El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

¿Quieres saber más sobre la Colección Acciones de Liderazgo Líquido? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Cualquiera que haya leído media docena de libros sobre liderazgo, se habrá percatado por sí mismo de que la mayoría de ellos dibujan un mundo ideal, utópico (el pobre Tomás Moro no pudo zafarse de las garras de Platón), donde jefes, empleados y clientes suelen disfrutar de un final de cuento de hadas, en el que todos viven felices y comen perdices, gracias a la aplicación de las técnicas narradas en la obra en cuestión. Aunque estoy seguro de que no hay ni un ápice de mala intención, ni mucho menos, en los autores de estas obras, a las que podríamos catalogar como de liderazgo utópico; las consecuencias de este tipo de escritos en manos de personas que no han alcanzado un mínimo de madurez intelectual y profesional suelen ser desoladoras.

El pernicioso recorrido hacia el fracaso producido por la lectura de estos libros suele ser casi siempre el mismo: lectura, ilusión, expectativa, acción, realidad/resultados, desorientación, desilusión, decepción y en el peor de los casos despido…

Ilusión, expectativa, acción, resultados, desorientación, desilusión, decepción y despido…
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Una vez más San Agustín vuelve a tener razón: “el infierno está empedrado de buenas intenciones”, aunque en este caso es el propio infierno, el que se construye con la buena intención de ser el mejor jefe posible. Tal vez, una manera de no sufrir los efectos negativo de estas obras, y beneficiarse de sus bondades, sea enfocándolas desde un visión de liderazgo cacotópico.

Antes de nada, déjame que explique para aquellos que no lo conozcan en qué consiste la cacotopía o distopía, y para ello recurriré a la wikipedia, que en este caso es lo suficiente precisa y concisa como para conocer sin dudas a qué me estoy refiriendo:

El concepto de «distopía» proviene de la cultura anglosajona. En cuanto a la etimología, el término se acuñó a partir de los términos del griego antiguo δυσ- (düs) «prefijo de sentido negativo» y τόπος (tópos) «lugar, paisaje, escena». De acuerdo con el Oxford English Dictionary, el término fue acuñado a finales del siglo XIX por John Stuart Mill, quien también empleaba el sinónimo creado por Bentham cacotopía, del adjetivo κακός (kakós) «malo» y τόπος.

Ambos términos se basaron en el término utopía acuñado por Tomás Moro procedente de ευ- (eu) «prefijo que indica algo bueno o favorable» y τόπος, significando ‘buen lugar’, un lugar imaginario, no existente donde habita una sociedad idealizada.

Distopía o cacotopía son términos antónimos de utopía significando una ‘utopía negativa‘, donde la realidad transcurre en términos antitéticos a los de una sociedad (empresa, jefe, etc.) ideal, representando una sociedad (empresa, jefe, etc.) hipotética indeseable.

El Liderazgo Cacotópico es el contrario del Liderazgo Utópico.
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Dentro del Trabajo en Alta Performance una de las técnicas de problem solving que se utilizan para la resolución de problemas es Torcer para aprender a enderezar. Esta técnica en concreto es la que nos ayuda a ver la situación, en este caso las enseñanzas de la literatura empresarial, desde un enfoque cacotópico y no utópico.

¿En qué consiste «Torcer para aprender a enderezar«?

“Si quieres enderezar una cosa, primero debes aprender a retorcerla aún más”
Lao Tse

La lógica en la que se basa esta técnica es paradójica, pues parte del planteamiento de que, si cuanto más hago para mejorar algo más lo empeoro, tal vez dé resultado pensar en cómo empeorar la situación para descubrir la manera de mejorar. Es decir, lo que tenemos que hacer para utilizar correctamente esta técnica no es más que pararnos a pensar en cómo tendríamos que actuar para empeorar la situación.

Una vez que tenemos las respuestas, es posible que nos sorprendamos al descubrir que hay comportamientos en esa lista que realizamos y que por lo tanto somos nosotros mismos con nuestra manera de actuar quienes estamos complicando la situación.

Por otro lado, tan sólo tendremos que cambiar la frases de positivas a negativas o viceversa, para saber qué es lo que tenemos que hacer, o dejar de hacer para solucionar el problema. Por ejemplo, si hemos llegado a al conclusión que para empeorar la situación, lo que tenemos que hacer es no hablar con una persona en concreto, sin duda, la solución del problema pasará por hablar con esta persona.

Con esta sencilla técnica pasamos de un liderazgo de máximos, de ideales y por lo tanto prácticamente inalcanzable, a un liderazgo de mínimos, de pequeños pasos, de acción que producirá si se actúa de la manera adecuada como un generador de un cambio en la dirección que deseamos con el mínimo esfuerzo necesario.

De la misma manera que existen un Liderazgo Utópico y un Liderazgo Cacotópico, existen empresas utópicas y empresas cacotópicas, y en contraposición a todo ello… la cruda y dulce realidad.

¿Quieres saber más sobre el Liderazgo Cacotópico? Ponte en contacto conmigo aquí.

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El pasado 15 de diciembre de 2015 tuve el enorme placer de presentar el libro Trabajo en Alta Performance, del que soy coautor, junto con Pedro Meireles Sobral, Belén Ortega Bellé y Teodomiro Capilla Bautista.

En la presentación explicamos en qué consiste la metodología del libro Trabajo en Alta Perfomance (TAP), cuyo subtítulo es Pragmática y Problem Solving en la senda de la Escuela de Palo Alto. A modo de breve introducción, podemos decir del  Trabajo en Alta Performance que es una metodología avanzada para fijar y alcanzar objetivos, mejorar el rendimiento y superar obstáculos, aplicable a diferentes ámbitos y contextos de la interacción humana. Teniendo como referencia principal los avances científicos impulsados por la conocida Escuela de Palo Alto, este libro puede ser considerado en dos partes fundamentales y complementarias. Inicialmente invita a un recorrido por sus raíces históricas, que van de la antigua sabiduría china hasta la más occidental sabiduría helénica, y por sus bases teóricas como la Epistemología Constructivista, la Teoría General de Sistemas y la Pragmática de la Comunicación (Paul Watzlawick). Seguidamente el lector podrá beneficiarse de la exposición detallada de un modelo replicable, tan riguroso en su estructura como flexible en su aplicación, compuesto por técnicas y estrategias orientadas a obtener más resultados con menos inversión de recursos, con éxitos comprobados tanto a nivel individual como colectivo.

Más es menos, esa es la clave del Trabajo en #AltaPerformance
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Aquí tienes uno de los ocho breves videos que se han creado para ayudarte a conocer mejor el contenido del libro Trabajo en Alta Performance.

Trabajo en #AltaPerformance usa la Acción-Investigación para conocer la situación del problema.
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Libro Trabajo en Alta Performance.

El libro está a la venta desde inicios de 2016, y con la compra de la versión en papel (de la primera impresión) tienes como regalo el e-book. Puedes adquirir la obra en cualquier librería de España y para el resto del mundo directamente en la web de la Editorial Tirant Lo Blanch. Hasta el momento en que lo adquieras, si deseas disfrutar de las primeras páginas del libro Trabajo en Alta Performance, pincha en la imagen del libro que aparece más abajo y tendrás acceso directamente a ellas de manera gratuita y sin necesidad de ningún tipo de registro.

Si tienes cualquier desafío que alcanzar, ya sea la solución de un problema o el logro de un objetivo, con esta obra dispondrás de un modelo que aunque está diseñado especialmente para situaciones profesionales, su efectividad en cuestiones personales es más que evidente.

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Una vez más sonó el teléfono. Apenas eran las 12 de la mañana del sábado, 14 de junio de 2014, y ya había respondido a cinco llamadas. No hacía falta ser adivino para saber que quien me estaba llamando en ese momento me haría la misma pregunta que todos sus predecesores.

El día anterior, la Selección Española de fútbol sufrió una contundente derrota en su primer partido del mundial de Brasil. Ese sábado la mayoría de los medios de comunicación abordaban el tema con grandes titulares en los que se reflejaba la duda sobre el futuro del equipo en la competición. Como era de esperar, la palabra motivación aparecía casi continuamente en las noticias que se referían al partido.

Aquellas personas que han asistido a mis conferencias, a alguno de mis cursos o han leído algo de lo que escribo saben que mi relación con la motivación no es muy convencional (puedes saber más sobre ello si lees el artículo de este blog titulado: “Deja de motivar y céntrate en lo importante”). Por este motivo las preguntas que me llevaban haciendo toda la mañana era prácticamente la misma:

–Y tú (listillo), ¿qué harías para recuperar la motivación de la Selección?-.

Antes de contestar a la pregunta aclaraba que defiendo que la mejor manera para producir un cambio en cualquier grupo de personas es apoyándose en su Resistencia al Cambio. Esto no quiere decir que no crea en el poder de influencia de la motivación para lograr los objetivos establecidos. En especial si nos encontramos ante una situación como la que me planteaban en ese momento, en la que la Resistencia al Cambio era mínima, por no decir inexistente.

A partir de este punto mi respuesta se centraba en el nudo del asunto y mi contestación era muy similar a la siguiente:

Paco, entiendo que lo que realmente te preocupa no es tanto recuperar la motivación de la Selección Española como que ésta logre ganar el Mundial, ¿verdad? Es decir, la motivación en este caso deja de ser un fin para convertirse única y exclusivamente en un medio para tener éxito. Por lo tanto, lo que el seleccionador y su equipo han de tener en mente en todo momento es el objetivo que se quiere alcanzar, y a partir de ahí empezar a ejecutar las Acciones de Liderazgo Estratégico necesarias para lograrlo con los recursos que tienen a su alcance.

Y el principal recurso que posee la Selección para avanzar hacia su meta, que en este momento es pasar a octavos de final, son las sensaciones de base que cada uno de sus integrantes está sintiendo. No hace falta ser psicólogo para entender que la rabia, el dolor y el miedo son las sensaciones de base que dominan a las personas en aquellos momentos donde el fracaso es mayor al que un pesimista recalcitrante podría esperar.

La mayor fuente de recursos para revertir la situación está justamente en aquello de lo que tratamos desesperadamente de desprendernos lo antes posible. Cada vez que eliminamos estos “sentimientos negativos” y nos centramos en crear un “impostado sentimiento de positivismo” desperdiciamos la ingente cantidad de energía que la rabia, el dolor y el miedo poseen, y que podemos aprovechar para el cambio. Tememos a la fuerza destructiva que su mal uso puede producir, que no es ni más ni menos que la misma que tiene un comportamiento exclusivamente positivo mal empleado.

Concretando lo visto hasta ahora, si estuviera dentro del equipo de técnicos de Vicente del Bosque mi recomendaciones serían que pusiera en marcha la siguientes Acciones de Liderazgo Estratégico:

1º.- Juntar a todo el equipo para recordar cuál es el objetivo, en qué situación se encuentran realmente, qué es lo que tienen que hacer para llegar a la meta y porqué pueden hacerlo. Buscaría ejemplos de momentos similares que hayan superado juntos para reforzar la idea de que lograrlo depende de ellos. Finalizaría creando un compromiso de esfuerzo de cada uno de ellos consigo mismo, con los demás y con el equipo. Crearía una conjura para el éxito simbolizada en una palabra, en un gesto o algo similar.

2º.- Enfoque personalizado. Este es el paso realmente importante y diferenciador que se ha de dar trabajando individualmente con cada uno de los jugadores y del equipo técnico. Se harían breves entrevistas (de unos 20 minutos por personal) en las que se detectarán cuál es la sensación de base predominante en cada individuo. Una vez detectada habrá que potenciarla hasta sacar de ella la mayor energía posible para que cada persona cumpla su cometido con su máxima capacidad.

3º.- Si fuera necesario haría charlas con sólo una parte del equipo para trabajar en aspectos comunes a ellos.

4º.- Repetiría los puntos 1º, 2º y/o 3º las veces que fueran necesarias.

Veamos con un poco más de detalle cada una de las tres sensaciones de base que he comentado.

1.- El dolor.

Estoy convencido de que los que tienen como sensación de base predominante el dolor, son aquellos jugadores que hayan cometido algún fallo durante el encuentro y se sientan culpables de la derrota. Se sienten protagonistas del fracaso de todos, ya que si no hubieran errado tal vez el resultado habría sido diferente.
Para que puedan sacarle partido a toda la potencia que tiene el dolor deberán recorrerlo por el camino adecuado.

2.- La rabia.

Seguramente aquellos que tienen la rabia como sensación de base predominante en la Selección Española, son los profesionales que sienten que no han estado a la altura de sus posibilidades. Son los que no se sienten los artífices directos de la derrota pero sí los responsables de no haber vencido.
Si quieren aprovechar la energía que contiene la rabia tiene que aprender a sacarla fuera de forma controlada.

3.- El miedo.

Con toda probabilidad aquellos componentes del equipo más jóvenes y los recién llegados, que todavía no se sienten dueños de éxitos pasados, son los que tendrán como sensación de base el miedo. Tal vez teman no contribuir al equipo con lo que se espera de ellos y por lo tanto decepcionar a quienes han puesto su confianza en ellos.
Para disfrutar de la fuerza que nos da el miedo tienen que aprender a hacerle frente de la forma precisa.

En un futuro os hablaré algo más sobre como trabajar con cada una de estas tres sensaciones de base y del placer, que es la cuarta y última.

Acabo este post con un gran ejemplo de cómo focalizar la potencia del miedo, la rabia y el dolor para lograr el éxito, que encontramos en la celebre película de los años 30 “Lo que el viento se llevó”. Concretamente en la escena en la que la protagonista, Scarlett O´Hara (Vivien Leigh), dice:

A Dios pongo por testigo que no podrán derribarme. Sobreviviré, y cuando todo haya pasado, nunca volveré a pasar hambre, ni yo ni ninguno de los míos. Aunque tenga que mentir, robar, mendigar o matar, ¡a Dios pongo por testigo que jamás volveré a pasar hambre!

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Si quieres saber mi opinión sobre el tema del coaching, por favor, lee «Mama, ¡yo no soy coach!«.

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En el post “Deja de motivar y céntrate en lo importante” vimos que el punto de apoyo que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos establecido es la Resistencia al Cambio. En este nuevo artículo de El PeÓN Coronado voy a compartir con vosotros unas primeras pinceladas de las Acciones de Liderazgo que podéis utilizar para cada una de las tipologías de Resistencia al Cambio que se utilizan en el Trabajo en Alta Performance, pero aplicadas al entorno empresarial.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.
2.- El que quisiera colabora pero no puede.
3.- El no colaborador u opositor.
4.- El no capaz de colabora u oponerse.

1.- Cómo actuar con el colaborador.

El colaborador es aquel miembro del equipo que manifiesta estar a favor del cambio y que además cuenta con los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo. Utilizando una terminología mas usual en los departamento de Recursos Humanos, podemos decir que tiene la competencia necesaria para el cambio, es decir, Sabe, Puede y Quiere.

Ante este tipo de comportamiento aceptaremos la colaboración de la persona, pero midiéndola paso a paso: el colaborador debe demostrar con hecho que realmente lo es. Es decir, no basta con que lo diga ha de demostrar que lo es.

Si la persona va cumpliendo con las tareas que le vamos encomendando, fenomenal, contamos con un verdadero colaborador que nos ayuda a realizar el cambio. De no ser así, tendremos que reubicar a la persona dentro del tipo de Resistencia al Cambio que realmente posee… o sufre.

2.- Cómo actuar con el que quisiera colaborar pero no puede.

El que quisiera colaborar pero no puede es aquella persona que tiene la voluntad, el deseo de contribuir al cambio, pero no tiene los recursos necesarios, o carece del conocimiento o de la práctica suficiente para hacerlo. Quiere que el cambio se produzca pero se siente incapaz de crearlo.

En este caso utilizaremos maniobras de comunicación veladas, indirectas y con una gran carga sugestiva con el objeto de llevar al individuo al cambio sin que se de cuenta.

3.- Cómo actuar con el no colaborador u opositor.

El no colaborador u opositor es aquella persona que tiene el deseo manifiesto de no contribuir al cambio o de boicotearlo, ya que prefiere que las cosas sigan igual que hasta el momento, o prefiere que el cambio se haga en un sentido contrario al propuesto. Es habitual que declare su negativa al cambio abiertamente.

Lo que haremos en este tipo de situaciones es pedir a la persona que paradójicamente continúe con la misma resistencia, o sea, que continúe comportándose como lo hace. De esta manera creamos un doble vínculo, con lo que:

– O se convierte la Resistencia al Cambio en en una orden, es decir, si continúa oponiéndose cumpliría con nuestra orden, lo que supondría que estaría colaborando y de esa manera pierde el control de la situación.

– O deja de hacer lo que hacía y, por lo tanto, de oponerse con sus acciones, convirtiéndose en motor del cambio.

4.- Cómo actuar con el no capaz de colaborar u oponerse.

El incapaz para colaborar o para oponerse es aquel cuya rigidez mental le impide salir de su visión de la realidad y por lo tanto de ponerse en acción ya sea para colaborar en el cambio o para oponerse a éste.

Debemos comprender cuál es la interpretación de la realidad de esta persona, identificar su forma de comunicación, y cuando lo hayamos hecho podremos ir introduciendo dentro de su lógica disfuncional elementos que no la contradigan ni la descalifiquen, sino que la orienten hacia la dirección apropiada para el cambio que queremos realizar.

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Hace tiempo que entre los profesionales de los Recursos Humanos se viene denunciando la falta de impacto que tiene el departamento dentro de las organizaciones. Creo que gran parte de ese fracaso está causado por la obsesión en la Motivación.

En el momento de escribir este post si introduces en Google la palabra “Motivación de equipos de trabajo” aparecen más de 134.000 de resultados, y si buscas “Resistencia al Cambio de equipos” (no olvides poner las comillas en ambos casos) los resultados que obtienes son apenas 16.900. Puedes probar con búsquedas similares y descubrirás la supremacía de la “Motivación de equipos de trabajo” sobre la “Resistencia al Cambio de equipos” en Google, y déjame decir que, por lo tanto, en nuestra realidad. Tal vez, esto te parezca una simple anécdota, pero, posiblemente esconda uno de lo errores más graves que se está cometiendo entre los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de Personas. Ese error es tratar de que los equipos logren sus objetivos interviniendo sobre la Motivación de sus miembros en vez de sobre su Resistencia al Cambio.

Los jefes que centran sus Acciones del liderazgo en la Motivación y no trabajan sobre la Resistencia al Cambio están condenados al fracaso. Sin embargo, aquellos que se enfoquen en la Resistencia al Cambio y se olviden de la Motivación tienen muchas más probabilidades de lograr el objetivo que anhelan. Tal vez, el mix correcto sea que el 80% de las Acciones de liderazgo se centren en la Resistencia al Cambio y el 20% restante lo hagan en la Motivación, aunque sea sólo por respeto al Principio de Pareto.

La mayoría de los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de personas trataron y tratan de imitar a Arquímedes, y de forma tácita vienen a decir “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Motivación”. Creo que está de más que nos entretengamos en analizar todas las herramientas, formaciones, esfuerzos y dinero invertidos en nombre de la Motivación como punto de apoyo para cambiar la organización, y cuyos resultados muchas veces han sido, son y serán más que decepcionantes. Incluso esta potenciación de la Motivación puede llegar a ser contraproducente, como es el caso en el que se motiva a un equipo, o a una persona, para que continúe poniendo en práctica su Solución Intentada Redundante (SIR), con más decisión, entusiasmo y confianza, con la catástrofe que ello supone para la empresa.

En mi experiencia, el verdadero punto de apoyo es la Resistencia al Cambio. Tras años de análisis, puesta en práctica y resultados en diferentes organizaciones, y en varios países del mundo, me atrevo a decir: “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Resistencia al Cambio”.

¿Cuál es la diferencia entre la Motivación y la Resistencia al Cambio para que la primera suela fracasar y la segunda funcione? No hemos de olvidar que la Motivación es la otra cara de la Resistencia al Cambio. La diferencia fundamental entre una y otra es que para actuar en la Motivación de la persona tomamos como referencia lo intrapersonal, aquello que está en el fuero interno de cada persona y que es específico a cada uno de nosotros como ser humano (vamos, una labor hercúlea, por no decir imposible, por mucho que las neurociencias haya avanzado, sobre todo si tenemos en cuenta la variabilidad del propio individuo en su ámbito perceptivo-reactivo). Sin embargo, para actuar en la Resistencia al Cambio basta con tener en cuenta cuáles son los comportamientos del individuo, es decir, con observar cuáles son sus acciones y sus no acciones tenemos toda la información imprescindible para manejar la situación y por medio del Problem Solving Estratégico, del Trabajo en Alta Performance y el Diálogo Estratégico lograr que el individuo se comporte de la forma adecuada para lograr el objetivo del equipo.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.

2.- El que quisiera colabora pero no puede.

3.- El no colaborador u opositor.

4.- El no capaz de colabora u oponerse.

Si quieres conocer en qué consiste cada una de ellas, y cuáles son las tácticas que podemos utilizar para vencerlas en el entorno profesional lee el post: Si se resiste al cambio será convencido.

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Llevo meses intentándolo y, como suele pasar cuando uno utiliza la estrategia o la lógica errónea, esto va camino de convertirse en una típica solución intentada redundante, y por ende ineficaz. Al igual que en muchos otros problemas que sufrimos, todo surge por una pregunta.

Cuando termino de responder a: ¿en qué consiste tu labor como consultor de Trabajo en Alta Performance (TAP)?, las personas me miran, guardan silencio durante un instante y, de repente, se les ilumina la cara mientras dicen: –Entiendo. Tú lo que haces es Coaching.-

Tengo la sensación de que hoy en día todo aquello que sea una conversación entre dos personas es Coaching. Parece ser que el Coaching es una especie de rey Midas moderno que todo lo que toca, e incluso lo que no llega a tocar, lo convierte en Coaching; y además todo el mundo está encantado con ello y con definirse como Coach.

Supongo que lo fácil es echarle la culpa al otro, pensar que no tiene ni idea sobre lo que está diciendo, mientras mantengo la cara de poker en un intento de que no se note demasiado el cambio de conversación que tengo planeado hacer. 

Sin embargo, soy plenamente consciente de que la responsabilidad de que se entienda en qué consiste mi trabajo y su diferencia con el Coaching es sólo mía, y como habrás ya deducido esa es la finalidad de este post.  

Quiero hacerlo de la forma más simple posible, así que no diré nada de que el TAP bebe de las fuentes de la Escuela de Palo Alto, de la Epistemología Construcitvista, de la Retórica de los Sofistas, de la Lógica No Ordinaria de Newton Da Costa, de la Pragmática de la Comunicación Humana de Paul Watzlawick, de los Niveles Lógicos de Beltrand Russell, del Modelo Evolucionado de Terapia Breve Estratégica de Giorgio Nardone, etc. 

Por otro lado, tampoco quiero caer en la demagogia simplista y decir que la diferencia entre el Coaching y el TAP está en que el segundo funciona y el primero lo intenta, o que el Coaching es una especie de juego de azar donde alcanzar el objetivo es una cuestión de probabilidades, mientras que el TAP es una tecnología capaz de garantizar el objetivo en más de un 85% de los casos, con una media de  7 sesiones.

Posiblemente la manera más sencilla de entender la diferencia entre el Coaching y el TAP sea utilizando un reductor de complejidad, que aunque no sea plenamente preciso, sí que nos sirve para el caso que nos ocupa. Aplicando el mencionado reductor, la definición de Coaching sería: 

Es un proceso mediante el cual el Coach acompaña al Coachee en el camino de descubrimiento o desarrollo de uno o varios talentos que permitan al Coachee lograr el objetivo marcado. Para ello el Coach utiliza una serie de herramientas y de «preguntas poderosas» que ayudan al Coachee a encontrar sus propias respuestas y actuar.

 El TAP, por el contrario, sería:

Una tecnología mediante la que el consultor interviene en los bloqueos que impiden a personas con talento y con una alta exigencia en su performance, continuar alcanzado los elevados resultados a los que estaban acostumbradas. En otras ocasiones simplemente se intervine sobre la persona para que logre el máximo rendimiento de su talento.

Reduciendo aún más la definición, el Coaching desarrolla el talento, mientras que el TAP sólo lo desbloquea. Claro que, visto así, suena mucho mejor «desarrollar un talento» que únicamente «desbloquearlo«. Lo que me lleva a la siguiente pregunta: ¿Puede desarrollarse un talento que no se posee? Evidentemente mi respuesta es No, por lo que a veces el trabajo del Coach está condenado al fracaso desde el inicio. Es decir, la imposibilidad de desarrollar talento en las personas que no lo tienen es uno de los límites que el Coaching debe aún descubrir para no crear falsas expectativas, en aquellas personas que, confiadas, se ponen en manos de un Coach.

Además, el Coaching te ayuda a convencerte por ti mismo de que tienes un talento, y de que si no lo tienes, puedes lograr alcanzarlo si eres persistente. También te ayuda a tener la determinación necesaria para que, cada vez que fracases en tu intento para lograr ese talento, lo vuelvas a  intentar aún con más fuerza. Curiosamente, en el TAP trabajamos con lo que denominamos Soluciones Intentadas Redundantes (SIR), que no son más que aquellas soluciones inútiles que se ponen en práctica una y otra vez para solucionar un problema o alcanzar un objetivo, y que, como no funcionan, siempre fracasan; y cuanta más intensidad y determinación se pone al aplicarlas más estrepitoso es el fracaso. Estas SIR suelen ser la causa desencadenante de los bloqueos en las personas con talento.

Por este motivo no puedo definirme como anticoaching, ya que muchas de las personas con talento a las que desbloqueo suelen llegar a mi tras haber pasado por un proceso de Coaching…

 (Este post también ha sido publicado en www.trabajo-alta-performance.com)

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Este blog nace como respuesta a las preguntas que suelen surgir en el transcurso de muchas de las conversaciones en las que expongo mi pensamiento sobre la gestión y desarrollo de personas. Como estarás imaginando, las preguntas y comentarios a los que me refiero suelen ser del tipo:

– ¿Tienes algún blog donde hayas desarrollado esta idea que me estás contando?

– Creo que no estoy de acuerdo con lo que comentas, pero, si me dices el nombre de tu blog, profundizaré en tu forma de ver este problema y te escribiré lo que pienso.

– No se me había ocurrido analizar la situación desde ese punto de vista, ¿por qué no lo escribes en un blog?

Parece ser que, expresar tus pensamientos, ideas, reflexiones, o similar, en un blog, les aporta certeza, bueno mejor dicho, creo que lo que hace es dar mayor credibilidad al convencimiento que tienes en ellos. Y, aunque sólo sea por esto, estoy convencido de que esta es una razón estratégica, más que suficiente, para haber creado elpeoncoronado.com.

Consolidada la idea de dar comienzo a esta andadura, el siguiente paso fue decidir cómo bautizar al recién concebido. La tarea fue más o menos sencilla, pues, en las tarjetas de visita que utilizo para mi labor como strategic problem solver y consultor en alta performance, ya figuraba la imagen de un peón negro, como símbolo de todo el potencial de desarrollo que tiene cualquier persona del talento que posee.

Como sabrás, en el juego de ajedrez, el peón es la ficha de menor valor y la más abundante, lo que hace que sea la más fácil de sacrificar, al menos a priori, dotándole de cierto romanticismo ñoño que logra que le tenga un especial cariño.

 Sin ser especialmente exhaustivo, existen dos formas de aumentar el valor de esta pieza dentro del juego:

 – La primera es mediante su posicionamiento estratégico. Vamos, que un peón que está en el lugar adecuado, en el momento preciso, puede convertirse en determinante para el desenlace final de la partida.

 – La segunda es su capacidad de transformación, de cambio. El peón es la única ficha, en el juego de ajedrez, que no puede retroceder, sólo puede avanzar, y en este avance kamikaze tiene un objetivo claro y preciso: llegar al otro lado del tablero, lograr alcanzar la preciada octava fila. Este acto, el de lograr poner fin a su pausado y silencioso avance llegando a su objetivo, se conoce como coronación. Y, por supuesto, la coronación es el sueño de todo humilde peón, pues, le supone la posibilidad de cambiar, de transformarse en un caballo, en un alfil, en una torre e incluso en una reina y por lo tanto multiplicar su valor dentro de la partida. En definitiva, le hacer ser más querido.

Como comprenderás, el simbolismo y el significado metafórico que tiene la figura del peón coronado me cautivó inmediatamente, y no dudé en elegirlo como nombré de mi blog, ya que refleja perfectamente cual es el espíritu del objetivo que tengo al escribirlo.

La coronación de este blog se producirá cada vez que una parte de uno de sus post, de sus vídeos, de sus podcast o de sus imágenes, ayude a un peón a avanzar, aunque sólo sea un escaque, hacia su meta. Siguiendo el axioma de mi querido, aunque desconocido amigo, Heinz von Foerster, uno de los padres del constructivismo radical y de la cibernética de segundo orden, la mejor forma de ayudar al peón en su recorrido es colaborar para que aumente sus posibilidades de elección.

Por ello, me comprometo contigo a que, en el contenido de este blog, siempre haya algo que te incite a contemplar tu realidad, tus objetivos y los problemas a los que te enfrentas, desde un punto de vista poco convencional.

Parafraseando al gran Marx, aunque adulterando algo sus palabras: Estas son mis ideas y mis objetivos, si no te gustan tengo otros.

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