El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

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Esta es una de la preguntas a las que suele enfrentarse cualquier jefe, en el momento elegir a los miembros de su equipo. Una vez superado el análisis de las competencias y los valores que han de tener los candidatos a cubrir la vacante, suele estudiarse las posibilidades de «encaje» de éste con el resto del equipo. Sin embargo, muy pocas veces, por no decir nunca, nos detenemos en averiguar si el motivo por el que hemos elegido a la persona puede que sea el equivocado. Y que además, no seamos consciente de cuál ha sido en realidad. Esta ignorancia es lo que nos lleva al Liderazgo Endogámico.

Una de las anécdotas que cuenta Jack Schafer, ex agente del FBI, es que cuando comenzó a trabajara en la «empresa», existía entre muchos de los agentes una sorprendente similitud tanto físicamente como en la manera de pensar. Parece ser, que los seres humanos primero tomamos una decisión de manera inconsciente y después tratamos de encontrar la razón lógica que justifique lo decidido. Visto desde fuera, si hubiéramos sido nosotros quienes nos hubiéramos percatado de esta llamativa similitud, seguramente hubiéramos pensado que existía una intención en la similitud. Una planificación que obedeciera a un objetivo perfectamente estructurado. Nada más lejos de la realidad.

¿Deben parecerse los componentes de un equipo?

Aunque la pregunta pueda parecer peregrina, tiene mucha mayor repercusión de la que pueda parecer. Por supuesto, que la similitud entre los miembros del equipo tiene sus aspectos positivo. Sin embargo, haciendo un ejercicio de extrema generalización y simplificando, mi experiencia hace que me decante por la idea de que, en aquellos equipos en los que su trabajo se caracteriza por la perfección -procesos-, es preferible que se parezcan entre sí. Por el contrario, en aquellos en los que la creatividad es el valor fundamental, no suele ser recomendable que se parezcan demasiado. En este caso, la «homogeneidad» suele ser inversamente proporcional a la creatividad del equipo.

La explicación de esta «homogeneidad» es mucho menos científica de lo que, tal vez, nos gustaría pensar. Y, sin embargo, le da un toque de humanidad y de instinto animal que nos impide no esbozar una sonrisa. La causa de esta «pseudo-clonación«, no es más que la atracción (entendida en su sentido general, no la limites a la cuestión meramente sexual). Profundicemos un poco más en este a idea.

El psicólogo Harry Reis afirma en sus estudios, que la atracción se ve directamente afectada por la influencia de cuatro principios: El Principio de la Semejanza, el Principio de la Proximidad, el Principio de la Reciprocidad y el Principio de la Transferencia:

El Principio de Semejanza. El psicólogo Donn Byrne ha sido uno de los investigadores que han demostrado la certeza de este principio. Básicamente consiste en que las personas nos sentimos atraídas por personas semejantes a nosotros. Esta semejanza puede ser tanto física –hipótesis del emparejamiento de Bernard I. Murstein-, como intelectual o emocional –hipótesis del yo ideal de Norbert Wetzel-.

Principio de Semejanza: Sentimos atracción por personas semejantes a nosotros.
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El Principio de la Proximidad. Tenemos mas probabilidades de sentirnos atraídos por aquellas personas que están en nuestro entorno. En muchas ocasiones, no es necesario que exista ningún tipo de interacción, de contacto directo para que la atracción surja. Esto ocurre por el denominado «efecto de mera exposición«. Que podemos resumirlo en que: la exposición repetida a un estímulo, que en principio es neutro, produce atracción positiva hacia ese estímulo. Sin embargo, la excesiva exposición aun mismo estímulo puede producir el efecto contrario, y provocar repulsión en vez de atracción. 

Principio de proximidad: Sentimos atracción por las personas de nuestro entorno.
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El Principio de la Reciprocidad. Es tan simple como que le gustamos a aquellas personas a quienes pensamos que le gustamos. Los investigadores Marijane Lehr y Glenn Geher demostraron que el Principio de la Reciprocidad es más fuerte que el de la Semejanza de las actitudes.. Es decir, es bastante más importante sentirnos aceptados que sentirnos semejantes al otro.

Principio de Reciprocidad: Le gustamos a aquellas personas que nos gustan.
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El Principio de la Transferencia. En 1959 Stanley Schachter llegó a la conclusión que las personas, como es lógico, preferimos enfrentarnos a situaciones estresantes y angustiosas en compañía de otros seres humanos. Además esas situaciones estresantes o angustiosas nos producen las mismas reacciones físicas que cuando nos sentimos atraídos por otra persona, de tal manera que podemos llegar a transferir estas sensaciones de estrés o de ansiedad, a la otra persona como si nos sintiéramos atraídos por ella.

Principio de la transferencia: Hacemos responsable de lo que sentimos a quien nos acompaña.
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Liderazgo Endogámico.

Al hablar de Liderazgo Endogámico, a lo que me quiero referir es a aquellos comportamientos de los jefes cuya consecuencia principal es la creación de equipos a imagen y semejanza del jefe. Evidentemente, cuando la eficiencia nos pide la creación de un equipo homogéneo, nos encontramos ante una endogamia estratégica imprescindible para lograr el fin marcado. En cambio, cuando nos encontramos con un equipo endogámico consecuencia no sólo de la incompetencia del jefe, sino especialmente de su ego, el resultado suele ser devastador para los intereses de la empresa. Un ejemplo de esto, lo viví hace unos días mientras charlaba con la CEO de una importante multinacional, quien no se ruborizaba al comentar que el proceso de selección de un trabajador debe estar dominado por completo por su manager. El modelo productivo de esta empresa está determinado fundamentalmente por la creatividad. Sin hacer un estudio de campo demasiado amplio, cualquier observador puede darse cuenta de que en la compañía impera el «pensamiento único» establecido por la jefa, incluso en temas técnicos donde la competencia de sus colaboradores es bastante superior a la suya. Cualquier tipo de crítica a las ideas de la CEO es entendida como un enfrentamiento a ésta e incluso casi como un acto de sabotaje a los intereses de la empresa. El pensamiento crítico se silencia. Los empleados ejecutan órdenes erróneas, aún sabiendo desde el inicio que están destinadas al fracaso, por miedo al enfrentamiento y a ser catalogados como personas poco felices y amargadas que siempre se están quejando y viendo la parte negativa de la vida.

A este nivel de incompetencia no se ha llegado de manera premeditada. Es el resultado de la suma de pequeñas acciones erróneas. Un ejemplo evidente de cómo se puede llegar a eliminar el pensamiento crítico en una empresa a medio plazo, sin tener la intención consciente de hacerlo, es dejar que el proceso de selección esté en manos de un grupo de personas que sean homogéneas entre sí, pertenezcan a un único departamento y que, además, se asemejen a su responsable.

Las consecuencias negativas del Liderazgo Endogámico en empresas o departamentos donde debe imperar la creatividad son desastrosas. Por supuesto, una manera de evitar estos daños es conocer el comportamiento de los seres humanos y de los principios que nos guían. Otra es aplicar las Acciones de Liderazgo Líquido que demuestren su funcionalidad cada vez que las ponemos en acción correctamente.

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El pasado 15 de diciembre de 2015 tuve el enorme placer de presentar el libro Trabajo en Alta Performance, del que soy coautor, junto con Pedro Meireles Sobral, Belén Ortega Bellé y Teodomiro Capilla Bautista.

En la presentación explicamos en qué consiste la metodología del libro Trabajo en Alta Perfomance (TAP), cuyo subtítulo es Pragmática y Problem Solving en la senda de la Escuela de Palo Alto. A modo de breve introducción, podemos decir del  Trabajo en Alta Performance que es una metodología avanzada para fijar y alcanzar objetivos, mejorar el rendimiento y superar obstáculos, aplicable a diferentes ámbitos y contextos de la interacción humana. Teniendo como referencia principal los avances científicos impulsados por la conocida Escuela de Palo Alto, este libro puede ser considerado en dos partes fundamentales y complementarias. Inicialmente invita a un recorrido por sus raíces históricas, que van de la antigua sabiduría china hasta la más occidental sabiduría helénica, y por sus bases teóricas como la Epistemología Constructivista, la Teoría General de Sistemas y la Pragmática de la Comunicación (Paul Watzlawick). Seguidamente el lector podrá beneficiarse de la exposición detallada de un modelo replicable, tan riguroso en su estructura como flexible en su aplicación, compuesto por técnicas y estrategias orientadas a obtener más resultados con menos inversión de recursos, con éxitos comprobados tanto a nivel individual como colectivo.

Más es menos, esa es la clave del Trabajo en #AltaPerformance
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Aquí tienes uno de los ocho breves videos que se han creado para ayudarte a conocer mejor el contenido del libro Trabajo en Alta Performance.

Trabajo en #AltaPerformance usa la Acción-Investigación para conocer la situación del problema.
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Libro Trabajo en Alta Performance.

El libro está a la venta desde inicios de 2016, y con la compra de la versión en papel (de la primera impresión) tienes como regalo el e-book. Puedes adquirir la obra en cualquier librería de España y para el resto del mundo directamente en la web de la Editorial Tirant Lo Blanch. Hasta el momento en que lo adquieras, si deseas disfrutar de las primeras páginas del libro Trabajo en Alta Performance, pincha en la imagen del libro que aparece más abajo y tendrás acceso directamente a ellas de manera gratuita y sin necesidad de ningún tipo de registro.

Si tienes cualquier desafío que alcanzar, ya sea la solución de un problema o el logro de un objetivo, con esta obra dispondrás de un modelo que aunque está diseñado especialmente para situaciones profesionales, su efectividad en cuestiones personales es más que evidente.

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La reacción es siempre la misma, los ojos se abren como platos y de repente la atención de mi interlocutor se enfoca en mi con la avidez de un adicto, cada vez que comento que soy experto en Técnicas Avanzadas de Comunicación Persuasiva aplicadas al entorno empresarial. No suele escucharse que una persona diga “ mi empresa me persuade para ser más productivo y que esto me haga feliz. Además, lo hace fenomenal y me siento muy orgulloso por ello”, y sin embargo este es uno de los principales objetivos de todos y cada uno, repito, de todos y cada uno de los departamento de Recursos Humanos. El objetivo no consiste en que los empleados de su empresa repitan esta frase, sino en que aúnen productividad y felicidad, pues dicho de esta manera suena mucho más… correcto.

Los más mojigatos suelen reprocharme que incito a los jefes a manipular a sus empleados para lograr sus objetivos personales, del departamento o de la empresa y que eso no es ético. Suelo ponerme muy serio, de repente esbozo una sonrisa y contesto que no incito a nadie a manipular, que las personas (todas) ya somos manipuladoras y que mi labor consiste simplemente en hacerles conscientes de ello, y a partir de hay les ayudo a lograr su objetivo de una manera más eficiente. Como ya compartí con vosotros en varios artículos de elpeoncoronado.com, el trabajo de un jefe consiste en hacer que las personas de su equipo hagan y no en hacer que las personas de equipo sean. Es imposible hacer que los otros hagan sin unas mínimas competencias para persuadir o manipular.

Adulterando lo que aprendí del maestro Warren, suelo decir que la habilidad de un jefe para persuadir o manipular a sus colaboradores es directamente proporcional a su capacidad para aceptar la verdad de la naturaleza humana.

La habilidad para persuadir es directamente proporcional al conocimiento de la naturaleza humana.
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¿Cuál es la diferencia entre persuasión y manipulación?

Antes de seguir leyendo, piensa durante un instante cuál es para ti la diferencia entre persuadir y manipular.

Muchas de las personas a las que pregunto suelen decirme que la persuasión está basada en la lógica, en la razón, en lo objetivo, mientras que la manipulación se fundamenta en trampas, trucos y artificios verbales. Otra manera de responder parecida a la anterior es aquella de los que aseguran que la persuasión se cimienta en el respeto de lo ético y de lo moral, del interés común, mientras que la manipulación hunde sus raíces en el espurio interés egoísta. Vamos que la intención del comunicador marca la diferencia. Son pocos los que admiten que son incapaces de reconocer la diferencia entre persuadir y manipular. Pero, sin lugar a dudas, mi respuesta favorita es la que defiende que persuadir es lo que uno hace, y manipular lo que hacen los demás…

Ya he dicho más arriba que la capacidad de un jefe para persuadir o manipular es directamente proporcional a su capacidad de aceptar la esencia de la naturaleza humana y en especial estas dos crudas verdades:

1.- Todos somos manipuladores. Sólo unos pocos aceptamos esto, la mayoría somos hipócritas, lo que afecta a nuestra efectividad en la comunicación con los demás. Tenemos que ser conscientes que cada vez que intentamos cambiar los pensamientos o los comportamientos de uno de nuestros colaboradores intentamos manipularlos. Es posible que la persuasión sea la herramienta que usamos para manipular, pero sea como sea lo que deseamos es que el otro haga lo que nosotros queremos, aunque nos digamos que es lo correcto.

Todos somos manipuladores. Aprende a hacerlo eficazmente.
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2.- Todos pensamos que nuestros principios morales y éticos son los correctos. Nuestro mayor impedimento para comprender y persuadir en el comportamiento humano es que nuestro sentido de la moralidad y de lo ético nos influye inconscientemente distorsionando como percibimos a los otros, lo que tiene como consecuencia que inevitablemente se altera la manera en la que interactuamos con ellos. Lo hacemos desde nuestro punto de vista y no desde el de nuestro interlocutor, condenándonos al fracaso.

Mejora tu PERSUASIÓN eliminando la distorsión de tus valores morales y éticos.
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Si eres incapaz de aceptar la crudeza de estas dos verdades sobre la naturaleza humana, entonces tu capacidad para ser un buen persuasor o manipulador es bastante limitada, y lo peor de todo es que cuanto más incapaz para persuadir o manipulara eficazmente,  más sencillo es que caigas bajo los influjos de un buen persuasor o manipulador. La ignorancia te convierte en una presa fácil.

Teniendo en mente la pequeña pincelada que te acabo de dar sobre el arte de la persuasión y de la manipulación, es indiferente que consideres ético o no que las empresas utilicen Técnicas Avanzadas de Comunicación Persuasiva para lograr que sus empleados rindan como esperan. Lo importante es que te apresuren en conocer y dominar estas técnicas, ya sea para utilizarlas en caso de que consideres que un jefe debe persuadir a sus trabajadores, ya sea para defenderte de aquellos que las utilizan contigo para manipularte. Tú decides, pero piensa que la ignorancia no te protege de sus efectos sino todo lo contrario.

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Todo seguidor de las Acciones de Liderazgo Líquido debe saber que los conflictos disfuncionales en el trabajo surgen cuando dos o más personas se empeñan en inmobilizarse en una posición, anteponiendo su ego a las soluciones e impidiendo que se produzcan los cambios necesarios para lograr un objetivo colectivo. Dominar el arte de cómo superar conflictos en el trabajo es crítico para toda persona, y en especial para aquellas que ostentan una posición de responsabilidad en alguna organización.

Como pude deducirse del hecho de que detrás de la palabra conflicto colocamos el calificativo “disfuncional”, no hemos de interpretar que todos los conflictos han de considerarse negativos para los intereses de la empresa, del equipo o del jefe. Existen ocasiones en las que la situación nos pedirá que utilicemos, e incluso que creemos un conflicto para alcanzar la meta que nos habíamos planteado, a este tipo de conflicto los denominamos conflictos funcionales. Si quieres saber más sobre conflictos funcionales puedes leer el artículo titulado “Amo las Crisis”.

Los conflictos disfuncionales en la empresa son siempre consecuencia de la incertidumbre, lo que ocasiona un gasto de energía improductivo para la empresa, el equipo y las personas involucradas. Sus consecuencias afectan además de a la productividad, a los recursos, al estrés y a la motivación de las personas, a la relación entre las diferentes partes intervinientes, lo que es catastrófico para el futuro de cualquier equipo humano.

Los conflictos en la empresa son consecuencia de la incertidumbre.
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Cómo se clasifican los conflictos disfuncionales?

Podemos catalogar a estos conflictos disfuncionales en la empresa en tres grupos diferentes, dependiendo del ámbito de la incertidumbre del que provengan:

1.- Estrategia: Este tipo conflictos disfuncionales se producen cuando existe una discrepáncia sobre qué es lo que hay que hacer para superar el desafío común que tienen las personas enfrentadas.

2.- Comunicación: Los conflictos disfuncionales englobados en esta categoría son aquellos que aparecen cuando utilizamos una manera de comunicación errónea con la otra persona. En la mayoría de las ocasiones los problemas de comunicación surgen cuando una o ambas partes adoptan en el momento inapropiado una posición asertiva para defender su posición. Si quieres saber más sobre la ineficacia de la asertividad, lee el artículo titulado “La ineficiencia de la asertividad”.

Los conflictos de comunicación surgen cuando se adopta una posición asertiva inapropiada.
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3.- Relación: Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, la relación es el resultado de la suma del respeto existente entre las personas y la confianza, consecuencia de los éxitos anteriores. Teniendo en cuenta que ésta última se fundamenta en la previsibilidad de que se va a hacer lo que se dice. En la mayoría de las ocasiones, los conflictos disfuncionales en la relación son consecuencia de situaciones pasadas entre los mismos individuos que tienen el conflicto actual. En esas interactuaciones anteriores alguna de las personas deterioró la relación o por faltar al respeto, normalmente consecuencia de una mala comunicación, o por quebrar la confianza, lo que suele producirse por no hacer lo que se dice, casi siempre debido a un error en la estrategia elegida.

Los conflictos disfuncionales pueden ser de estrategia, comunicación o relación.
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Hemos de tener siempre presente que lo común es que un mismo conflicto podamos incluirlo en dos e incluso en las tres categorías, pues no suelen ocasionarse de manera lineal sino sistémica. Aún así, usamos esta división a modo de constructor operativo que nos ayuda a dar mejor respuesta y solución al problema.

Cómo se pueden evitar los conflictos?

Desde el enfoque de las Acciones de Liderazgo Líquido las maneras más usuales, que no las únicas, para evitar o superar un conflicto suelen ser las siguientes:

1.- Pasar del nivel de contenido (comunicación) al nivel de relación: Esta forma de solucionar el conflicto disfuncional está especialmente indicada en aquellas situaciones en las que las personas enfrentadas tienen una buena relación, ya sea por un interés personal, profesional, de equipo o de resultados. Básicamente lo que tenemos que hacer es, en el momento en el que detectemos que el conflicto se ha convertido en disfuncional y que surge por la manera en la que estamos exponiendo nuestras ideas u opiniones, dejaremos de apelar a las “nuestras razones ” y empezaremos a apelar a la buena relación existente entre ambos para que podamos tener un punto de acuerdo (apoyo) sobre el que resolver el conflicto. Podríamos decir que dejaríamos de fijarnos en los árboles para contemplar el bosque. Una vez establecido este primer punto de acercamiento suele ser muy pertinente hacer uso de la siguiente herramienta.

Una manera de evitar el conflicto es pasar del nivel de contenido al de relación.
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2.- Hacer que el intercambio comunicacional evolucione de simétrico (asertividad) a complementario: Esta técnica para superar conflictos disfuncionales es muy útil para aquellas situaciones de enfrentamiento que catalogamos dentro del ámbito de la comunicación. En esencia consiste en desertar de nuestra posición fuerte y de defensa de nuestra “verdad” (asertividad) y colocarnos en una posición mucho más flexible, con la que nos adaptaremos a la “verdad” de la otra persona (one-down) y desde esta posición, empleando las técnicas de persuasión de las Acciones de Liderazgo Líquido y del Trabajo en Alta Performance empezaremos a (con)vencer al otro para que elija “voluntariamente” la solución que nosotros hemos diseñado.

Puedes evitar los conflictos comunicando de manera complementaria en vez de simétrica.
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Como ya hicimos en el artículo titulado “El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva” con el feedback, en «Las dos caras de la crítica» vamos a determinar las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva atendiendo a los siete puntos de control que utilizamos para definirlas en las Acciones de Liderazgo Líquido.

Características de la crítica constructiva.

1.- La crítica constructiva suele impactar en la relación entre jefe y empleado positivamente, con lo que se produce un reforzamiento de ésta y, al igual que ocurre con el feedback, aumenta la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

La crítica constructiva y el feedback aumentan la cuenta emocional del jefe con su colaborador
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2.- Suele desarrollarse habitualmente como una comunicación complementaria donde se remarca la relación jefe-empleado, facilitando la honestidad en la declaración de los aciertos y de los fallos buscando la menor resistencia al cambio posible.

3.- La critica constructiva está orientada a la resolución de problemas, por lo que no es nada común que se haya previsto con antelación por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, pues se desconoce cuándo va a producirse, ni tampoco cómo tiene que ser llevada a cabo, ya que no se sabe en qué va a consistir el error.

5.- La reactividad es la reacción que tienen tanto el jefe como el empleado respecto al error. Esta manera de actuar por parte del jefe viene determinada por su falta de planificación (estrategia) de cómo actuar ante el devenir incierto, aunque la mayoría de las veces previsible, de los quehaceres profesionales. En lo que afecta al empleado, la ausencia de un proceso definido le coloca en una posición de incertidumbre y de sorpresa cuando el jefe inicia la conversación por el error.

6.- La crítica constructiva es siempre inesperada tanto para el jefe, pues le sorprende el error que aleja del objetivo, como para el empleado, ya que no espera tener este tipo de encuentros al no haber sido advertido con antelación de su posible existencia. Evidentemente esta incertidumbre suele ser perjudicial para la comunicación entre jefe y empleado.

7.- La crítica constructiva se fundamenta en los hechos que el jefe ha observado o comprobado su veracidad.

Características de la crítica destructiva.

1.- La crítica destructiva impacta muy negativamente en la relación entre jefe y empleado, con lo que se produce un gran debilitamiento de ésta, disminuyendo e incluso agotando la cuenta emocional que el jefe tiene con su colaborador.

La crítica destructiva agota la cuenta emocional del jefe con el empleado.
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2.- El tipo de comunicación presente en este tipo de interacciones es la comunicación simétrica donde se el jefe hace prevalecer su posición de autoridad, se potencia la desconfianza, el rechazo y el rencor entre las personas.

3.- La critica destructiva se centra en la resolución de problemas, que no han sido previstos en ningún momento por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Y al igual que ocurre con la crítica constructiva, debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, es más ésta se produce como una explosión causada por la detección del error.

5.- Tanto el jefe como el empleado reaccionan con la reactividad de las emociones ante el error, tal y como ocurre en la crítica constructiva.

6.- La crítica destructiva es siempre inesperada, de la misma manera que la crítica constructiva.

7.- El crítica destructiva se concentra en la persona, lo que la dota de una toxicidad letal para la confianza y el respeto entre jefe y empleado.

La crítica constructiva se centra en los hechos, la destructiva en la persona.
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El motivo último de la existencia de las Acciones de Liderazgo Líquido es la necesidad del jefe de gestionar la imperfección de su equipo de trabajo y la suya propia. Por lo tanto, que existan incomodidades, dificultades y problemas como consecuencia de los errores es inevitable, lo que hace necesarias una serie de herramientas encaminadas a paliar las consecuencias de estos fallos. El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva son tres de estas herramientas.

El feedback, la crítica constructiva y destructiva son herramientas para la solución de errores.
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Lamentablemente, la confusión e ignorancia que existe en la definición y uso de estos términos hace que un gran número de jefes cometan errores evitables con sus colaboradores. Al no distinguir o al confundir un término de otro, los utilizan de manera equivocada, lo que supone que el jefe empeore la situación y haga que aumenten los problemas en vez de solucionarlos.

Al utilizar las Acciones de Liderazgo Líquido como modelo para la gestión de personas, es imprescindible que comprendas perfectamente cómo ha sido diseñado el constructo operativo con el que establecemos la diferencia entre el feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva.

Para lograr que la máxima precisión en el constructo con el menor esfuerzo decidí establecer siete puntos de control con los que poder diferenciar una herramienta de otra sin la más mínima duda. De esta manera, no habrá lugar al error y siempre que un jefe compruebe que ha de intervenir en una situación dada conocerá, sin riesgo a equivocarse, si se encuentra ante una situación donde la funcionalidad impone que deba aplicar el feedback, la crítica constructiva o la crítica destructiva.

Los siete puntos de control.

1.- Si el mayor impacto es en la estrategia, en la comunicación o en la relación. La estrategia se refiere a lo que hay que hacer en cada situación. La comunicación en este caso hay que entenderla como la manera en que se hace comprender al empleado qué es lo que tiene que hacer, cuándo, dónde, etc. Por último, la relación se refiere a la mayor o menor conexión existente entre el trabajador y su colaborador.

2.- El modo de comunicación. En este punto lo que se estudió fue si el modo de comunicación era simétrico o complementario (5º axioma de la comunicación humana de Paul Watzlawick).

Simetría: La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad. Los participantes tienden a igualar su conducta recíprocamente, sea colaboración, oposición, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. y así su interacción puede considerarse simétrica.

Complementaria: La interacción complementaria está basada en las diferencias. La conducta de uno de los participantes complementa la del otro. En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que en las situaciones que sea necesario podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y/o complementarios.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos.
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3.- El enfoque en objetivos o en problemas. Lo determinante en este caso es si la herramienta analizada se enfoca en lograr algún objetivo o en solucionar algún problema.

4.- El diseño o no de un proceso. Es decir si antes de que se produzca un error se ha establecido la manera de actuación para comunicar su existencia y la manera de proceder para buscar su solución.

5.- Si es proactiva o reactiva. Lo que se ha tenido en cuenta en este punto es la actuación del trabajador después de que se haya cometido el error. De tal manera que si es proactiva es el propio empleado el que pide al jefe que le dé su opinión sobre la situación, mientras que si es reactiva es el jefe quien toma la iniciativa.

6.- Si es esperada o inesperada. Este punto está íntimamente vinculado con la existencia o no de procesos y/o con la costumbre del jefe de comentar inmediatamente cualquier desajuste en el rendimiento del empleado. Hay que interpretarlo desde el punto de vista del trabajador. Es decir, es el éste quien espera o no que se produzca la comunicación por parte del jefe.

7.- Si se centra fundamentalmente en resultados, en hechos o en la persona. La diferencia entre centrarse en resultados o en hechos está en que en el primer caso se analiza si se han logrado o no los resultados esperados y el motivo que haya llevado a ello. Sin embargo, cuando simplemente s analizan hechos lo que se comentan son hechos concretos sin importar si éstos contribuyen o no a lograr los objetivos establecidos.

Características del feedback.

Atendiendo a los siete puntos que hemos mencionado más arriba podemos catalogar el feedback de la siguiente manera:

1.- El feedback impacta básicamente en la relación de manera positiva mejorando ésta y por lo tanto aumentando la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

2.- Se establece la mayoría de las veces con una comunicación complementaria donde queda clara la relación jefe-empleado, lo que favorece la colaboración y la asimilación de los aprendizajes tanto de los fallos como de los aciertos.

3.- El feedback está orientado a la consecución de objetivos, marcados con antelación por el jefe.

4.- Existe un proceso claramente definido con antelación y con independencia al nivel de logro de los objetivos marcados. Este proceso suele incluir no sólo cuándo ha de realizarse la comunicación sino también cómo tiene que ser llevada a cabo.

El feedback necesita de un proceso predefinido de actuación.
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5.- La proactividad marca el feedback tanto por parte del jefe como del empleado. En el caso del jefe debido a que, gracias a la ayuda del proceso establecido con antelación, siempre sabe cuándo y cómo ha de tener las reuniones donde dar feedback. En lo referente al empleado porque el hábito y la normalidad de este tipo de interacciones le facilita la posibilidad de solicitar al jefe tener alguna reunión de feedback, aunque no esté programada, cuando aquél piense que puede ayudarle a mejorar su desempeño.

6.- El feedback es siempre esperado ya sea cuando lo da el jefe o cuando lo solicita el colaborador. Se sabe cuándo va o puede producirse y de la misma manera que el proceso de comunicación siempre fluye gracias a una estructura que ambos conocen y donde el ambiente de cooperación suele marcar la pauta.

7.- El feedback se construye principalmente sobre los resultados que el trabajador ha obtenido o no, ya sea en el transcurso del proyecto a la finalización de éste.

Características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva.

Si quieres conocer cuáles son las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva, podrás descubrirlo en el artículo titulado «Las dos caras de la crítica«.

¿Quieres saber más sobre cómo mejorar tus conocimiento sobre el feedback, la crítica constructiva y la crítica desctructiva? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Cualquier persona que sea una apasionada del arte de la persuasión, antes o después deberá acometer el estudio de la seducción, al tratarse ésta de una de las ramas principales de aquélla. La relación entre seducción y liderazgo, aunque no lo parezca en un primer momento es mucho más cercana que lo que un neófito en este tipo de artes pueda imaginar. El motivo de escribir sobre esta relación se debe a que en los últimos días he compartido con uno de mis compañeros de Basic-Fit (va por ti Cesar) la idea que tengo sobre cuáles son las características que sirven para determinar el nivel de atractivo de un hombre, un varón, y por lo tanto su nivel de seducción. A partir de ahí establecer una relación con las características que sirven para establecer el potencial de liderazgo de un jefe es algo casi obligado, y es lo que haremos en este artículo.

En mi opinión para poder cualificar el potencial de un seductor basta con tener en cuenta tres elementos o características: la espada, la pluma y el diamante. Permíteme que los comente brevemente:

1.- La Espada: Se refiere al aspecto puramente físico del hombre en cuestión, a su apariencia, entendida ésta en el sentido más amplio. Determina su capacidad para producir atracción sexual en la otra persona en un primer contacto.

2.- La Pluma: Mide la capacidad intelectual de la persona, su capacidad de comunicación, de persuasión, de generar interés y misterio a través de cualquier aspecto del lenguaje y de la comunicación.

3.- El Diamante: Establece la capacidad del hombre analizado para garantizar bienes materiales y la protección que la seguridad económica pueden transmitir.

La relación que exista entre estas tres características personales y los anhelos de la persona objeto de la seducción nos sirven para establecer sin ningún margen de error el potencial de cada hombre como seductor. Si quisiéramos realizar un representación gráfica de este potencial de seducción, tan sólo tendremos que dibujar un triángulo donde las fortalezas y las debilidades saltarán a la vista inmediatamente.

Podemos trasladar este enfoque del análisis del seductor al jefe para determinar su capacidad de liderazgo líquido?

Como es evidente la respuesta a esta pregunta es sí, de lo contrario no tendría sentido haber escrito este artículo. Para hacer esta correlación lo que tenemos que tener en cuenta es de qué manera podemos “traducir” las características del seductor en las características del jefe. Afortunadamente cada uno de las tres características del seductor pueden identificarse perfectamente con un rasgo imprescindible del buen jefe. La Espada correspondería a la Estrategia/Resultados, la Pluma se equipararía a la Comunicación y el Diamante estaría correlacionado con la Relación. Veamos con un poco más de detenimiento a qué se refiere cada uno de estas características del jefe.

1.- Estrategia/Resultados: Esta es la capacidad del responsable para afrontar los retos, superar las dificultades y los problemas para lograr los resultados que se esperan de su equipo y de él. Como es evidente esta capacidad viene determinada por los recursos que la persona no sólo conozca sino que sea capaz de poner en práctica con éxito, para si y para cada uno de sus colaboradores.

2.- Comunicación: Es sin lugar a dudas la herramienta imprescindible para que el jefe pueda denominarse como tal. Sin un dominio de la comunicación las Acciones de Liderazgo Líquido no pueden llevarse a cabo y por lo tanto el jefe no podrá alcanzar sus objetivos a largo plazo. Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.

Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.
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3.- Relación: El correcto uso de la comunicación tiene que buscar como principal resultado la creación de la relación más funcional posible con cada una de las personas de su equipo y con cualquier otra que pueda influir directa o indirectamente en el objetivo que busca.

Al igual que ocurre con la espada, la pluma y el diamante, el poder de cada una de estas características se incremente exponencialmente cuando interactúa con las demás, con lo que mejorar un poco en uno de estos puntos, manteniendo el nivel de los demás, supone incrementar en mucho más el poder del conjunto.

Un jefe que pretenda dominar las Acciones de Liderazgo Líquido ha de obsesionarse con mejorar cada vez más cada uno de estos tres características, pues en estas cuestiones o se evoluciona o se involuciona.

En el aprendizaje del liderazgo o se evoluciona o se involuciona, no es posible mantenerse.
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La persuasión estratégica es una de las artes sobre las que se fundamenta el correcto ejercicio de las Acciones de Liderazgo Líquido, y por lo tanto, una herramienta que todo jefe ha de tener dentro de su caja de herramientas. Nadie que tenga cierta experiencia gestionando personas y dirigiendo equipos dudará de que es imprescindible saber persuadir para liderar eficientemente.

Sois muchos los que me habéis insistido en que abordara el tema de la persuasión estratégica enfocada al liderazgo en el blog, y por fin ha llegado el momento de comenzar a compartir con vosotros algunos de los trucos más efectivos que existen para alcanzar el éxito, haciendo que los demás hagan lo que tienen que hacer.

Es imprescindible saber persuadir para liderar con eficiencia.
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Como todo arte, para dominar la persuasión estratégica es imprescindible tanto el control absoluto de la técnica como el estar dotado del talento mínimo necesario. Ambos han de ir desarrollándose con la práctica y el conocimiento. Por ello, tenemos que empezar desde el principio, lo que me obliga a diferenciar dos conceptos que en apariencia no tiene ninguna relación con la persuasión: la gestión de acontecimientos y la gestión de momentos.

Cualquiera de nosotros, los educados en el ideario occidental, tenemos en mente la figura del jefe, como aquél que hace lo que tiene que hacer para solventar una situación difícil. Ante los problemas emerge en el momento preciso como un héroe, dotado de la voluntad y de la capacidad de actuar de la forma pertinente, para salir victorioso y enderezar el entuerto. Es una especie de salvador, de “vigilante de la playa”, siempre atento para asegurar que los miembros de su equipo no se ahoguen con el oleaje que se produce en la empresa por el choque de intereses, necesidades y recursos. Es decir, los acontecimientos marcan las acciones del jefe y de ahí que lo denomine gestión de acontecimientos.

En contraposición a esta forma de actuar, existe otra mucho más sutil, imperceptible y por lo tanto anónima, de actuación del jefe. Esta manera de liderar consiste en incidir sobre las cuestiones cuando todavía no han emergido y donde la acción del jefe es mucho más difícil de percibir, y por lo tanto su persuasión menos evidente. Esta es la denomino gestión de momentos, que se produce cuando lo que hacemos son pequeños actos de activación o desactivación de los comportamientos que deseamos en situaciones, en apariencia, sin importancia, y que nos garantizan el éxito a largo plazo.

Los modelos de persuasión difieren en la gestión de acontecimientos y en la de momentos.
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En este artículo nos centraremos en los diferentes modelos de persuasión (entendida ésta en sentido amplio) que el jefe puede utilizar para liderar en la gestión de acontecimientos. Es decir, cómo debe enfocar su comunicación en las interacciones que ha de tener con las diferentes personas que están involucradas en la solución del problema, con el fin de que hagan exactamente lo que considera necesario.

Son tres los modelos de persuasión con los que cuenta el jefe para afrontar un acontecimiento: el modelo de la acumulación, el modelo del descubrimiento y el modelo del reflejo. Para su organización he tenido en cuenta la mayor o menor “implicación” del consciente o del inconsciente del persuadido a la hora de tomar la decisión que el jefe pretende:

Los 3 modelos de persuasión del jefe son: acumulación, descubrimiento y reflejo.
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1.- El modelo de la acumulación: Es en el que el consciente del persuadido está más presente, pues su potencia para convencer está en la razón. La estructura de su éxito se cimienta en el razonamiento lógico clásico. Basta con acumular pruebas, datos y hechos precisos y ciertos para que el sentido común lleve a la persona a aceptar nuestra posición. Es decir, este es un modelo donde simplemente hemos de aportar nueva información, desconocida anteriormente por la persona a persuadir, para alcanzar nuestra meta.

2.- El modelo del descubrimiento: Estaría a medio camino entre la presencia del consciente y del inconsciente. Logra su efectividad no ya por aportar nuevos datos a la persona, sino por “hacerle ver” la información de la que dispone desde una perspectiva diferente, y con ello a hacerla cambiar de parecer. El jefe ayudará con su influencia a iluminar a su empleado, y éste descubrirá que la misma realidad tiene un significado diferente dependiendo del lugar desde donde se observe.

3.- El modelo del reflejo: Sin duda alguna este es el modelo más impactante y el que más admiración e interés produce. Así como en los dos modelos anteriores la respuesta de la persona persuadida es una respuesta controlada, centrada en el análisis de la información de una manera más o menos consciente y racional; en este modelo la respuesta del persuadido es automática, inconsciente y absolutamente irracional, causada por una serie principios psicológicos o estereotipos aprendidos por la persona. Ésta percibirá el acto de persuasión, que hemos creado con la estructura de petición y las armas de influencia adecuadas, como un elemento desencadenante de un patrón fijo de acción, o comportamiento automático, que es el que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo.

Existen muchísimos más rasgos desencadenantes de patrones fijos de acción de lo que imaginamos, lo que quiere decir que actuamos de forma irracional en muchas más ocasiones de las que nos gustaría; a pesar de que después justifiquemos nuestro comportamiento con aparente racionalidad. Ser capaz de dominar las técnicas para detectar y utilizar los patrones fijos de acción de las diferentes personas, nos dota de una capacidad de persuasión muy por encima de la media, lo que nos puede convertir en mejores jefes.

En próximos artículos os iré contando alguna de las técnicas más comunes utilizadas en el modelo del reflejo, y otras muchas sólo las compartiré a través de la newsletter. Por lo que si no quieres perderte ninguna de las técnicas de persuasión estratégica suscríbete a la newsletter.

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En el artículo titulado “El positivismo diabólico” comenté que para un practicante de las Acciones de Liderazgo Líquido ser definido como un líder optimista, empático y asertivo, era una terrible aberración. En aquella ocasión expliqué el porqué de nuestro rechazo al positivismo, por lo que en esta me centraré en la ineficiencia de la asertividad, y dejaremos el asunto de la empatía para otro momento («Los peligros de la empatía«).

Sin duda alguna, uno de los temas que mayor difusión ha tenido en los últimos años entre los libros de autoayuda y de management es la asertividad. En cualquier librería descubrirás decenas de títulos destinados al desarrollo de este tipo de “estrategia” de comunicación. Lamentablemente en ninguno de ellos encontraremos ninguna referencia a la ineficiencia de la asertividad para la comunicación persuasiva.

Siguiendo lo que encontramos en la Wikipedia, podemos definir la asertividad:

“como una estrategia y estilo de comunicación. La asertividad se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Es también una forma de expresión consciente, congruente, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intenciónn de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia.” 

No voy a detenerme en desmontar las diferentes trampas lingüísticas que aparecen en el párrafo anterior, y me centraré en la idea clave de que la asertividad es un punto intermedio entre la agresividad y la pasividad.

Según lo dicho en el párrafo anterior las diferentes posiciones comunicacionales que una persona puede adoptar en una conversación, negociación, etc. sólo pueden ser consideradas de forma lineal y progresiva. Por lo que de nuevo se recurre a Aristóteles y se trata de encontrar la virtud en el término medio, y por ello una vez más se hierra.

Cualquier persona que haya tratado de persuadir a otra utilizando la asertividad (defendiendo su posición firmemente desde la autoconfianza, con buenas intenciones y sin agredir ni someterse al otro) habrá podido comprobar que simplemente no funciona. La asertividad es posiblemente la herramienta más ineficaz para la comunicación persuasiva.

La asertividad es ineficaz para la comunicación persuasiva.
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A qué se debe la ineficiencia de la asertividad en la comunicación persuasiva?

Los motivos básicos de la ineficiencia de la asertividad en la comunicación persuasiva podemos resumirlos en tres:

1.- La comunicación asertiva busca una posición simétrica.

Uno de los cinco axiomas de la comunicación que Paul Watzlawick explicó en su «Teoría de la Comunicación Humana» decía:

“Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca (p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-alumno) y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones (hermanos, amigos, amantes, etc.)” 

La persuasión no puede construirse desde una posición simétrica si lo que persigue es la eficacia. Puesto que la simetría produce el “enfrentamiento” en la defensa de las posiciones personales. Y el enfrentamiento suele conllevar el inmovilismo en la situación previa, y por lo tanto una contundente resistencia al cambio.

La persuasión no puede construirse desde la simétrica si se busca la eficacia.
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2.- Error en la gestión de la relación (posición basada en el yo – autoconfianza).

La persona asertiva adopta una errónea posición de “porque yo lo valgo”. De esta forma antepone su reafirmación personal y una autoconfianza impostada a la estrategia efectiva de persuasión. Se valora más la forma que el fondo, sacrificando el resultado deseado por alimentar a un ego famélico, enclenque y raquítico.

Este intento de cimentar la autoconfianza sobre las ideas del otro, pone al descubierto el cadáver descompuesto de la relación entre ambos.

La persona asertiva adopta una errónea posición de «porque yo lo valgo».
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3.- Hipervaloración de la intención.

La asertividad está contaminada con el pernicioso buenismo que desde hace años campa impune en las mentes de los ilusos bienintencionados. Se ha llegado al extremo de tener la falsa certeza de creer que si soy capaz de hacer entender al otro mi posición y la bondad de mis intenciones, me comprenderá y aceptará mis reclamos. Presupone la existencia de una verdad absoluta, que cuando es contemplada es reconocida y automáticamente modifica el entendimiento y la opinión de aquél que la observa.

En definitiva, la persuasión se engrana cuando se alimenta el yo del otro (sin que sea necesario el falso halago, ni la mentira). Lo ideal es adoptar una posición comunicacional que no esté a medio camino entre la agresividad y la pasividad. Esta posición persuasiva, a la que denominamos one-down, consiste en colocarse en una situación aparentemente complementaria, donde parece que el otro se sitúa en una posición superior, o al menos protagonista, respecto a la nuestra. Desde esta ubicación de simulada inferioridad es mucho más fácil aprovechar la fuerza comunicativa del otro en nuestro propio beneficio. Su fuerza será la energía que utilizaremos para lograr el cambio.

En resumen, si quieres ser persuasivo, no seas asertivo.

Si quieres ser persuasivo, no seas asertivo.
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El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

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