Lo cierto es que en la planificación que tengo para desarrollar el contenido de este blog, el positivismo diabólico no debía aparecer hasta dentro de un par de meses. Sin embargo, hace unos días tuve una conversación sobre las característica que debía tener la persona que liderase una mediación, y por añadidura en cualquier negociación, que me hizo ver la imperiosa necesidad de adelantar su publicación.

En esa charla, la persona con la que estaba hablando hacía referencia a una formación para futuros mediadores, en la que, durante una de sus clases se trató de delimitar las característica que debía tener un líder –si quieres saber lo que opino de ello puedes leer el post titulado “El líder no existe”-. Para definirlo utilizaron calificativos como empático, asertivo y positivo… toda una aberración para cualquier defensor de las Acciones de Liderazgo Líquido.

En el presente artículo me centraré en exclusiva en la cuestión del positivismo diabólico, y dejaremos la empatía («Los peligros de la empatía«) y la asertividad («La ineficiencia de la asertividad«) para más adelante.

La ignorancia desde la que se afronta el tema del positivismo es tal que se llegan a confundir el concepto de positivismo con el de optimismo, y por extensión el de negativismo con el de pesimismo. Por ello, creo necesario que antes de nada, y para evitar malentendidos, dejemos claro lo que significa cada uno de estos conceptos:

1.- Positivismo. 

Según el Diccionario de la RAE:

“1. m. Tendencia a valorar preferentemente los aspectos materiales de la realidad.

2. m. Afición excesiva a comodidades y goces materiales.

3. m. Actitud práctica.

4. m. Sistema filosófico que admite únicamente el método experimental y rechaza toda noción a priori y todo concepto universal y absoluto.”

Según Wikipedia, “el positivismo es una corriente o escuela filosófica que afirma que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico, y que tal conocimiento solamente puede surgir de la afirmación de las teorías a través del método científico. El positivismo deriva de la epistemología que surge en Francia a inicios del siglo XIX de la mano del pensador francés Saint-Simon primero, de Augusto Comte segundo, y del británico John Stuart Mill y se extiende y desarrolla por el resto de Europa en la segunda mitad de dicho siglo. Según esta escuela, todas las actividades filosóficas y científicas deben efectuarse únicamente en el marco del análisis de los hechos reales verificados por la experiencia.”

2.- Optimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable.

2. m. Doctrina filosófica que atribuye al universo la mayor perfección posible.”

Según Wikipedia, “el optimismo, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición de espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía. (…) Desde el punto de vista de la filosofía, el optimismo es la doctrina que expresa que vivimos en el mejor de los mundos posibles (tesis leibniziana).”

3.- Negativismo. 

Según el filósofo alemán Friedrich Schelling, existe una filosofía negativa que se opone, a modo de dialéctica, a una filosofía positiva. La filosofía de Hegel es una filosofía negativa. La idea principal, aunque no la única, en la que fundamenta esta afirmación es que a partir de las ideas no se llega a lo real. Mientras que para una filosofía positiva, lo real, es algo de lo que se es consciente.

4.- Pesimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más desfavorable.

2. m. Sistema filosófico que consiste en atribuir al universo la mayor imperfección posible.”

Según Wikipedia, “Pesimismo (del latín pessimum, «lo peor»), es un estado de ánimo y una doctrina filosófica que sostiene (invirtiendo la tesis leibniziana) que vivimos en el peor de los mundos posibles, un mundo donde el dolor es perpetuo (Schopenhauer) y nuestro destino es tratar de obtener lo que nunca tendremos. El pesimismo niega el progreso de la civilización y de la naturaleza humana. Desde el punto de vista psicológico, constituye uno de los rasgos o síntomas más señalados de la enfermedad conocida como depresión.”

Aclaradas las diferencias entre los conceptos mencionados, lo primero que nos queda de manifiesto es la habitual confusión entre el positivismo y el optimismo, y entre el negativismo y el pesimismo. En especial entre los defensores de las teorías “happy–flowerianas”.

Este error inocente tiene graves resultados en nuestra realidad. Para demostrarlo, propongo a cualquiera que tenga que hacer una entrevista de trabajo, que se declare ante el entrevistador como un ferviente negativista. ¿Cuál crees que sería la reacción del entrevistador?

Sin embargo, este ejemplo es anecdótico comparando con las terribles consecuencias que la psicotrampa del pensamiento positivo produce en nuestra época.

Desde hace tiempo se vienen publicando una multitud de estudios científicos, en los que se defiende que el pensamiento positivo influye en un mayor bienestar y felicidad de las personas. No pretendo cuestionar cierta causalidad, en determinados supuestos, entre este tipo de pensamiento y una mejora en el bienestar y felicidad de sus practicantes. Pero, sí defiendo que es mucho más evidente la relación existente entre la decepción por no alcanzar unas expectativas desmesuradas –en muchos casos ilusorias– y formas de depresión patológicas. Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no alcanzarse.

Optimismo Diabólico: Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no lograrse.
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Esta corriente, en su grado más exacerbado, defiende la creencia -en algunos caso elevada al rango de fe- de que existe una presunta capacidad del ser humano para influir en su destino mediante el pensamiento positivo. Es más, aseguran que si no logras lo que deseas es porque no eres lo suficientemente positivo -¡cuidado!, porque el trompazo puede ser morrocotudo-.

Como nos recuerda el profesor Nardone, la profecía autocumplida es mucho más efectiva en sentido negativo que en sentido positivo. Y además, los efectos positivos de este tipo de pensamiento sólo son posibles si este mecanismo de autoengaño es inconsciente. Es más, cuando se trata de utilizar de manera consciente se produce un efecto paradójico. Cualquiera puede comprobar que si tiene miedo y se esfuerza en pensar de forma positiva, se asustará aún más.

Todo el mundo sabe, aunque muchos se esfuerzan en olvidarlo, que el efecto placebo y el efecto expectativa, sólo son efectivos cuando la persona no es consciente de que realmente utiliza productos ineficaces o maneja ideas erróneas. Lo que no tiene nada que ver con el pensamiento de que algo inútil va a ser efectivo simplemente porque se piense de forma positiva.

El pensamiento positivo sólo es efectivo cuando es inconsciente.
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Es posible que llegados a este punto algunos se sientan acorralados entre las cuatro paredes formadas por el positivismo, el optimismo, el negativismo y el pesimismo. Y ante la manida pregunta: “¿el vaso está medio lleno o medio vacío?”, se arrojen a los brazos de la desolación debido a la ausencia de una respuesta que indique qué actitud ha de tenerse ante situaciones complejas.

En mi opinión, hay una solución, una vía de escape que nos impedirá caer en la negatividad del pesimismo y en lo irreal del pensamiento positivo. A este nuevo camino le he puesto un nombre tan poco acertado como “Opcionismo”, por lo que estoy abierto a vuestras sugerencias.

El Opcionismo consiste en algo tan sencillo como en tener la confianza de que es posible encontrar la mejor solución viable para resolver un problema determinado, o para alcanzar un objetivo específico, con los medios, recursos, capacidades, etc, de que se dispongan en ese momento. Esto no quiere decir que en muchas ocasiones la mejor solución posible tan sólo pueda garantizar el menor de los males.

El OPCIONISMO cree que es posible encontrar la mejor solución viable a un problema.
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En resumen olvídate del pesimismo/negativismo, pues no te ayuda a nada. Desestima al optimismo/positivismo ya que lograr lo utópico no es factible en la realidad, y céntrate en encontrar la mejor solución posible con aquello que tienes a tu alcance.

El Opcionismo, es la solución del liderazgo líquido a situaciones complicadas.

¿Quieres saber más? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Si quieres ampliar la información de esta presentación, por favor, lee el post: Problem Solving Estratégico.

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El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

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Creo que estaremos de acuerdo en que la mejor manera de entender cómo funciona algo es poner un ejemplo donde se muestre la efectividad del sistema utilizado. Lo que os voy a contar es un pequeño resumen de una de mis intervenciones, para que os podáis hacer una idea de en qué consiste el Problem Solving Estratégico, en este caso en un problema personal y no profesional.

Como es lógico omitiré nombres y cualquier dato que pudiera facilitar el reconocimiento de los afectados.

Hacía pocos días que nos habíamos visto y no había percibido nada extraño en él, por eso me sorprendió tanto su llamada pidiéndome que nos viéramos esa misma tarde.

En aquella época yo trabajaba muy cerca de la Plaza de Cuzco, en Madrid, por lo que quedamos en una cafetería que había en la calle Santa Engracia. Mi amigo llegó con algo de retraso y bastante nervioso. Por lo que deduje que el asunto era más importante de lo que había imaginado en un primer momento. –Un problema con su novia o con el trabajo– pensé.

Después de los habituales abrazos, las disculpas por el retraso y de pedir un par de cafés, uno cortado y otro con leche, mi amigo fue directamente al grano: –Necesito que me ayudes, José Luis– me dijo mirándome a los ojos con una expresión de desesperación en su cara.

–Para eso estoy– le contesté con un tono pausado y relajado para tratar de transmitirle algo de confianza. –¿Qué prefieres, que yo te vaya haciendo preguntas hasta que entienda qué es lo que te sucede o contármelo todo resumidamente para que puedas ser más concreto y enfocarte en lo que es más importante para ti del problema que tienes? -le pregunté-.

–Prefiero contártelo todo directamente– respondió y comenzó a narrarme lo siguiente:

Se sentía bastante desolado ya que, desde hacia varias semanas, su pareja actuaba de una manera muy extraña. Aunque en su día a día las cosas eran como siempre, en la intimidad todo había cambiado. Hasta hacía algo más de un mes su vida sexual había sido plena y satisfactoria para ambos. Los dos se entregaban encantados al reclamo del otro, en especial mi amigo, ya que él entendía la sexualidad como la culminación del amor, como la expresión más auténtica de entrega al otro. No concebía la sexualidad sin amor, y por lo tanto le costaba comprender el amor sin sexualidad, a menos que hubiera un impedimento para ello.

Pero, desde hacía más de un mes su pareja ya no buscaba el encuentro sexual, e incluso cuando mi amigo lo hacía ella lo rechazaba, poniendo como motivó la falta de deseo.

El desconcierto de los primeros rechazos fue pasando por distintas fases: preocupación de que ella tuviera algún tipo de enfermedad que no quisiera contarle, enfado al pensar que ella estaba probando su capacidad de aguante y su amor más allá del sexo, desconfianza al imaginar que ella ya no sintiera lo mismo de antes, celos al sentir que ella hubiera encontrado un amante que la satisfacía completamente, inseguridad al ver como día a día la pareja se iba separando.

Habían hablado del problema en varias ocasiones, y en cada una de ellas había reflejado con autenticidad sus sentimientos: preocupación, enfado, desconfianza, celos e inseguridad. Ella, siempre había entendido lo que él sentía, le repetía una y otra vez que seguía queriéndole, pero que no podía hacer el amor con él, que no sabía a qué se debía, y que lo que sí que necesitaba era que él la abrazara continuamente. Las conversaciones terminaban siempre entre lágrimas, con ambos envueltos en un tierno abrazo, y la petición de ella a mi amigo de que tuviera paciencia, pues ella estaba convencida de que, con el tiempo todo se pasaría y ella volvería a desear hacer el amor con él.

Mi amigo me miró avergonzado, y tras un breve silencio dijo: –José Luis, tío, estoy desesperado. No se qué hacer-.

–Seguro que algo se nos ocurre– dije –pero, antes de nada déjame que te repita lo que me has contado para ver si lo he entendido bien. Si algo no lo he comprendido correctamente, por favor, dímelo-.

Noté un pequeño alivio en mi amigo al darse cuenta de que le había escuchado y entendido perfectamente la situación.

Acordamos que si él y su novia volvían a hacer el amor, su relación de pareja seguiría siendo tan satisfactoria como lo había sido hasta hacía algo más de un mes. Por lo tanto, nuestro objetivo era claro, debían volver a tener relaciones sexuales, es más, para estar seguros de que se había dado el primer paso hacia la solución definitiva, debería ser ella quien le buscara a él para el encuentro pasional.

Lo que mi amigo había intentado hasta el momento básicamente había sido tratar de razonar con su novia, cada vez que él deseaba que hicieran el amor ella le rechazaba, por lo que él trataba de convencerla para hacerlo. La respuesta siempre era negativa y acababan llorando angustiosamente y fundidos en un abrazo en un intento desesperado por no romper la pareja. Era más que evidente que hasta ahora esto no había funcionado, así que deberíamos probar algo diferente.

Por suerte, mi amigo ya me había oído en más de una ocasión comentar las técnicas que utilizo en mis intervenciones, así que, no le extrañó nada cuando le propuse que pensara en qué es lo que podría hacer si lo que quisiera fuera empeorar aún más la situación, en vez de mejorarla.

Aunque al principio las respuestas tardaron en llegar y eran demasiado genéricas, poco a poco se fue centrando y cada vez sus soluciones para empeorar la situación estaban más centradas en su problema concreto. Después de unos quince minutos teníamos toda la mesa llena de servilletas escritas con recetas para empeorar su relación. Al ver tan extraña exposición nos miramos y por primera vez en toda la tarde mi amigo se permitió reír.

El siguiente paso era elegir, de entre todas las maquiavélicas respuestas, aquella que menos le costaría poner en práctica, la que menos riesgo tuviera para la salud de la relación y a la vez fuera más fácil de llevar a cabo.

La elegida fue «la del abrazo«. Como recordaras, querido lector, siempre que mi amigo era rechazado por su novia, después de hablar o discutir, terminaban llorando y abrazados. Pues bien, la próxima vez que esto sucediera, mi amigo debía evitar por todos los medios abrazar a su novia. Para que todo fuera más o menos normal y la relación no se viera aún más deteriorada, él debía tener un motivo lógico para tal rechazo hacia ella. La razón lógica para no abrazarla la encontramos al poner en juego la estratagema «matar a la serpiente con su propio veneno«.

El resultado final de este cóctel de ideas fue la siguiente tarea para mi amigo:

Esa misma noche intentaría tener relaciones sexuales con su novia, ante el más que probable rechazo por parte de ella, él, como siempre, debía hablar sobre el tema.

Decidimos que lo hiciera desde la angustia y el miedo a que la relación se acabara, volvería a llorar sí sentía necesidad de ello, pero, cuando ella le pidiera que la abrazara, él la rechazaría. Debía de hacerlo con la mayor ternura y el mayor amor posible, pero habría de ser firme.

Ante la insistencia de su novia, él le explicaría que había entendido que ella no se encontraba bien, y que eso les impedía hacer el amor; que él la amaba por encima de todas las cosas y esperaría el tiempo que fuera necesario, pues su amor estaba por encima del sexo. Ella tenía que entender que él la deseaba intensamente y que su sexualidad estaba a flor de piel, por lo que el más mínimo roce con ella le producía una gran excitación, y como ella comprendería, para él no era fácil estar abrazado a ella, excitado, mientras no podían hacer el amor. Que eso le hacía sentirse muy culpable y, por ello, le pediría que no volvieran a abrazarse hasta que no hicieran de nuevo el amor. Ella comprendería que eso no significaba que no la ama, y que no tendría sentido ponerse en situaciones que aumenten la tensión. Y con el tiempo seguro que todo se solucionaría.

Mi amigo se marchó con ciertas dudas sobre la efectividad de mi recomendación, pero con la suficiente desesperación como para ponerla en práctica.

Pasó la noche.

Era un poco antes de las nueve de la mañana cuando sonó mi teléfono. La voz de mi amigo era pletórica, llena de energía: –Muchas gracias tío- dijo -fue terminar de decir lo que hablamos, se calló durante un instante y, simplemente sucedió…–

No han vuelto a tener este tipo de problemas desde entonces.

Si quieres conocer las diferentes fases del modelo de Problem Solving Estratégico lee, por favor, el siguiente post: Problem Solving Estratégico.

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