El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

¿Quieres saber más sobre la Colección Acciones de Liderazgo Líquido? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Aunque sólo fue un pequeño fuego de artificio, hace no demasiado tiempo se puso de moda hablar sobre la responsabilidad de las empresas en la felicidad en el trabajo de sus empleados. La cuestión se llevó en algunos casos hasta el extremo de crear Departamentos de Felicidad -ya he comentado sobre este asunto en otro artículo de elpeoncoronado.com, por lo que si te interesa leerlo tan sólo tienes que pinchar aquí-. Es fácil compartir conmigo la opinión de que medir la felicidad de un colaborador no es una tarea sencilla y mucho menos precisa. Y siendo imprescindible en los tiempos que corren medir el ROI (retorno de la inversión) de cualquier acción en el mundo de la empresa, y por ende en el de los recursos humanos, lo más inteligente es buscar otro elemento que actúe positivamente sobre la «satisfacción» del empleado, y cuya valoración sea posible medir al menos con cierta precisión.

Una propuesta interesante puede ser el placer, pues es un elemento para cuya valoración la observación puede ayudarnos -lo que no quiere decir que sea tarea fácil-, y además puede medirse de manera puntual y aislada. Por supuesto que existen diferentes intensidades de placer, pero todos somos perfectamente conscientes de cuándo sentimos placer y cuándo no. Para lograr «satisfacer» a nuestros colaboradores, lo primero que tenemos que tener es una estado físico y mental perfecto, por lo que antes de nada tenemos que solucionar los problemas sexuales del liderazgo que podamos sufrir.

Los problemas sexuales del liderazgo.

Los problemas sexuales del liderazgo más comunes son seis, y en esta cuestión todos y cada uno de ellos pueden manifestarse con independencia del sexo del manager. Así que, si pensabas que tu sexo te libraba de alguno de estos problemas, simplemente estás equivocando, todos afectan por igual a hombres y mujeres.

1.- Disfunción eréctil. La disfunción eréctil del liderazgo es la incapacidad repetida de lograr o mantener una comunicación, sobre lo que las personas del equipo tienen que hacer, lo suficientemente firme como para tener una relación de liderazgo satisfactoria. Nos encontramos ante este problema cuando el jefe tiene una manifiesta incapacidad para delegar correctamente. Al no delegar con la técnica adecuada, el resultado obtenido queda lejos del esperado.

La disfunción eréctil del liderazgo es un problema de delegación.
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2.- Eyaculación precoz. La eyaculación precoz del liderazgo es una falta de control sobre el reflejo del liderazgo; por tanto, es un trastorno de la fase de gestión y control del esfuerzo del empleado durante la relación profesional.  Se manifiesta al asumir el jefe el trabajo de las personas de su equipo para «garantizar» el resultado. Quienes sufren de este problemas suelen ser fieles seguidores del axioma: «si quieres que algo se haga bien, hazlo tú mismo».

La eyaculación precoz del liderazgo es la falta de confianza en los resultados del equipo.
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3.- Anafrodisia. La anafrodisia del liderazgo, o falta de deseo de liderar, es un bajo nivel de interés en realizar las acciones de liderazgo líquido, en el cual un jefe no comenzará ni responderá al deseo de actividad de liderazgo por parte de sus colaboradores. La situación provoca insatisfacción y desmotivación, constantemente se formulan diversas excusas para evitar las acciones de liderazgo necesarias. Quienes padecen esta patología sexual de liderazgo, suelen intentar posicionarse como uno más del equipo, y culpar a los de «más arriba» de las decisiones impopulares. Se proclaman como simples mensajeros de las malas noticias, sin asumir nunca su responsabilidad.

La anafrodísia del liderazgo es la falta de responsabilidad sobre las decisiones tomadas.
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4.- Anorgasmia. La anorgasmia del liderazgo es la inhibición recurrente y persistente de la celebración por los éxitos del equipo, manifestada por su ausencia tras una fase de liderazgo adecuada, y producida a través de unos resultados adecuados a las demandas realizadas a sus empleados. Es el típico problemas de los jefes eternamente insatisfechos, lo que les impide disfrutar de los resultados y con ello olvidan la celebración de los éxitos que sus colaboradores logran.

La anorgasmia del liderazgo es la falta de celebración de los éxitos.
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5.- Vaginismo. El vaginismo del liderazgo es la dificultad de comunicar de manera estratégica con las personas de su equipo, debido a la contracción involuntaria de los músculos del liderazgo.  Para que el liderazgo se produzca de manera satisfactoria, es necesario una comunicación eficiente. El problema del vaginismo en el liderazgo se manifiesta en la incapacidad para afrontar las conversaciones fáciles y difíciles imprescindibles para las felicitaciones, las reorientaciones y las reprimendas de los empleados.

El vaginismo del liderazgo es la dificultad para comunicar de manera estratégica con el equipo.
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6.- Falta de lubricación. La falta de lubricación en el liderazgo es posiblemente el problema sexual del liderazgo más común entre los jefes inexpertos. Este problema se manifiesta en una asertividad excesiva, consecuencia de la falta de autoconfianza, provocada por una evidente carencia de eficacia, que se suele manifestar con intransigencia, egocentrismo y vehemencia por parte del manager.

La falta de lubricación en el liderazgo es consecuencia de una asertividad excesiva.
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Por supuesto, estos problemas tienen fácil solución si se aplican las acciones de liderazgo líquido adecuadas que voy compartiendo con vosotros en elpeoncoronado.com.

¿En algún momento has sufrido uno de estos problemas sexuales del liderazgo? ¿Los estás sufriendo en silencio? Si la respuesta es sí, ¿qué harás para solucionarlo?

¿Quieres saber más sobre el Los Problemas Sexuales del Liderazgo? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Aunque te parezca difícil de creer, casi ninguno de los malos jefes que has conocido, conoces o conocerás (en esta frase puedes cambiar el verbo conocer por sufrir, padecer, o algún otro similar) llega a su alto nivel de incompetencia de una manera premeditada. Todavía no he conocido a nadie que haya diseñado conscientemente un plan estratégico para convertirse en un mal jefe. Es más, no soy consciente de que exista ninguna formación o guía donde se ilustre a las personas para llegar a ser un mal jefe de manera voluntaria. Ser un mal jefe no está bien visto. No es una cualidad apreciada por la sociedad y de la que uno pueda jactarse orgulloso ante alguien que acaba de conocer, o incluso ante conocidos, amigos o familiares.

La cuestión es: si no se decide ser un mal jefe de manera premeditada, ¿cómo es posible encontrarlos con tanta facilidad? ¿A qué se debe? ¿Será un virus? ¿Un defecto genético que los afectados deben sufrir en silencio?

Uno no se suele convertir en un mal jefe de un día para otro, suele ser algo paulatino que puede dar su fruto en más o menos tiempo. No es mas que la suma de malas acciones de liderazgo realizadas en un periodo determinado, y que una vez han dado su fruto es muy difícil de erradicar.  En mi opinión, este es un claro ejemplo, o un elemento más que refuerza la idea de que el liderazgo no consiste en ser, sino en hacer (puedes profundizar sobre esta idea en el artículo titulado: «El lider no existe«).

Antes de pasar a ver el cuadrante del mal jefe, y de conocer cuáles son los ocho errores para convertirte en un mal manager, creo que es necesario explicar que los motivos por los que las personas se van convirtiendo en malos jefes. Estos motivos básicamente son tres: el temor a no ser apreciados por los demás, el tratar de evitar confrontaciones profesionales y conversaciones difíciles, y en especial el miedo a perder el puesto de trabajo.

Estos tres factores hacen que la transformación en un mal jefe sea una evolución sutil, casi imperceptible, pero cuando quieres darte cuenta el destrozo ya está hecho, y es muy difícil recomponer toda la confianza que se ha perdido con los colaboradores en el camino. Es como un virus silencioso que devasta tu competencia y tu talento como manager. De pronto, un día, te despiertas, te miras en el espejo y tomas conciencia de aquello en lo que te has convertido. Suele ser más el resultado de un no hacer en el momento adecuado, que el de hacer algo inapropiado. Aunque, por supuesto, hay de todo.

El mal jefe suele ser más resultado de no hacer, que de hacer lo inadecuado.
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El cuadrante del mal jefe.

El cuadrante del mal jefe es muy sencillo de entender. Como puedes apreciar en la figura de más abajo, en el eje de ordenadas están contrapuestas las acciones de Pensar y Hacer, mientas que en el eje de abscisas están contrapuestas las acciones de Ver y Decir.

En cada uno de los cuadrantes resultantes encontramos dos errores, cada uno de ellos resultado de la no realización de una de las acciones del cuadrante. De esta manera tenemos los ocho errores para convertirte en un mal jefe:

1.- Los errores del cuadrante Ver-Pensar son: la Disonancia y la Ceguera.

2.- Los errores del cuadrante Pensar-Decir son: la Mudez y la Irreflexión.

3.- Los errores del cuadrante Decir-Hacer son: el Incumplimiento y la Ocultación.

4.- Los errores del cuadrante Hacer-Ver son: la Incoherencia y la Pasividad.

1.- Los errores del cuadrante Ver-Pensar.

La Disonancia. La Disonancia consiste en no reconocer lo que vemos. Nos ponemos la ojeras, como los caballos de los picadores, y no nos permitimos que los hechos desmonten lo que pensamos. Es decir, dejamos que las presuposiciones que tenemos asumidas se impongan sobre la realidad. Como decía Hegel, “si la teoría no concuerda con los hechos, tanto peor para los hechos”.

La Ceguera. La Ceguera consiste en no ver lo que pensamos. Negamos nuestros prejuicios,  y aunque en la mayoría de las ocaciones son evidentes para cualquier observador que esté un poco atento, nosotros nos empeñamos en no asumirlo. Somos capaces de ver la paja en el ojo ajeno, pero no la viga en el propio.

Conoce los ocho errores del mal manager.
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2.- Los errores del cuadrante Pensar-Decir.

La Mudez. La Mudez consiste en no decir lo que pensamos. Evitamos mostrar nuestras opiniones por miedo a las consecuencias, o por falta de confianza en nosotros mismos. No somos conscientes de que la mayoría de las veces, el no expresar lo que pensamos suele acarrearnos el mal que tratamos de evitar.

La Irreflexión. La Irreflexión consiste en no pensar lo que decimos. Nos dejamos secuestrar por el poder de nuestra amígdala. En situaciones más o menos complicadas, respondemos desde la efervescencia emocional y no desde la sosegada razón. Suele ser consecuencia de la falta de autocontrol y en especial por la sobrevaloración de lo espontáneo.

3.- Los errores del cuadrante Decir-Hacer.

El Incumplimiento. El Incumplimiento consiste en no hacer lo que decimos. Es cuando nos comprometemos con algo y no lo cumplimos, o lo cumplimos de forma deficiente. Este error demuele la credibilidad que los demás tienen en nosotros.

La Ocultación. La Ocultación consiste en no decir lo que hacemos. Actuamos en la clandestinidad, en la mayoría de las ocasiones porque no seguimos los procesos, las normas o los valores de la compañía. Esta falta de acatamiento de las reglas suele se suelen dar o porque no los compartimos o porque pensamos más en los resultados, en el fin, que en los medios.

4.- Los errores del cuadrante Hacer-Ver.

La Incoherencia.  La Incoherencia consiste en no ver lo que hacemos. Nos negamos a reconocer la realidad de nuestro comportamiento. En especial las consecuencias de la falta de acción. Nos idealizamos a nosotros mismos, porque estamos más atentos a nuestras intenciones que a las consecuencias de nuestras acciones, o no acciones.

La Pasividad. La Pasividad consiste en no hacer ante lo que vemos. Permitirnos la injusticia, la iniquidad por evitar el problema, el enfrentamiento. Es cuando somos reticentes a tomar la iniciativa ante aquello que nos compete directamente, y no digamos nada si no afecta a nuestros resultados o a nuestro círculo de influencia, en este caso nos justificamos fácilmente, porque no actuamos ante el comportamiento indebido que afecta a otros.

Si no conoces el cuadrante del mal jefe, corres el peligro de serlo.
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¿Te has visto reflejado en alguno de estos ocho errores? Si la respuesta es sí, ¿qué harás para solucionarlo? Si la respuesta es no, ¿no estarás sufriendo de incoherencia?

¿Quieres saber más sobre el El Cuadrante del Mal Jefe? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Cualquiera que haya leído media docena de libros sobre liderazgo, se habrá percatado por sí mismo de que la mayoría de ellos dibujan un mundo ideal, utópico (el pobre Tomás Moro no pudo zafarse de las garras de Platón), donde jefes, empleados y clientes suelen disfrutar de un final de cuento de hadas, en el que todos viven felices y comen perdices, gracias a la aplicación de las técnicas narradas en la obra en cuestión. Aunque estoy seguro de que no hay ni un ápice de mala intención, ni mucho menos, en los autores de estas obras, a las que podríamos catalogar como de liderazgo utópico; las consecuencias de este tipo de escritos en manos de personas que no han alcanzado un mínimo de madurez intelectual y profesional suelen ser desoladoras.

El pernicioso recorrido hacia el fracaso producido por la lectura de estos libros suele ser casi siempre el mismo: lectura, ilusión, expectativa, acción, realidad/resultados, desorientación, desilusión, decepción y en el peor de los casos despido…

Ilusión, expectativa, acción, resultados, desorientación, desilusión, decepción y despido…
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Una vez más San Agustín vuelve a tener razón: “el infierno está empedrado de buenas intenciones”, aunque en este caso es el propio infierno, el que se construye con la buena intención de ser el mejor jefe posible. Tal vez, una manera de no sufrir los efectos negativo de estas obras, y beneficiarse de sus bondades, sea enfocándolas desde un visión de liderazgo cacotópico.

Antes de nada, déjame que explique para aquellos que no lo conozcan en qué consiste la cacotopía o distopía, y para ello recurriré a la wikipedia, que en este caso es lo suficiente precisa y concisa como para conocer sin dudas a qué me estoy refiriendo:

El concepto de «distopía» proviene de la cultura anglosajona. En cuanto a la etimología, el término se acuñó a partir de los términos del griego antiguo δυσ- (düs) «prefijo de sentido negativo» y τόπος (tópos) «lugar, paisaje, escena». De acuerdo con el Oxford English Dictionary, el término fue acuñado a finales del siglo XIX por John Stuart Mill, quien también empleaba el sinónimo creado por Bentham cacotopía, del adjetivo κακός (kakós) «malo» y τόπος.

Ambos términos se basaron en el término utopía acuñado por Tomás Moro procedente de ευ- (eu) «prefijo que indica algo bueno o favorable» y τόπος, significando ‘buen lugar’, un lugar imaginario, no existente donde habita una sociedad idealizada.

Distopía o cacotopía son términos antónimos de utopía significando una ‘utopía negativa‘, donde la realidad transcurre en términos antitéticos a los de una sociedad (empresa, jefe, etc.) ideal, representando una sociedad (empresa, jefe, etc.) hipotética indeseable.

El Liderazgo Cacotópico es el contrario del Liderazgo Utópico.
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Dentro del Trabajo en Alta Performance una de las técnicas de problem solving que se utilizan para la resolución de problemas es Torcer para aprender a enderezar. Esta técnica en concreto es la que nos ayuda a ver la situación, en este caso las enseñanzas de la literatura empresarial, desde un enfoque cacotópico y no utópico.

¿En qué consiste «Torcer para aprender a enderezar«?

“Si quieres enderezar una cosa, primero debes aprender a retorcerla aún más”
Lao Tse

La lógica en la que se basa esta técnica es paradójica, pues parte del planteamiento de que, si cuanto más hago para mejorar algo más lo empeoro, tal vez dé resultado pensar en cómo empeorar la situación para descubrir la manera de mejorar. Es decir, lo que tenemos que hacer para utilizar correctamente esta técnica no es más que pararnos a pensar en cómo tendríamos que actuar para empeorar la situación.

Una vez que tenemos las respuestas, es posible que nos sorprendamos al descubrir que hay comportamientos en esa lista que realizamos y que por lo tanto somos nosotros mismos con nuestra manera de actuar quienes estamos complicando la situación.

Por otro lado, tan sólo tendremos que cambiar la frases de positivas a negativas o viceversa, para saber qué es lo que tenemos que hacer, o dejar de hacer para solucionar el problema. Por ejemplo, si hemos llegado a al conclusión que para empeorar la situación, lo que tenemos que hacer es no hablar con una persona en concreto, sin duda, la solución del problema pasará por hablar con esta persona.

Con esta sencilla técnica pasamos de un liderazgo de máximos, de ideales y por lo tanto prácticamente inalcanzable, a un liderazgo de mínimos, de pequeños pasos, de acción que producirá si se actúa de la manera adecuada como un generador de un cambio en la dirección que deseamos con el mínimo esfuerzo necesario.

De la misma manera que existen un Liderazgo Utópico y un Liderazgo Cacotópico, existen empresas utópicas y empresas cacotópicas, y en contraposición a todo ello… la cruda y dulce realidad.

¿Quieres saber más sobre el Liderazgo Cacotópico? Ponte en contacto conmigo aquí.

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El pasado 15 de diciembre de 2015 tuve el enorme placer de presentar el libro Trabajo en Alta Performance, del que soy coautor, junto con Pedro Meireles Sobral, Belén Ortega Bellé y Teodomiro Capilla Bautista.

En la presentación explicamos en qué consiste la metodología del libro Trabajo en Alta Perfomance (TAP), cuyo subtítulo es Pragmática y Problem Solving en la senda de la Escuela de Palo Alto. A modo de breve introducción, podemos decir del  Trabajo en Alta Performance que es una metodología avanzada para fijar y alcanzar objetivos, mejorar el rendimiento y superar obstáculos, aplicable a diferentes ámbitos y contextos de la interacción humana. Teniendo como referencia principal los avances científicos impulsados por la conocida Escuela de Palo Alto, este libro puede ser considerado en dos partes fundamentales y complementarias. Inicialmente invita a un recorrido por sus raíces históricas, que van de la antigua sabiduría china hasta la más occidental sabiduría helénica, y por sus bases teóricas como la Epistemología Constructivista, la Teoría General de Sistemas y la Pragmática de la Comunicación (Paul Watzlawick). Seguidamente el lector podrá beneficiarse de la exposición detallada de un modelo replicable, tan riguroso en su estructura como flexible en su aplicación, compuesto por técnicas y estrategias orientadas a obtener más resultados con menos inversión de recursos, con éxitos comprobados tanto a nivel individual como colectivo.

Más es menos, esa es la clave del Trabajo en #AltaPerformance
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Aquí tienes uno de los ocho breves videos que se han creado para ayudarte a conocer mejor el contenido del libro Trabajo en Alta Performance.

Trabajo en #AltaPerformance usa la Acción-Investigación para conocer la situación del problema.
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Libro Trabajo en Alta Performance.

El libro está a la venta desde inicios de 2016, y con la compra de la versión en papel (de la primera impresión) tienes como regalo el e-book. Puedes adquirir la obra en cualquier librería de España y para el resto del mundo directamente en la web de la Editorial Tirant Lo Blanch. Hasta el momento en que lo adquieras, si deseas disfrutar de las primeras páginas del libro Trabajo en Alta Performance, pincha en la imagen del libro que aparece más abajo y tendrás acceso directamente a ellas de manera gratuita y sin necesidad de ningún tipo de registro.

Si tienes cualquier desafío que alcanzar, ya sea la solución de un problema o el logro de un objetivo, con esta obra dispondrás de un modelo que aunque está diseñado especialmente para situaciones profesionales, su efectividad en cuestiones personales es más que evidente.

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¿Te imaginas que el lunes por la mañana, justo unos minutos después de llegar a tu trabajo, tu jefe te reclama a su despacho, y con una eficiente técnica para conversaciones difíciles (Acciones de Liderazgo Líquido) que ha aprendido en el blog de elpeoncoronado.com, te reprendiera por llegar sobrio al trabajo? Sí, has entendido bien. Te echan la bronca por no estar borracho, y la reprimenda sería más o menos así: “Fulanito, quiero que sepas que estoy muy decepcionado con tu actitud. Es la segunda vez en lo que va de mes que NO has llegado borracho, cuando sabes perfectamente que tienes que beber para trabajar mejor.” Imagino que una situación como ésta puede parecerte absurda, sin embargo, tal vez, cuando termines de leer este artículo tu convencimiento será menos rotundo, (¿te juegas unas cervezas?).

Todo comenzó, según cuentan las malas lenguas que llenan de contenido a Google, con el conocido Steve Ballmer. Parece ser que a finales de los años 80, mientras este caballero trabajaba para Microsoft, empresa de la cuál llegó a ser CEO sucediendo al mismísimo Bill Gates, “descubrió” lo que se conoce como “Ballmer Peak” o “Pico de Ballmer”. Resumiendo mucho y para que todos lo entendamos, viene a decir que aquellos programadores informáticos que realizan su tarea con una tasa de alcohol en sangre entre 0.129 y 0.138 ven multiplicados sus resultados, como si hubieran bebido de la marmita de nuestro adorado Panoramix. La gráfica que explica este fenómeno sería como la que sigue:

Como sabéis en este mundo hay gente pa’ tó, por lo que no te sorprenderá que me preguntase:-Beber para trabajar mejor, ¿Y si fuera cierto? Todos nosotros podemos enumerar a más de un gran hombre que creó su obra maestra bajo el influjo del alcohol, e incluso unido a algún otro tipo de drogas. ¿Y si estas hazañas de la humanidad no fueran más que la consecuencia de una correcta ingesta de alcohol? Estoy convencido de que Hemingway estaría de acuerdo conmigo. Pues dicho y hecho, comencé a investigar y me topé con un estudio que Andrew F. Jarosz, Gregory J. H. Colflesh y Jennifer Wiley publicaron en el año 2012 en la revista «Conciousness and Cognition». Los autores parten de que existen diferencias en la función ejecutiva si ésta se centra en la Solución Analítica de Problemas (Analytical Problem Solving) o bien en la Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving).

¿Es el alcohol responsable de algunas grandes obras de la humanidad?
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Sacrificando la precisión absoluta en aras de la brevedad, podemos decir que la Solución Analítica de Problemas es aquella en la que debemos afrontamos el problema que tenemos delante desde un enfoque lógico-formal, racional, lineal y/o con el manido sentido común. Sin embargo, cuando nos referimos a la Solución Creativa de Problemas el tipo de procesos mentales que ponemos en juego son divergentes, por asociación, paradójicos y/o de pensamiento discontinuo.

Es de destacar que en la función ejecutiva superior cuanto mayor es la concentración consciente o controlada, menor es la posibilidad de que surja la creatividad. Lo que por otra parte conlleva que al aumentar nuestro foco consciente en un tema concreto, es más improbable que elementos de información periférica nos distraigan. De la misma manera, es razonable sugerir que en la Solución Creativa de Problemas, cuanto menor es la concentración (atención) consciente o controlada, mayores son las probabilidades de que surja la creatividad y con ella la solución al problema.

Cuanto menor sea la concentración consciente, mayor es la posibilidad de ser creativos.
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2 + 2 = 4. Pero, cuerno + caballo = unicornio.

Si volvemos al tema que nos ocupa, que no es otro que cómo afecta el consumo de alcohol a nuestro rendimiento, o si debemos beber para trabajar mejor, hay razones más que probadas para creer que el consumo de alcohol afecta a nuestra capacidad de concentración. Existen diferentes estudios (Josephs & Steele, 1990 y Saults, Cowan, Sher & Moreno, 2007) donde se prueba que el consumo de alcohol disminuye nuestra capacidad de concentración consciente o controlada, si no te lo crees es fácil experimentar con uno mismo el acierto o no de los resultados de este estudio (que NO te estoy diciendo que lo hagas). Por otro lado, existe otra serie de estudios (Sayette, Recicle & Schooler, 2009) en los que se demuestra que un nivel moderado de alcohol en sangre (0,07) reduce la atención consciente y facilita la posibilidad de pensar fuera de lo cotidiano. Con todo ello, podemos atrevernos a sugerir que un consumo moderado de alcohol puede en efecto reducir la concentración consciente y controlada, permitiéndonos entrar en un estado de concentración (atención) difusa, lo que facilita el pensamiento lateral y con él una mayor eficacia de las herramientas de Solución Creativa de Problemas.

Beber con moderación facilita la Solución Creativa de Problemas. #LiderazgoLíquido
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Imagino que te estarás preguntado si es posible lograr los mismos éxitos en creatividad sin el pernicioso consumo de alcohol, la respuesta es sí y por eso hemos creado el Trabajo en Alta Performance, pero eso os lo contaré en otra ocasión.

¿Quieres saber más sobre  beber para trabajar mejor? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Todo seguidor de las Acciones de Liderazgo Líquido debe saber que los conflictos disfuncionales en el trabajo surgen cuando dos o más personas se empeñan en inmobilizarse en una posición, anteponiendo su ego a las soluciones e impidiendo que se produzcan los cambios necesarios para lograr un objetivo colectivo. Dominar el arte de cómo superar conflictos en el trabajo es crítico para toda persona, y en especial para aquellas que ostentan una posición de responsabilidad en alguna organización.

Como pude deducirse del hecho de que detrás de la palabra conflicto colocamos el calificativo “disfuncional”, no hemos de interpretar que todos los conflictos han de considerarse negativos para los intereses de la empresa, del equipo o del jefe. Existen ocasiones en las que la situación nos pedirá que utilicemos, e incluso que creemos un conflicto para alcanzar la meta que nos habíamos planteado, a este tipo de conflicto los denominamos conflictos funcionales. Si quieres saber más sobre conflictos funcionales puedes leer el artículo titulado “Amo las Crisis”.

Los conflictos disfuncionales en la empresa son siempre consecuencia de la incertidumbre, lo que ocasiona un gasto de energía improductivo para la empresa, el equipo y las personas involucradas. Sus consecuencias afectan además de a la productividad, a los recursos, al estrés y a la motivación de las personas, a la relación entre las diferentes partes intervinientes, lo que es catastrófico para el futuro de cualquier equipo humano.

Los conflictos en la empresa son consecuencia de la incertidumbre.
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Cómo se clasifican los conflictos disfuncionales?

Podemos catalogar a estos conflictos disfuncionales en la empresa en tres grupos diferentes, dependiendo del ámbito de la incertidumbre del que provengan:

1.- Estrategia: Este tipo conflictos disfuncionales se producen cuando existe una discrepáncia sobre qué es lo que hay que hacer para superar el desafío común que tienen las personas enfrentadas.

2.- Comunicación: Los conflictos disfuncionales englobados en esta categoría son aquellos que aparecen cuando utilizamos una manera de comunicación errónea con la otra persona. En la mayoría de las ocasiones los problemas de comunicación surgen cuando una o ambas partes adoptan en el momento inapropiado una posición asertiva para defender su posición. Si quieres saber más sobre la ineficacia de la asertividad, lee el artículo titulado “La ineficiencia de la asertividad”.

Los conflictos de comunicación surgen cuando se adopta una posición asertiva inapropiada.
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3.- Relación: Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, la relación es el resultado de la suma del respeto existente entre las personas y la confianza, consecuencia de los éxitos anteriores. Teniendo en cuenta que ésta última se fundamenta en la previsibilidad de que se va a hacer lo que se dice. En la mayoría de las ocasiones, los conflictos disfuncionales en la relación son consecuencia de situaciones pasadas entre los mismos individuos que tienen el conflicto actual. En esas interactuaciones anteriores alguna de las personas deterioró la relación o por faltar al respeto, normalmente consecuencia de una mala comunicación, o por quebrar la confianza, lo que suele producirse por no hacer lo que se dice, casi siempre debido a un error en la estrategia elegida.

Los conflictos disfuncionales pueden ser de estrategia, comunicación o relación.
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Hemos de tener siempre presente que lo común es que un mismo conflicto podamos incluirlo en dos e incluso en las tres categorías, pues no suelen ocasionarse de manera lineal sino sistémica. Aún así, usamos esta división a modo de constructor operativo que nos ayuda a dar mejor respuesta y solución al problema.

Cómo se pueden evitar los conflictos?

Desde el enfoque de las Acciones de Liderazgo Líquido las maneras más usuales, que no las únicas, para evitar o superar un conflicto suelen ser las siguientes:

1.- Pasar del nivel de contenido (comunicación) al nivel de relación: Esta forma de solucionar el conflicto disfuncional está especialmente indicada en aquellas situaciones en las que las personas enfrentadas tienen una buena relación, ya sea por un interés personal, profesional, de equipo o de resultados. Básicamente lo que tenemos que hacer es, en el momento en el que detectemos que el conflicto se ha convertido en disfuncional y que surge por la manera en la que estamos exponiendo nuestras ideas u opiniones, dejaremos de apelar a las “nuestras razones ” y empezaremos a apelar a la buena relación existente entre ambos para que podamos tener un punto de acuerdo (apoyo) sobre el que resolver el conflicto. Podríamos decir que dejaríamos de fijarnos en los árboles para contemplar el bosque. Una vez establecido este primer punto de acercamiento suele ser muy pertinente hacer uso de la siguiente herramienta.

Una manera de evitar el conflicto es pasar del nivel de contenido al de relación.
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2.- Hacer que el intercambio comunicacional evolucione de simétrico (asertividad) a complementario: Esta técnica para superar conflictos disfuncionales es muy útil para aquellas situaciones de enfrentamiento que catalogamos dentro del ámbito de la comunicación. En esencia consiste en desertar de nuestra posición fuerte y de defensa de nuestra “verdad” (asertividad) y colocarnos en una posición mucho más flexible, con la que nos adaptaremos a la “verdad” de la otra persona (one-down) y desde esta posición, empleando las técnicas de persuasión de las Acciones de Liderazgo Líquido y del Trabajo en Alta Performance empezaremos a (con)vencer al otro para que elija “voluntariamente” la solución que nosotros hemos diseñado.

Puedes evitar los conflictos comunicando de manera complementaria en vez de simétrica.
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En el artículo titulado “El positivismo diabólico” comenté que para un practicante de las Acciones de Liderazgo Líquido ser definido como un líder optimista, empático y asertivo, era una terrible aberración. En aquella ocasión expliqué el porqué de nuestro rechazo al positivismo, por lo que en esta me centraré en la ineficiencia de la asertividad, y dejaremos el asunto de la empatía para otro momento («Los peligros de la empatía«).

Sin duda alguna, uno de los temas que mayor difusión ha tenido en los últimos años entre los libros de autoayuda y de management es la asertividad. En cualquier librería descubrirás decenas de títulos destinados al desarrollo de este tipo de “estrategia” de comunicación. Lamentablemente en ninguno de ellos encontraremos ninguna referencia a la ineficiencia de la asertividad para la comunicación persuasiva.

Siguiendo lo que encontramos en la Wikipedia, podemos definir la asertividad:

“como una estrategia y estilo de comunicación. La asertividad se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Es también una forma de expresión consciente, congruente, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intenciónn de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia.” 

No voy a detenerme en desmontar las diferentes trampas lingüísticas que aparecen en el párrafo anterior, y me centraré en la idea clave de que la asertividad es un punto intermedio entre la agresividad y la pasividad.

Según lo dicho en el párrafo anterior las diferentes posiciones comunicacionales que una persona puede adoptar en una conversación, negociación, etc. sólo pueden ser consideradas de forma lineal y progresiva. Por lo que de nuevo se recurre a Aristóteles y se trata de encontrar la virtud en el término medio, y por ello una vez más se hierra.

Cualquier persona que haya tratado de persuadir a otra utilizando la asertividad (defendiendo su posición firmemente desde la autoconfianza, con buenas intenciones y sin agredir ni someterse al otro) habrá podido comprobar que simplemente no funciona. La asertividad es posiblemente la herramienta más ineficaz para la comunicación persuasiva.

La asertividad es ineficaz para la comunicación persuasiva.
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A qué se debe la ineficiencia de la asertividad en la comunicación persuasiva?

Los motivos básicos de la ineficiencia de la asertividad en la comunicación persuasiva podemos resumirlos en tres:

1.- La comunicación asertiva busca una posición simétrica.

Uno de los cinco axiomas de la comunicación que Paul Watzlawick explicó en su «Teoría de la Comunicación Humana» decía:

“Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca (p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-alumno) y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones (hermanos, amigos, amantes, etc.)” 

La persuasión no puede construirse desde una posición simétrica si lo que persigue es la eficacia. Puesto que la simetría produce el “enfrentamiento” en la defensa de las posiciones personales. Y el enfrentamiento suele conllevar el inmovilismo en la situación previa, y por lo tanto una contundente resistencia al cambio.

La persuasión no puede construirse desde la simétrica si se busca la eficacia.
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2.- Error en la gestión de la relación (posición basada en el yo – autoconfianza).

La persona asertiva adopta una errónea posición de “porque yo lo valgo”. De esta forma antepone su reafirmación personal y una autoconfianza impostada a la estrategia efectiva de persuasión. Se valora más la forma que el fondo, sacrificando el resultado deseado por alimentar a un ego famélico, enclenque y raquítico.

Este intento de cimentar la autoconfianza sobre las ideas del otro, pone al descubierto el cadáver descompuesto de la relación entre ambos.

La persona asertiva adopta una errónea posición de «porque yo lo valgo».
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3.- Hipervaloración de la intención.

La asertividad está contaminada con el pernicioso buenismo que desde hace años campa impune en las mentes de los ilusos bienintencionados. Se ha llegado al extremo de tener la falsa certeza de creer que si soy capaz de hacer entender al otro mi posición y la bondad de mis intenciones, me comprenderá y aceptará mis reclamos. Presupone la existencia de una verdad absoluta, que cuando es contemplada es reconocida y automáticamente modifica el entendimiento y la opinión de aquél que la observa.

En definitiva, la persuasión se engrana cuando se alimenta el yo del otro (sin que sea necesario el falso halago, ni la mentira). Lo ideal es adoptar una posición comunicacional que no esté a medio camino entre la agresividad y la pasividad. Esta posición persuasiva, a la que denominamos one-down, consiste en colocarse en una situación aparentemente complementaria, donde parece que el otro se sitúa en una posición superior, o al menos protagonista, respecto a la nuestra. Desde esta ubicación de simulada inferioridad es mucho más fácil aprovechar la fuerza comunicativa del otro en nuestro propio beneficio. Su fuerza será la energía que utilizaremos para lograr el cambio.

En resumen, si quieres ser persuasivo, no seas asertivo.

Si quieres ser persuasivo, no seas asertivo.
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Llevo meses intentándolo y, como suele pasar cuando uno utiliza la estrategia o la lógica errónea, esto va camino de convertirse en una típica solución intentada redundante, y por ende ineficaz. Al igual que en muchos otros problemas que sufrimos, todo surge por una pregunta.

Cuando termino de responder a: ¿en qué consiste tu labor como consultor de Trabajo en Alta Performance (TAP)?, las personas me miran, guardan silencio durante un instante y, de repente, se les ilumina la cara mientras dicen: –Entiendo. Tú lo que haces es Coaching.-

Tengo la sensación de que hoy en día todo aquello que sea una conversación entre dos personas es Coaching. Parece ser que el Coaching es una especie de rey Midas moderno que todo lo que toca, e incluso lo que no llega a tocar, lo convierte en Coaching; y además todo el mundo está encantado con ello y con definirse como Coach.

Supongo que lo fácil es echarle la culpa al otro, pensar que no tiene ni idea sobre lo que está diciendo, mientras mantengo la cara de poker en un intento de que no se note demasiado el cambio de conversación que tengo planeado hacer. 

Sin embargo, soy plenamente consciente de que la responsabilidad de que se entienda en qué consiste mi trabajo y su diferencia con el Coaching es sólo mía, y como habrás ya deducido esa es la finalidad de este post.  

Quiero hacerlo de la forma más simple posible, así que no diré nada de que el TAP bebe de las fuentes de la Escuela de Palo Alto, de la Epistemología Construcitvista, de la Retórica de los Sofistas, de la Lógica No Ordinaria de Newton Da Costa, de la Pragmática de la Comunicación Humana de Paul Watzlawick, de los Niveles Lógicos de Beltrand Russell, del Modelo Evolucionado de Terapia Breve Estratégica de Giorgio Nardone, etc. 

Por otro lado, tampoco quiero caer en la demagogia simplista y decir que la diferencia entre el Coaching y el TAP está en que el segundo funciona y el primero lo intenta, o que el Coaching es una especie de juego de azar donde alcanzar el objetivo es una cuestión de probabilidades, mientras que el TAP es una tecnología capaz de garantizar el objetivo en más de un 85% de los casos, con una media de  7 sesiones.

Posiblemente la manera más sencilla de entender la diferencia entre el Coaching y el TAP sea utilizando un reductor de complejidad, que aunque no sea plenamente preciso, sí que nos sirve para el caso que nos ocupa. Aplicando el mencionado reductor, la definición de Coaching sería: 

Es un proceso mediante el cual el Coach acompaña al Coachee en el camino de descubrimiento o desarrollo de uno o varios talentos que permitan al Coachee lograr el objetivo marcado. Para ello el Coach utiliza una serie de herramientas y de «preguntas poderosas» que ayudan al Coachee a encontrar sus propias respuestas y actuar.

 El TAP, por el contrario, sería:

Una tecnología mediante la que el consultor interviene en los bloqueos que impiden a personas con talento y con una alta exigencia en su performance, continuar alcanzado los elevados resultados a los que estaban acostumbradas. En otras ocasiones simplemente se intervine sobre la persona para que logre el máximo rendimiento de su talento.

Reduciendo aún más la definición, el Coaching desarrolla el talento, mientras que el TAP sólo lo desbloquea. Claro que, visto así, suena mucho mejor «desarrollar un talento» que únicamente «desbloquearlo«. Lo que me lleva a la siguiente pregunta: ¿Puede desarrollarse un talento que no se posee? Evidentemente mi respuesta es No, por lo que a veces el trabajo del Coach está condenado al fracaso desde el inicio. Es decir, la imposibilidad de desarrollar talento en las personas que no lo tienen es uno de los límites que el Coaching debe aún descubrir para no crear falsas expectativas, en aquellas personas que, confiadas, se ponen en manos de un Coach.

Además, el Coaching te ayuda a convencerte por ti mismo de que tienes un talento, y de que si no lo tienes, puedes lograr alcanzarlo si eres persistente. También te ayuda a tener la determinación necesaria para que, cada vez que fracases en tu intento para lograr ese talento, lo vuelvas a  intentar aún con más fuerza. Curiosamente, en el TAP trabajamos con lo que denominamos Soluciones Intentadas Redundantes (SIR), que no son más que aquellas soluciones inútiles que se ponen en práctica una y otra vez para solucionar un problema o alcanzar un objetivo, y que, como no funcionan, siempre fracasan; y cuanta más intensidad y determinación se pone al aplicarlas más estrepitoso es el fracaso. Estas SIR suelen ser la causa desencadenante de los bloqueos en las personas con talento.

Por este motivo no puedo definirme como anticoaching, ya que muchas de las personas con talento a las que desbloqueo suelen llegar a mi tras haber pasado por un proceso de Coaching…

 (Este post también ha sido publicado en www.trabajo-alta-performance.com)

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