que nos fijamos en si son funcionales o disfuncionales, dependiendo de si nos ayudan o no a alcanzar el objetivo o a solucionar el problema planteado. Utilizamos las crisis cuando entendemos que es la mejor herramienta existente para crear el cambio que necesitamos.

Cómo se crea una crisis funcional?

Toda crisis funcional nace de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, y éstas las aplicaremos teniendo en mente crear la necesidad de cambio en sus receptores. Dicho de otra manera, creamos crisis que causen la necesidad de cambiar.

Has de tener en cuenta que al hablar de necesidad tenemos en cuenta dos ideas: La primera es la que hace referencia a la carencia de algo y la segunda a un motivo que hace irresistible realizar alguna acción. Por ello, las Acciones de Liderazgo Líquido tenderán a potenciar en su receptor o la carencia de algo o a reforzar el motivo que le haga irresistible hacer alguna acción específica, lo que le llevará inevitablemente a comportarse de la manera que deseamos. Utilizaremos la necesidad como facilitador del cambio.

Al crear la necesidad adecuada en la persona que queremos influir, daremos inicio al círculo virtuoso que nos conducirá a la resolución del problema que nos ocupa. La primera consecuencia será producir en el individuo sobre el que intervenimos un cambio de percepción, que de manera casi inmediata modificará la sensación que éste tiene y con ella su comportamiento. Cuando el comportamiento sea asimilado habremos logrado el cambio de cognición necesario que consolidará la percepción que nos interesa. En definitiva, habremos logrado con nuestras Acciones de Liderazgo Estratégico que la persona se comporte de manera funcional.

¿Quieres ver un ejemplo de cómo se pone en práctica? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (II)”.

¿Quieres saber más sobre Amo las Crisis (I)? Ponte en contacto conmigo aquí.

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P.D.- Puedes saber más sobre el verdadero significado de la palabra crisis en chino aquí.

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Una vez más sonó el teléfono. Apenas eran las 12 de la mañana del sábado, 14 de junio de 2014, y ya había respondido a cinco llamadas. No hacía falta ser adivino para saber que quien me estaba llamando en ese momento me haría la misma pregunta que todos sus predecesores.

El día anterior, la Selección Española de fútbol sufrió una contundente derrota en su primer partido del mundial de Brasil. Ese sábado la mayoría de los medios de comunicación abordaban el tema con grandes titulares en los que se reflejaba la duda sobre el futuro del equipo en la competición. Como era de esperar, la palabra motivación aparecía casi continuamente en las noticias que se referían al partido.

Aquellas personas que han asistido a mis conferencias, a alguno de mis cursos o han leído algo de lo que escribo saben que mi relación con la motivación no es muy convencional (puedes saber más sobre ello si lees el artículo de este blog titulado: “Deja de motivar y céntrate en lo importante”). Por este motivo las preguntas que me llevaban haciendo toda la mañana era prácticamente la misma:

–Y tú (listillo), ¿qué harías para recuperar la motivación de la Selección?-.

Antes de contestar a la pregunta aclaraba que defiendo que la mejor manera para producir un cambio en cualquier grupo de personas es apoyándose en su Resistencia al Cambio. Esto no quiere decir que no crea en el poder de influencia de la motivación para lograr los objetivos establecidos. En especial si nos encontramos ante una situación como la que me planteaban en ese momento, en la que la Resistencia al Cambio era mínima, por no decir inexistente.

A partir de este punto mi respuesta se centraba en el nudo del asunto y mi contestación era muy similar a la siguiente:

Paco, entiendo que lo que realmente te preocupa no es tanto recuperar la motivación de la Selección Española como que ésta logre ganar el Mundial, ¿verdad? Es decir, la motivación en este caso deja de ser un fin para convertirse única y exclusivamente en un medio para tener éxito. Por lo tanto, lo que el seleccionador y su equipo han de tener en mente en todo momento es el objetivo que se quiere alcanzar, y a partir de ahí empezar a ejecutar las Acciones de Liderazgo Estratégico necesarias para lograrlo con los recursos que tienen a su alcance.

Y el principal recurso que posee la Selección para avanzar hacia su meta, que en este momento es pasar a octavos de final, son las sensaciones de base que cada uno de sus integrantes está sintiendo. No hace falta ser psicólogo para entender que la rabia, el dolor y el miedo son las sensaciones de base que dominan a las personas en aquellos momentos donde el fracaso es mayor al que un pesimista recalcitrante podría esperar.

La mayor fuente de recursos para revertir la situación está justamente en aquello de lo que tratamos desesperadamente de desprendernos lo antes posible. Cada vez que eliminamos estos “sentimientos negativos” y nos centramos en crear un “impostado sentimiento de positivismo” desperdiciamos la ingente cantidad de energía que la rabia, el dolor y el miedo poseen, y que podemos aprovechar para el cambio. Tememos a la fuerza destructiva que su mal uso puede producir, que no es ni más ni menos que la misma que tiene un comportamiento exclusivamente positivo mal empleado.

Concretando lo visto hasta ahora, si estuviera dentro del equipo de técnicos de Vicente del Bosque mi recomendaciones serían que pusiera en marcha la siguientes Acciones de Liderazgo Estratégico:

1º.- Juntar a todo el equipo para recordar cuál es el objetivo, en qué situación se encuentran realmente, qué es lo que tienen que hacer para llegar a la meta y porqué pueden hacerlo. Buscaría ejemplos de momentos similares que hayan superado juntos para reforzar la idea de que lograrlo depende de ellos. Finalizaría creando un compromiso de esfuerzo de cada uno de ellos consigo mismo, con los demás y con el equipo. Crearía una conjura para el éxito simbolizada en una palabra, en un gesto o algo similar.

2º.- Enfoque personalizado. Este es el paso realmente importante y diferenciador que se ha de dar trabajando individualmente con cada uno de los jugadores y del equipo técnico. Se harían breves entrevistas (de unos 20 minutos por personal) en las que se detectarán cuál es la sensación de base predominante en cada individuo. Una vez detectada habrá que potenciarla hasta sacar de ella la mayor energía posible para que cada persona cumpla su cometido con su máxima capacidad.

3º.- Si fuera necesario haría charlas con sólo una parte del equipo para trabajar en aspectos comunes a ellos.

4º.- Repetiría los puntos 1º, 2º y/o 3º las veces que fueran necesarias.

Veamos con un poco más de detalle cada una de las tres sensaciones de base que he comentado.

1.- El dolor.

Estoy convencido de que los que tienen como sensación de base predominante el dolor, son aquellos jugadores que hayan cometido algún fallo durante el encuentro y se sientan culpables de la derrota. Se sienten protagonistas del fracaso de todos, ya que si no hubieran errado tal vez el resultado habría sido diferente.
Para que puedan sacarle partido a toda la potencia que tiene el dolor deberán recorrerlo por el camino adecuado.

2.- La rabia.

Seguramente aquellos que tienen la rabia como sensación de base predominante en la Selección Española, son los profesionales que sienten que no han estado a la altura de sus posibilidades. Son los que no se sienten los artífices directos de la derrota pero sí los responsables de no haber vencido.
Si quieren aprovechar la energía que contiene la rabia tiene que aprender a sacarla fuera de forma controlada.

3.- El miedo.

Con toda probabilidad aquellos componentes del equipo más jóvenes y los recién llegados, que todavía no se sienten dueños de éxitos pasados, son los que tendrán como sensación de base el miedo. Tal vez teman no contribuir al equipo con lo que se espera de ellos y por lo tanto decepcionar a quienes han puesto su confianza en ellos.
Para disfrutar de la fuerza que nos da el miedo tienen que aprender a hacerle frente de la forma precisa.

En un futuro os hablaré algo más sobre como trabajar con cada una de estas tres sensaciones de base y del placer, que es la cuarta y última.

Acabo este post con un gran ejemplo de cómo focalizar la potencia del miedo, la rabia y el dolor para lograr el éxito, que encontramos en la celebre película de los años 30 “Lo que el viento se llevó”. Concretamente en la escena en la que la protagonista, Scarlett O´Hara (Vivien Leigh), dice:

A Dios pongo por testigo que no podrán derribarme. Sobreviviré, y cuando todo haya pasado, nunca volveré a pasar hambre, ni yo ni ninguno de los míos. Aunque tenga que mentir, robar, mendigar o matar, ¡a Dios pongo por testigo que jamás volveré a pasar hambre!

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Seguramente tú lo habrás oído al menos tantas veces como yo. Es una idea que casi todos dan por cierta y por ello nadie cuestiona. No voy a negarte que, hasta hace menos tiempo de lo que me gustaría confesar, yo también estaba seducido por este axioma que tan sutilmente se ha asentado en nuestro pensamiento profesional.

La situación viene a ser más o menos como la siguiente:

Los datos de esta unidad de negocio cada vez son peores. Como sigamos así, habrá que pensar en cerrarla –dice alguien-.

Sí, es un desastre. Hemos probado diferentes planes de choque para tratar de mejorarla, pero hasta el momento no ha sido posible –contesta otra persona de la empresa-.

Lo que ocurre es que tenemos un problema de liderazgo –argumenta un tercero-.

Todos asienten y muestran su conformidad con esta última afirmación. El origen del problema está localizado.

Alguien rompe el silencio y sentencia: -Entonces la única solución posible es cambiar al jefe-. Nadie le contradice y en la reunión empiezan a perfilarse los detalles para encontrar un nueva persona que sea capaz de mejorar los resultados de la maltrecha unidad de negocio…

Estoy convencido de que has vivido directa o indirectamente una situación muy parecida a la que acabas de leer. Es decir, la mayoría de nosotros, por no decir todos, estamos intoxicados por la creencia de que un buen liderazgo puede modificar los resultados negativos de cualquier empresa, equipo o persona.

Espera, no saques conclusiones precipitadas. Por supuesto, que yo también creo que con el liderazgo adecuado se pueden alcanzar la mayoría de los objetivos que se plantean en el día a día de las empresas. La pregunta es si con este “liderazgo perfecto” se pueden logran todos los resultados que se piden. O dicho de otro modo: ¿tiene límites el liderazgo? ¿Hay ocasiones donde ni siquiera aplicando el mejor liderazgo posible se puede alcanzar la meta establecida?

Sí, has acertado, mi opinión es que el liderazgo tiene límites. Eres todo un Sherlock Holmes, y por ello puedo adivinar que tu siguiente pregunta es: Y según tú, ¿cuáles son estos límites del liderazgo?

Antes de seguir adelante y de responder a tu cuestión, permíteme que te pida que reflexiones unos minutos sobre lo que supone para una empresa, un equipo o una persona en apuros, que no se puedan solucionar sus problemas simplemente implementado las Acciones de Liderazgo Estratégico adecuadas. Coge papel y lápiz, y apunta las consecuencias que ello tiene para los implicados en la toma de decisiones.

Al igual que tú, cuando empecé a plantearme la posibilidad de que no todo se pudiera solucionar con el liderazgo adecuado, me sentí muy incómodo. Ello suponía aceptar que no todas las personas pueden lograr aquello que desean, ni siquiera haciendo todo lo que está en su manos.

Creo que no es necesario que ponga ningún ejemplo para ilustrar esta idea. Con muy poco esfuerzo encontrarás varias situaciones donde alguien no logró su objetivo a pesar de hacer aquello que debía para asegurarse el éxito.

Muchas veces lo que decimos ante casos así es: –¡Qué mala suerte ha tenido!-. Pero, esta vez, no nos conformaremos con achacar estos fracasos al azar.

Entonces, si el destino no es el culpable y el jefe tampoco, ya sólo nos queda asumir que el mejor liderazgo posible es imperfecto, y no es capaz de lograr que siempre se obtengan los resultados deseados. El liderazgo tiene límites. Existen fronteras a partir de las cuales el liderazgo es insuficiente e ineficaz para superar el desafío que se afronta.

¿Cuáles son los límites del liderazgo?

Después de estudiar y analizar decenas de casos, he llegado a la conclusión de que los límites del liderazgo podemos concentrarlos en cuatro grupos. El liderazgo, al igual que el ajedrez, sólo puede desarrollarse dentro de un tablero de juego determinado por cuatro lados:

1.- Los objetivos, desafíos o metas que quiere lograr la empresa, el equipo o la persona en cuestión.

2.- Las competencias y/o talentos que tienen la persona o personas que han de ser lideradas y el jefe.

3.- Los recursos con los que se cuenta para conseguir el fin deseado.

4.- El entorno en el que se desenvuelven y con el que han de enfrentarse los actores.

Revisa las consecuencias que has apuntado antes para ver dentro de qué grupo de límites encaja.

Si colocamos estos cuatro límites en un eje de coordenadas y valoramos el mayor o menor impacto que tiene cada límite en cada situación en concreto, generan un cuadrilátero cuya área es el territorio donde el liderazgo acertado puede garantizar el éxito. Más allá de sus límites el liderazgo deja de ser efectivo.

1.- Los Objetivos, Desafíos o Metas.

El impacto que tiene el objetivo que se desea alcanzar o el problema que se quiere solucionar es fundamental a la hora de determinar los límites del liderazgo. Dependiendo de aquéllos el jefe establecerá la palanca de acción sobre las personas de su equipo, basándose en la estrategia, la comunicación o la relación.

Imaginemos un par de situaciones diferentes:

Una primera, en la que el objetivo de la empresa sea realizar el mayor número de ventas de posibles en un lugar determinado en una única semana, para lo cual se ha contratado a un equipo de comerciales a quienes se les ha formado durante dos días para vender de una manera específica.

La meta de la segunda empresa es encontrar una vacuna contra el VIH, y para ello ha creado un equipo de investigadores a quienes, en el mejor de los casos, su labor les llevará no menos de diez años.

Creo que estaremos de acuerdo en que en el primer caso, si lo comparamos con el segundo, el liderazgo está muy limitado para centrarse en la relación entre los integrantes del equipo, mientras que el segundo será el elemento fundamental. Es decir, el objetivo es determinante a la hora de establecer cuáles son los límites del liderazgo.

2.- La Competencias y/o Talentos de las personas a liderar y del jefe.

Volvamos a la primera situación de la frontera anterior, la de los comerciales. Sin duda alguna los límites del liderazgo que debe aplicar el jefe serán completamente diferentes si su equipo está formado por comerciales experimentados en el sistema de ventas a emplear o son comerciales junior sin ningún tipo de experiencia en ventas.

Las competencias y/o talentos son críticos a la hora de determinar los límites del liderazgo.

3.- Los Recursos.

Al hablar de recursos hemos de entenderlo de manera genérica. Incluiremos tanto recursos materiales como inmateriales, por lo que tendremos que tener presente desde el tiempo a la maquinaria necesaria para realizar el trabajo. ¿Alguien puede dudar de que los recursos determinan los límites del liderazgo? Estamos de acuerdo en que NO.

4.- El Entorno.

Al igual que con los recursos, tenemos que hacer una interpretación extensiva del concepto de entorno como límite del liderazgo, y por ello incluir todo aquello que se encuentra fuera de la propia empresa, pero que directa o indirectamente le afecta. Piensa en cuestiones tan dispares como la legislación aplicable a las distintas áreas de acción de la compañía, o como las mejoras competitivas que puedan realizarse en sectores fabricantes o prestadores de servicios sustitutivos del producto que ésta ofrece, etc. El impacto del entorno en los límites del liderazgo como has comprobado es brutal.

Déjame que imagine que estamos de acuerdo en que estos cuatro límites son para el liderazgo como la Kryptonita para Superman, un desactivante de sus superpoderes.

Si ha quedado claro que el liderazgo tiene límites, también deben tenerlos aquellas técnicas empeñadas en que el liderazgo, o el auto-liderazgo, es suficiente para lograr todo aquello que se persigue, como por ejemplo el Coaching. Para saber cómo se enfoca este asunto por El PeÓN Coronado puedes leer el post titulado: “Mamá, ¡yo no soy Coach!”

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En el post “Deja de motivar y céntrate en lo importante” vimos que el punto de apoyo que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos establecido es la Resistencia al Cambio. En este nuevo artículo de El PeÓN Coronado voy a compartir con vosotros unas primeras pinceladas de las Acciones de Liderazgo que podéis utilizar para cada una de las tipologías de Resistencia al Cambio que se utilizan en el Trabajo en Alta Performance, pero aplicadas al entorno empresarial.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.
2.- El que quisiera colabora pero no puede.
3.- El no colaborador u opositor.
4.- El no capaz de colabora u oponerse.

1.- Cómo actuar con el colaborador.

El colaborador es aquel miembro del equipo que manifiesta estar a favor del cambio y que además cuenta con los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo. Utilizando una terminología mas usual en los departamento de Recursos Humanos, podemos decir que tiene la competencia necesaria para el cambio, es decir, Sabe, Puede y Quiere.

Ante este tipo de comportamiento aceptaremos la colaboración de la persona, pero midiéndola paso a paso: el colaborador debe demostrar con hecho que realmente lo es. Es decir, no basta con que lo diga ha de demostrar que lo es.

Si la persona va cumpliendo con las tareas que le vamos encomendando, fenomenal, contamos con un verdadero colaborador que nos ayuda a realizar el cambio. De no ser así, tendremos que reubicar a la persona dentro del tipo de Resistencia al Cambio que realmente posee… o sufre.

2.- Cómo actuar con el que quisiera colaborar pero no puede.

El que quisiera colaborar pero no puede es aquella persona que tiene la voluntad, el deseo de contribuir al cambio, pero no tiene los recursos necesarios, o carece del conocimiento o de la práctica suficiente para hacerlo. Quiere que el cambio se produzca pero se siente incapaz de crearlo.

En este caso utilizaremos maniobras de comunicación veladas, indirectas y con una gran carga sugestiva con el objeto de llevar al individuo al cambio sin que se de cuenta.

3.- Cómo actuar con el no colaborador u opositor.

El no colaborador u opositor es aquella persona que tiene el deseo manifiesto de no contribuir al cambio o de boicotearlo, ya que prefiere que las cosas sigan igual que hasta el momento, o prefiere que el cambio se haga en un sentido contrario al propuesto. Es habitual que declare su negativa al cambio abiertamente.

Lo que haremos en este tipo de situaciones es pedir a la persona que paradójicamente continúe con la misma resistencia, o sea, que continúe comportándose como lo hace. De esta manera creamos un doble vínculo, con lo que:

– O se convierte la Resistencia al Cambio en en una orden, es decir, si continúa oponiéndose cumpliría con nuestra orden, lo que supondría que estaría colaborando y de esa manera pierde el control de la situación.

– O deja de hacer lo que hacía y, por lo tanto, de oponerse con sus acciones, convirtiéndose en motor del cambio.

4.- Cómo actuar con el no capaz de colaborar u oponerse.

El incapaz para colaborar o para oponerse es aquel cuya rigidez mental le impide salir de su visión de la realidad y por lo tanto de ponerse en acción ya sea para colaborar en el cambio o para oponerse a éste.

Debemos comprender cuál es la interpretación de la realidad de esta persona, identificar su forma de comunicación, y cuando lo hayamos hecho podremos ir introduciendo dentro de su lógica disfuncional elementos que no la contradigan ni la descalifiquen, sino que la orienten hacia la dirección apropiada para el cambio que queremos realizar.

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Hace tiempo que entre los profesionales de los Recursos Humanos se viene denunciando la falta de impacto que tiene el departamento dentro de las organizaciones. Creo que gran parte de ese fracaso está causado por la obsesión en la Motivación.

En el momento de escribir este post si introduces en Google la palabra “Motivación de equipos de trabajo” aparecen más de 134.000 de resultados, y si buscas “Resistencia al Cambio de equipos” (no olvides poner las comillas en ambos casos) los resultados que obtienes son apenas 16.900. Puedes probar con búsquedas similares y descubrirás la supremacía de la “Motivación de equipos de trabajo” sobre la “Resistencia al Cambio de equipos” en Google, y déjame decir que, por lo tanto, en nuestra realidad. Tal vez, esto te parezca una simple anécdota, pero, posiblemente esconda uno de lo errores más graves que se está cometiendo entre los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de Personas. Ese error es tratar de que los equipos logren sus objetivos interviniendo sobre la Motivación de sus miembros en vez de sobre su Resistencia al Cambio.

Los jefes que centran sus Acciones del liderazgo en la Motivación y no trabajan sobre la Resistencia al Cambio están condenados al fracaso. Sin embargo, aquellos que se enfoquen en la Resistencia al Cambio y se olviden de la Motivación tienen muchas más probabilidades de lograr el objetivo que anhelan. Tal vez, el mix correcto sea que el 80% de las Acciones de liderazgo se centren en la Resistencia al Cambio y el 20% restante lo hagan en la Motivación, aunque sea sólo por respeto al Principio de Pareto.

La mayoría de los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de personas trataron y tratan de imitar a Arquímedes, y de forma tácita vienen a decir “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Motivación”. Creo que está de más que nos entretengamos en analizar todas las herramientas, formaciones, esfuerzos y dinero invertidos en nombre de la Motivación como punto de apoyo para cambiar la organización, y cuyos resultados muchas veces han sido, son y serán más que decepcionantes. Incluso esta potenciación de la Motivación puede llegar a ser contraproducente, como es el caso en el que se motiva a un equipo, o a una persona, para que continúe poniendo en práctica su Solución Intentada Redundante (SIR), con más decisión, entusiasmo y confianza, con la catástrofe que ello supone para la empresa.

En mi experiencia, el verdadero punto de apoyo es la Resistencia al Cambio. Tras años de análisis, puesta en práctica y resultados en diferentes organizaciones, y en varios países del mundo, me atrevo a decir: “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Resistencia al Cambio”.

¿Cuál es la diferencia entre la Motivación y la Resistencia al Cambio para que la primera suela fracasar y la segunda funcione? No hemos de olvidar que la Motivación es la otra cara de la Resistencia al Cambio. La diferencia fundamental entre una y otra es que para actuar en la Motivación de la persona tomamos como referencia lo intrapersonal, aquello que está en el fuero interno de cada persona y que es específico a cada uno de nosotros como ser humano (vamos, una labor hercúlea, por no decir imposible, por mucho que las neurociencias haya avanzado, sobre todo si tenemos en cuenta la variabilidad del propio individuo en su ámbito perceptivo-reactivo). Sin embargo, para actuar en la Resistencia al Cambio basta con tener en cuenta cuáles son los comportamientos del individuo, es decir, con observar cuáles son sus acciones y sus no acciones tenemos toda la información imprescindible para manejar la situación y por medio del Problem Solving Estratégico, del Trabajo en Alta Performance y el Diálogo Estratégico lograr que el individuo se comporte de la forma adecuada para lograr el objetivo del equipo.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.

2.- El que quisiera colabora pero no puede.

3.- El no colaborador u opositor.

4.- El no capaz de colabora u oponerse.

Si quieres conocer en qué consiste cada una de ellas, y cuáles son las tácticas que podemos utilizar para vencerlas en el entorno profesional lee el post: Si se resiste al cambio será convencido.

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Bajé la mirada derrotado. No podía competir contra una idea del mismo Stephen R. Covey. Y, sin embargo, algo dentro de mi se negaba a aceptar esa afirmación. Mi jefe se sentía victorioso, me había vencido con mis propios argumentos y quería disfrutar de ello, así que volvió a repetir sus palabras: –Ese asunto no está dentro de tu círculo de influencia. Es una cuestión que sólo afecta a tu círclo de preocupación, por lo que es mejor que no pierdas más el tiempo con ella-. Una gran sonrisa se dibujó en su cara y guardó silencio. Entonces supe que había algo más que el círculo de preocupación y el círculo de influencia o, al menos, que la interpretación que estábamos haciendo de ellos no era la correcta.

En el libro «El 8º Hábito«, Stephen R. Covey nos cuenta la diferencia entre el círculo de preocupación (contiene aquello que nos preocupa e interesa) y el círculo de influencia (abarca todo sobre lo que tenemos control o influencia), y nos recomienda que nos centremos en actuar sólo en aquellos temas sobre los que tenemos posibilidad de control o influencia, a pesar de reconocer que gran parte del trabajo de una persona suele quedar fuera de su propio círculo de influencia. También nos dice que un buen jefe debe ir aumentando poco a poco su círculo de influencia para ser cada vez más efectivo a la hora de timonear la organización a la que pertenece.

Volviendo a la sonrisa de mi jefe, su posición era coherente y muy sólida. El asunto que yo había puesto encima de la mesa estaba lejos de las competencias de mi puesto, y por lo tanto de mi círculo de influencia, pero a pesar de ello me sentía con la autoridad suficiente como para no cejar en mi empeño, y oponerme a lo que se había decidido por las personas «competentes». Esta situación me producía una sensación contradictoria, pues, por un lado era un ferviente creyente de los postulados de Stephen R. Covey, y por otro lado no estaba de acuerdo con que en este caso se pudieran utilizar en contra de mi posición.

Pronto el asunto en concreto pasó al olvido, pero día a día aumentaba mi incomodidad al pensar que debíamos centrar nuestros esfuerzos en aquello que estuviera dentro de nuestro círculo de influencia y en ampliar éste, desestimando las cuestiones que pertenecieran únicamente a nuestro círculo de preocupación. Siguiendo los pasos de la lógica formal, estaba de acuerdo con las palabras del maestro. Sin embargo, una especie de cabezonería ilógica me impedía resignarme a aceptarlas sumisamente y me empujaba a la negación de su certeza.

Cuando enfocas tu atención en algo concreto, de repente, ese asunto parece emerger en todo sitios, se convierte en abundante y nos sorprende no haberle prestado antes la atención que se merece. En el caso que nos ocupa me sucedió exactamente lo mismo, así que empecé a encontrarme con situaciones, ejemplos y comentarios donde la división entre círculo de preocupación y círculo de influencia era insuficiente, y su aplicación poco funcional para el problema que se trataba de solucionar.

Este es un ejemplo de los varios que encontré: Son muchas las empresas donde la decisión para incorporar a una nueva persona en un equipo depende única y exclusivamente del jefe de dicho equipo. No se tiene en cuenta la opinión de los responsables de otros departamentos, o de compañeros con los que la nueva persona va a colaborar en su rutina diaria. Un amigo mío trabaja en una empresa donde este sistema de selección es el que se utiliza. Mi amigo es el responsable del departamento de reclamaciones, en el cual resuelven los problemas que se generan en el departamento de ventas de la compañía, sobre el que no tiene ningún tipo de autoridad formal. Su queja más habitual es que el perfil que el responsable de ventas elige para los comerciales no reúne las competencias mínimas necesarias para evitar los problemas más habituales que tiene que resolver el departamento de reclamaciones. Mi amigo asegura que si le permitieran participar en el proceso de selección, aunque él no tomase la última decisión, las reclamaciones de los clientes se reducirían y los resultados de la compañía mejorarían.

La política de selección de la compañía es clara y precisa, la decisión corresponde al mánager del departamento donde existe la vacante, de tal forma que ni siquiera el departamento de selección puede actuar si aquél no lo solicita. Queda claro que la inquietud de mi amigo está fuera de su círculo de influencia. Sin embargo, me siento incómodo si le digo que su interés en el asunto se incluye únicamente dentro de su círculo de preocupación.

Casos como éste son los que me llevaron a reflexionar sobre el asunto. Se trata de mucho más que de una mera discusión teórica y sus repercusiones en la realidad de las empresas es más que evidente. Después de analizar algunas decenas de casos similares en la forma a la del ejemplo anterior llegué a la conclusión de que la teoría de Steve Covey no era errónea, únicamente estaba incompleta. Seguro que si Steve hubiera observado con un poco más de detenimiento las consecuencias en el mundo real de su teoría, habría descubierto que existe un tercer círculo.

He denominado a esta tercera posibilidad el círculo de efectos. Y englobaría aquellas situaciones que están fuera de nuestro círculo de influencia, pero cuyas consecuencias afectan directamente sobre nuestros objetivos, sobre los recursos de que disponemos para alcanzarlos y/o sobre nuestros resultados.

Este tercer círculo se situaría entre el círculo de influencia y el círculo de preocupación y nos permitiría tener cierta capacidad de actuación sobre las decisiones a las que afecte el tema, aunque sin tener la influencia necesaria como para estar en el último instante de decisión.

Soy consciente de que el círculo de efectos puede complicar las cosas para aquellas personas acostumbradas a imponer su criterio cuando se encuentran dentro de su círculo de influencia, y que anteponen sus beneficios personales o los de su departamento al bien de la empresa. También es probable que el paso de la «teoría influencia-preocupación» a la «teoría influencia-efectos-preocupación», en aquellas empresas que se rigen por la primera, puede desacelerar los procesos de toma de decisiones. Pero, estoy convencido de que aumentará la calidad de éstas, ya que se sustentarán en el acuerdo y en el bien común, reduciendo se las fricciones entre personas y departamentos.

La decisión última siempre quedará en manos de la persona en cuyo círculo de influencia se encuentre el problema, mientras que aquellas personas que estén dentro del círculo de efectos velarán porque se cumpla con unos mínimos en la calidad de la decisión, convirtiéndose en una especie de guardianes de decisiones acertadas. Y aquellas personas cuya relación con el problema o el objetivo sea sólo dentro del círculo de preocupación no participarán en su solución.

Por último, quiero destacar que la mejor forma de aumentar la participación en la conducción de la compañía ya no sólo pasa por la gestión directa de la influencia, si no que también es posible aumentando el círculo de efectos. Así se facilita el liderazgo discreto y sutil. Permite la entrada en el mundo de las decisiones de la empresa a todo el talento silencioso de aquellos que se esfuerzan por la efectividad de las acciones y huyen de ser el centro de atención.

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El líder no existe. Al realizar esta afirmación con tanta contundencia no estoy negando la evidencia de que hay millones y millones -podría decir sin ruborizarme miles de millones- de personas que ejercen el liderazgo continuamente en su vida, tanto en su faceta profesional como en la personal. Lo que quiero decir es que ser líder, como característica fundamental y permanente de un ser humano, simplemente es algo que no existe. No existe la persona que cuente, entre sus rasgos esenciales, con el atributo de ser un líder. A ninguna madre cuando tuvo un hijo o hija le dijeron –Señora, enhorabuena, ha tenido Vd. un líder-.

Durante cierto tiempo existió el debate, la mayoría de las veces impostado, de si el líder nace o se hace. Partiendo del sentido del humor con el que John C. Maxwell afirmaba que “todo líder tiene que nacer”, a lo que proseguía su defensa de que el líder se hace, me atrevo a decir que el líder no llega a nacer, que simplemente el líder no existe.

La verdad es que ahora mismo me encuentro metido en un atolladero, o en un jardín, que seguro que es más del gusto de los botánicos. ¿Cómo puedo defender la existencia del liderazgo –porque la defiendo, si no a qué vendría estar escribiendo un libro donde explique los Fundamentos del Liderazgo– sin defender la existencia del líder? Es algo así como defender la existencia del ajedrez negando la existencia de las piezas con las que se juega –que, por cierto, ahora que lo digo tampoco me suena descabellado…–

Además, tiene toda la pinta de que con la afirmación “el líder no existe”, lo único que puede suceder es que las cosas se compliquen para aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo con su equipo, pues, si dejan de ser líderes, ¿sobre qué van a poder sostenerse para alcanzar las metas y lograr los resultados que se esperan de ellos?

La no existencia del líder parece que lo complica todo, y que más que un reductor de complejidad -que es uno de los principios en los que se cimientan mis Fundamentos del Liderazgo– parece un amplificador de complejidad. Con la afirmación: “el líder no existe”, aquellas personas que quieren liderar un equipo se verían privadas de su objetivo fundamental, el de convertirse en Líder, con mayúsculas, y vagarían desorientadas y desoladas en busca de otro objetivo en el que apuntalar su sueño.

Hasta ahora se tenía la idea de que si uno lograba convertirse en un buen líder, los resultados llegarían, y no sólo los profesionales, si no también los personales, pues ser un buen líder suele tener asociado el éxito, no ya sólo en lo que se emprenda dentro del ámbito empresarial, sino también dentro de la esfera personal, pues, en principio, ser un buen líder suele llevar aparejado también el éxito económico y social.

Sin embargo, aunque parezca paradójico, la no existencia del líder facilita mucho las cosas y hace mucho más factible lograr los objetivos que nos hemos propuesto. Como adelanto, simplemente diré que, al no existir el líder, el jefe deja de centrarse en sí mismo. Sus actos ya no serán evaluados por su calidad como líder, sus resultados ya no servirán para valorar si es un buen líder o no. Su ego quedará liberado de la obligación de ser un buen líder y, por lo tanto, sus pensamiento podrán centrarse por completo en la meta y los objetivos a alcanzar. La atención de la persona con autoridad se desplazará de sí misma (soy un líder) a los comportamientos concretos que habrá de realizar para obtener el resultado establecido (liderazgo).

Liderar consiste en Hacer y no en Ser, por lo tanto basta con hacer lo que hay que hacer en cada momento para liderar. 

Liderar no es una opción, es ley de vida. Liderar es como respirar, ¿cómo se llama a quien respira?

Afirmar que “liderar consiste en Hacer”, no es más que decir que, con el liderazgo, lo que se busca es provocar aquellos cambios necesarios en las personas apropiadas, para lograr el fin planificado.

¿Y qué es lo que hay que hacer para liderar? Simplemente cumplir con los Fundamentos del Liderazgo, pero, eso os lo contaré en otro momento.

Como última pincelada diré que algo que tampoco existe es el mal llamado “liderazgo de equipos”, pues, como cada persona tiene una percepción diferente de la realidad, cada acción de liderazgo que pongamos en práctica podrá tener efectos diferentes, e incluso contradictorios, en cada persona. Por ello, debemos ser conscientes de que, para lograr el cambio, tenemos que comunicar nuestro mensajes de todas las formas necesarias para que todos y cada uno de los componentes de nuestro equipo lo reciba sin confusión, y de esa forma asegurarnos de que todos los receptores comprenden correctamente aquello que queremos transmitirles, lo acepten y lo pongan en práctica tal y como es necesario para llegar a la meta establecida. Es decir, el liderazgo de equipos no es más que la suma de liderar a cada uno de sus componentes.

En resumen, tanto si eres una persona que llevas años dirigiendo equipos, como si eres alguien que acaba de tomar dicha responsabilidad, o desea hacerlo en el futuro, olvídate de las pamplinas de “desarrollar tus puntos débiles para ser un buen líder”, y céntrate en aprender a distinguir qué tienes que hacer o no hacer, decir o no decir a cada persona y en cada momento para lograr aquello que es necesario para alcanzar el objetivo establecido. Pues, como ya te he dicho, Liderar no es una cuestión de quién eres, sino de qué es lo que haces.

¡Viva el No líder!

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Si quieres ampliar la información de esta presentación, por favor, lee el post: Problem Solving Estratégico.

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El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

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En el post titulado Jaque mate al elefante (I) vimos los errores que se cometen cuando despedimos a un elefante (si no lo has leído, te recomiendo que lo hagas antes de seguir adelante). Veamos ahora cuáles son los pasos a seguir para realizar su despido de forma estratégica*.

No voy a detenerme ni en las conversaciones previas que has tenido con el elefante (un despido nunca ha de sorprender a la persona), ni en los motivos que has de tener para tomar este tipo de decisiones, pues, parto de la hipótesis de que la decisión ya la has tomado y el siguiente paso que has de dar es la ejecución.

En todo despido existen tres momentos claramente diferenciados:

1.- Antes de la conversación de despido. En este apartado el enfoque principal está en la persona que realiza el despido.

2.- La conversación de despido. La atención en esta fase se desplaza al elefante, es decir, al despedido.

3.- Después de la conversación de despido. En este paso el protagonista es sobre todo el equipo y el resto de componentes de la empresa.

1.- Antes de la conversación de despido.

Como su propio nombre indica esta fase abarca desde el momento en el que se decide tomar la decisión de despedir al elefante hasta que se produce la conversación de despido.

Para poder hacer un buen despido, de un elefante, y de cualquier otro tipo de trabajador, debes tener perfectamente asimilada la decisión y no albergar la más mínima duda de que ha de llevarse acabo, estés de acuerdo con ella o no. Tu convencimiento ha de cimentarse en que en caso de que esa persona no fuera despedida las consecuencias para la empresa, para los compañeros o para ti, serían más perjudiciales que sí la persona fuera despedida.

Prepara un documento donde detalles los hechos objetivos (no opiniones subjetivas) en los que se fundamenten la decisión. Ello te ayudará tanto para auto convencerte, en caso de que no tengas todavía asumida la decisión, como para poder argumentar (no es necesario convencer) al elefante sobre cuáles han sido los motivos que te han llevado a despedirle.

Una vez que te hayas convencido de que el despido es la mejor solución y tengas perfectamente identificados los hechos sobre los que éste se basa, ha llegado el momento de fijar la fecha en la que lo llevarás a cabo, ya que es fundamental para poder preparar la carta de despido, la liquidación y el finiquito, y para realizar los cálculos de la posible indemnización.

Es imprescindible que la decisión sea confidencial hasta el momento en el que se produzca el despido. Así que, es absolutamente necesario que la conozcan el menor número de personas posibles. De esta manera evitaremos que la persona despedida se entere de lo que va a ocurrir en el momento inadecuado, de una manera inapropiada y por la persona no indicada, lo que supondría, además de una muestra de falta de consideración hacia el despedido, un tremendo riesgo para la empresa, pues, el elefante podría recurrir a algún tipo de artimaña legal legal para tratar de dilatar el despido, complicarlo y que el coste para la empresa fuera mayor.

Una vez que tengas toda la documentación necesaria para realizar el despido has de ser lo suficiente prudente como para guardarla a buen recaudo, lejos de los ojos de algún curioso ocasional. Mi recomendación es que la tengas bajo llave.

Déjame que te recomiende un par de ejercicios que, aunque puedan parecer un poco extraños, te ayudarán a afrontar el despido con mayor serenidad en caso de que no estés acostumbrado a realizarlos o la situación te produzca cierta ansiedad. El primero es un «cómo fastidiarla«, que no es más que una pequeña modificación del famoso «cómo empeorar«, y el segundo «la peor fantasía«. (¿Quieres saber en qué consisten estos ejercicio? Suscríbete a mi blog y recibirás un mail cuando los publique en un post).

2.- La conversación de despido.

En este momento daremos respuesta a las preguntas: ¿Quién ha de estar presente en el momento del despido? ¿Dónde ha de realizarse? ¿Cuándo? ¿Cómo?

¿Quién ha de realizar el despido del elefante? Sin lugar a dudas, la persona que ha de realizar el despido es el responsable directo del elefante. Así que, si tú eres el jefe del elefante, tú eres quien debe despedirlo. Aunque mi recomendación siempre será que hagas el despido tú sólo has de tener, al menos, a una persona cerca para que, en caso de que el despedido no quiera firmar la carta de despido, o su reacción sea inapropiada, pueda servir de testigo. Ni siquiera es necesario que esta persona sepa lo que va a suceder, aunque tampoco es un inconveniente si se lo comunicas justo antes de comenzar la conversación con la persona a la que vas a despedir.

¿Cuándo ha de realizarse el despido? Lo cierto es que determinar cuándo es el mejor momento para llevar a cabo cada despido dependerá de cada empresa, de cada persona y de cada situación en concreto.

Mi costumbre es realizar los despidos los viernes un poco antes de la finalización de la jornada de trabajo de la persona. Como curiosidad diré que habitualmente no llevo corbata y el día que voy a realizar un despido me la pongo, a lo largo de los años las personas de mi compañía ya conocen esta costumbre por lo que, sin decir nada ya empiezo a facilitar la conversación de despido con la persona que va a ser despedida.

¿Dónde ha de realizarse el despido? Evidentemente lo más práctico es hacerlo dentro de las instalaciones donde la persona despedida presta sus servicios, ya que, de esa forma, resultará más fácil que recoja todas sus cosas y que se despida de sus compañeros.

Como habrás deducido, te recomiendo que, salvó que se trate de un despido objetivo, el día del despido sea el último día de la persona en la empresa. Aunque hay honrosas excepciones, no suele ser habitual que el despedido mantenga su nivel de compromiso una vez que sabe que su relación laboral con la compañía tiene una fecha de finalización cercana, y se puede convertir más en un saboteador que en un colaborador, pero, comprenderás que esta es una decisión personal muy ligada a cada caso en concreto.

¿Cómo comunicar el despido? Posiblemente esta sea la parte que más nos preocupa y a la que más atención préstamos, sin embargo, si has realizado correctamente lo que te he indicado hasta ahora, tan sólo tendrás que tener en cuenta las siguientes pautas:

– Comunica el despido inmediatamente. No han de pasar más de 10 segundos desde que comienza la charla hasta que la persona sabe que está despedía. Es suficiente con decir algo como: –Fulanito, hoy es tu último día en la empresa…- guardas un breve silencio de 2 ó 3 segundos, y le entregas la carta de despido para que pueda leerla.

– No utilices adjetivos. No califiques la situación, pues, realmente no sabes sí lo que está sucediendo en ese momento es bueno, malo o regular para el despedido. Al hacerlo más aséptico es la persona quién ha de tomar la iniciativa en la reacción y por lo tanto tú te amoldarás a la respuesta de ésta.

– Deja claro que la decisión ha sido tuya, que tú y sólo tú eres quién ha tomado la decisión de despedirle. No eches la culpa a un superior tuyo, o a otra persona, o a una circunstancia que se escapa de tu control. Si no asumes la decisión como propia, aunque no haya sido así, pierdes toda tu credibilidad y además das la posibilidad a la persona de querer hablar con quién tú sigas que ha tomado la decisión, con lo que sólo complicas las situación.

– Piensa que tienes espectadores. Ten presente que aunque estéis solos, esa conversación la estas teniendo, no sólo con el despedido, sino también con su familia, con sus amigos, con sus compañeros, con los clientes, con los proveedores, etc., ya que todo lo que tú digas es muy probable que el despedido se lo cuente a todos ellos. Piensa siempre que te puede estar grabando la conversación. Di lo justo y necesario, ni una sola palabra de más, y siempre.

– No des explicaciones sobre el motivo del despido si no te las pide.

– Responde a sus preguntas siempre que puedas, salvaguardando los intereses y la posición de la empresa.

– No negocies. No trates de convencer al despedido de que la decisión es acertada. La decisión está tomada y dudo mucho que logres convencer a alguien de que su despido es lo mejor, si él no está de acuerdo. Lo único que lograrás es empeorar la situación.

– Recuerda que ha de firmar la documentación y has de quedarte con un original de los documentos.

– Recupera todos los bienes, recursos o información que la persona tenga de la compañía. Ten preparado un listado antes de la conversación.

3.- Después de la conversación de despido.

Si la persona despedida ha tenido una reacción correcta ante la noticia podremos darle mayor confianza a la hora de despedirse de sus compañeros. Negocia con ella cómo quiere que se comunique a las personas con las que trabajaba, pero, pondera siempre el riesgo que podría acarrear si lanzase un mensaje de reproche hacia la decisión tomada por la empresa o contar alguno de sus miembros.

Te recomiendo que exista siempre un comunicado oficial donde se agradezca de la forma más aséptica y neutral posible el trabajo del despedido, se le desee lo mejor para el futuro y se establezca cómo serán reorganizadas las tareas y responsabilidades que la persona tenía.

Analiza si es conveniente tener alguna conversación con personas clave del equipo, líderes informales, o con todo el equipo, donde se de algún detalle más, de tal manera que el daño a la cuenta emocional de la empresa o tuya con los trabajadores se vea dañada lo menos posible.

No has de olvidar proteger la información o el acceso a la información que la persona despedida tenía, así como a cualquier otro tipo de recurso de la empresa. Y ten siempre presente las posibles involucraciones que pueden o deban tener los representantes de los trabajadores en todo el proceso.

Inspira profundamente y adelante…

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Sin duda alguna, uno de los momentos más difíciles para la inmensa mayoría de jefes, es el de enfrentarse al despido (jaque mate) de un elefante.

Antes de entrar en materia, déjame que te diga qué es un elefante para mi. Un elefante no es más que una persona del equipo del jefe, con la que éste tiene una fuerte vinculación emocional. Normalmente, esta vinculación especial está basada en una confianza absoluta fraguada a lo largo de los años, un profundo conocimiento mutuo y, todo ello, aderezado con altos estándares de calidad en el trabajo desempeñado por el trabajador durante la mayor parte de la relación laboral, aunque en los últimos tiempos puede que no sea así.

El despido de un elefante suele gestionarse de la peor forma posible, como he podido observar la mayoría de las veces en las que he asistido, como espectador, a algún despido de estas características. El resultado ha sido casi siempre desastroso, para el despedido, para el jefe y para el resto del equipo.

¿Qué hace que este tipo de despidos suelan ser un desastre? El error fundamental, que normalmente comete el jefe, es anteponer la emoción a la estrategia. De esta forma, piensa que “ser uno mismo” en la conversación, “mostrarse auténtico” con su “amigo”, hablar “desde el corazón”, y demás paparruchas similares, hará que el despedido pueda llegar a entenderle,  se pondrá en su lugar, comprenderá que para él tampoco es fácil y, desde este entendimiento, le ayudará a que la situación sea lo menos dolorosa posible para ambos (por favor, que suenen los violines). 

Al afrontar de esta manera el despido, el jefe comete el error fatídico de ubicar la conversación en el mundo de los sentimientos y no en el de la lógica; se desarma y queda desamparado ante la emotividad impredecible del despedido, y olvida su objetivo primordial: que la empresa ha de obtener el resultado que necesita, y para ello, absolutamente todos los detalles han de estar controlados.

En el territorio de la emoción, el despedido es el débil, se convierte en la víctima, lo que paradójicamente deja al jefe y a la empresa en desventaja, pues su posición pasa a ser la de verdugos. Al ser la víctima, el despedido tiene la posibilidad de erigirse ante los demás como mártir injustamente traicionado, convirtiendo a sus verdugos en insensibles y despiadados responsables de su fatal destino, pudiendo provocar una quiebra en la cuenta emocional que el jefe y la empresa tienen con sus trabajadores. Se puede a llegar a destruir, en una única conversación, todo el trabajo realizado por el jefe y el dinero invertido por la empresa, en la generación de confianza y en la construcción de un equipo de trabajo fuerte y unido, para lo que es necesario dedicar meses e inclusos años de planificación y esfuerzo. 

En resumen, la empatía, la inteligencia emocional mal entendida, es la forma menos eficaz de enfrentarse al despido de un elefante.

Cómo ha de hacerse este tipo de despidos te lo cuento en el post titulado:

 «Jaque mate al elefante (II)».

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