La segunda reunión “incendiaria”.

Como os dije en “Amo las crisis (III)”, una vez que había logrado lo que necesitaba del jefe de zona pedí al responsable del departamento que reuniera a su equipo para que hiciéramos la comunicación.

Le dije que convocara la reunión en mi despacho. Aunque alguna de las personas que asistieran tuvieran que permanecer de pie, sabía que necesitaba tener el control absoluto de la situación y por ello debía celebrarse en “mi territorio”.

Gestioné la reunión como una “reunión informativa«, y sin perder el tiempo comuniqué a los presentes la decisión que habíamos tomado con el jefe de zona. Para mi sorpresa varias de las personas del equipo se opusieron a la decisión con argumento más que evidentes y razonables. En especial una de las personas que iba a ser trasladada.

Defendía que poner en práctica lo que les estaba ordenando supondría un grave perjuicio para nuestras unidades de negocio, pues, si no podían responder a las dudas de los mánagers y debían derivarlos a su jefe de zona la rapidez y calidad de las respuestas a los clientes se vería seriamente afectada.

Mantuve la tranquilidad y volví a repetir la orden, comunicando que no había posibilidad de discusión y que simplemente debían hacer lo que se les estaba diciendo. Lo hice con un tono muy seco y cortante. Sabía que si el equipo no compartía la idea era más probable que en las charlas que tuvieran con los managers de las unidades de negocio les mostrarían su desacuerdo, y sería más fácil que éstos se quejasen al jefe de zona por este cambio.

De repente hubo una rebelión entre los asistentes a la reunión.

–Pues, yo no voy a hacer lo que dices, porque me parece una estupidez.– dijo uno de los asistentes.

–Yo tampoco.– dijo otro.

La situación parecía que se me iba a ir de las manos, así que tuve que comunicar de una forma más contundente.

–Me da igual lo que penséis. Quien no haga lo que digo simplemente será despedido.- dije en un tono de evidente enfado y concluí la reunión. Las personas fueron saliendo de mi despacho en silencio y la tensión podía palparse en el ambiente.

Durante los dos días siguientes mi papel era el de “poli malo” (la gente no daba crédito de ello), cada vez que escuchaba una conversación telefónica en la que alguien del equipo daba información para ayudar a algún manager, me acercaba y secamente pedía a la persona que se limitara a derivar la consulta al jefe de zona, y me quedaba de pie hasta que colgaba.

Al tercer día las conversaciones eran cortas y rápidamente se desviaban al jefe de zona. Pedí ser informado de cada una de las llamadas que se produjeran. Esta parte del objetivo se había conseguido.

El cuarto día las conversaciones habían dejado de producirse.

No creo que llegaran a odiarme, pero estoy convencido de que pensaban que me estaba comportando como un gilipollas. Este es parte del precio que a veces tienes que pagar por hacer lo que hay que hacer con las Acciones de Liderazgo Líquido. El objetivo y el bien del equipo y de la empresa han de estar por delante de tu propia imagen.

La llamada telefónica.

Había llegado el momento de llamar al jefe de zona. Sabía que estaría sobrepasado por las llamadas que recibía desde nuestras unidades de negocio, y que habría recibido numerosas quejas por mi injusta prohibición a que les ayudaran desde oficinas centrales.

Ya sabía que varios managers le habían hablado de la necesidad que tenían de ese contacto diario con oficinas, y de la profesionalidad y el buen trabajo de las personas que iban a ser trasladas.

Esta llamada era clave, debía permitir que el jefe de zona cambiara de opinión sin sentirse perdedor por ello. Así que, lo que hice fue afrontar la conversación situándome en una posición de inferioridad.

Le pedí disculpas por haber perdido las formas en nuestra última charla. Admití estar equivocado. Y solté la frase que tenía escrita sobre mi escritorio:

–Tú eres quien tienes la responsabilidad del equipo. La decisión ha de ser sólo tuya. Apoyaré lo que decidas. Si no quieres contar con la gente de oficinas, lo entenderé (bajé un poco la voz al decir “lo entenderé”); y si quieres hacerlo (aquí hice una pausa brevísima) se que será porque piensas que es lo acertado (remarqué levemente estas últimas nueve palabras, en especial “piensas” y “acertado”). Estaré contigo en esta decisión.- dije.

Noté como se relajaba al otro lado del teléfono. Me quedé en silencio.

–Tal vez se merezcan una oportunidad. Podemos probar a ver que tal se adaptan– dijo el jefe de zona.

–De verdad, no tienes que hacerlo si no quieres. Si piensas que no son las personas adecuadas las despedimos y se acabó el problema– insistí, con la intención de que se apropiara de la decisión.

–No– dijo él inmediatamente. –Creo que pueden hacer un buen trabajo.-

-Estoy convencido de que con tu ayuda, es imposible que fracasen.- afirmé, para convertirle en el responsable del éxito o el fracaso de estas personas.

–No lo harán– sentenció mientras sonreía.

Había logrado mi objetivo.

Las conversaciones individuales.

La tercera fase de la intervención era la más sencilla. Consistía en hablar por separado con cada una de las personas que iban a ser trasladadas y “de forma confidencial” desvelar parte del contenido de la última llamada telefónica que había tenido con el jefe de zona. Concretamente en la que afirmaba que la decisión de que formaran parte de su equipo era única y exclusivamente suya y que éste estaba seguro de lo bien que desarrollarían el trabajo.

–Tienes que estarle agradecido– les decía. –Si no fuera por su confianza en ti, seguramente tu etapa en la compañía habría terminado-.

Punto y seguido…

Han pasado años desde lo que acabo de contaros. Un tercio de las personas trasladadas no se adaptaron y fueron despedidas meses después. Los otros dos tercios de las personas trasladas se adaptaron excepcionalmente bien al cambio e incluso fueron promocionadas por el jefe de zona que se oponía a tenerlas en su equipo.

Ninguna de las personas afectadas supo nunca lo que realmente había sucedido. Es posible que, si alguna de ellas se encuentra con este artículo descubra el motivo y la finalidad de mi comportamiento en aquella situación. Tal vez, y sólo tal vez, ya no piensen que me comporté como un verdadero gilipollas. Hay veces que comportarse como tal es la Acción de Liderazgo Líquido adecuada.

¿Quieres saber más? Ponte en contacto conmigo aquí.

Si te ha gustado este artículo, por favor, ¡compártelo!

The post AMO LAS CRISIS (IV) appeared first on El PeÓN Coronado.

Si analizamos lo que os conté en el post “Amo las crisis (II)” la situación a la que me enfrentaba era la siguiente:

1º Tenía un mes para hacer el traslado de las personas de oficinas centrales a las unidades de negocio establecidas.

2º El jefe de zona se había negado a que las personas de oficinas fueran parte de su equipo.

3º La política de la empresa establecía que única y exclusivamente el superior jerárquico tenía la capacidad para decidir qué personas formaban parte de un equipo (el jefe de zona sería el superior jerárquico de los trasladados).

4º Después de mi primera conversación con el jefe de zona nuestra relación era bastante deficiente.

5º Sólo podría cumplir con la orden de mi Director General convenciendo al jefe de zona.

2.- LA SOLUCIÓN.

En esta ocasión no tenía la más mínima duda sobre cuál era el objetivo que quería alcanzar: que el jefe de zona no mostrara la más mínima resistencia, es más que estuviera encantado, en la reubicación funcional de los trabajadores de oficinas en las unidades de negocio asignadas.

El punto de partida era la negativa rotunda, absoluta y radical del jefe de zona de contar con los empleados mencionados en su equipo.

Decidí aplicar el “modelo” y las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) pertinentes, así que me centré en la estrategia a seguir, el tipo de comunicación que utilizaría y la relación que existía en ese momento con los diferentes protagonistas del problema.

Ha quedado claro que la relación que tenía con el jefe de zona había empeorado tras la conversación anterior, por lo que cualquier tipo de recomendación, comentario o consejo que le diera sobre este asunto sería tomado con mucho recelo por su parte, y seguramente lo rechazaría. En resumen, mi primer gran punto de apoyo para lograr mi meta era su desconfianza hacia lo que yo dijera o hiciera.

Mi relación con el resto de personas de la empresa era fantástica por lo que, también con ellos, podía permitirme forzar mi comunicación para llevarles a hacer cosas con las que, en principio, no estarían de acuerdo. Para ello, tan sólo debía convencer al responsable actual de las personas que tenía que ser trasladadas, para que me apoyara en todas las ordenes que diera a su equipo con fe absoluta, por muy descabelladas que fueran. Con ello ya tenía mi segundo punto de apoyo, el asombro y la oposición que mis “ordenes” producirían en los componentes del departamento donde trabajaban los que iban a ser trasladados (no hemos de olvidar que ellos no sabían nada del asunto todavía).

Respecto a la comunicación que iba a utilizar, no me quedaba la más mínima duda de que en un primer momento debía ser una comunicación simétrica y dura, para lograr que el rechazo que produjera hacia mis planteamientos fuera mi aliado.

La estrategia que elegí estaba basada en la persuasión indirecta, de tal manera que tenía que crear la suficiente tensión en los afectados como para que desearan demostrarme que estaba equivocado, y al lograr ellos su objetivo yo conseguiría solucionar el problema.

Convencer al que era el responsable de las “personas de oficinas”, fue bastante fácil, nos conocíamos desde hacía años y sabía de mi “habilidad” para resolver este tipo de conflictos.

Después de este primer paso decidí hacer dos reuniones “incendiarias”, a las que le seguiría una llamada telefónica donde esperaba lograr la ansiada aceptación por parte del jefe zona del traslado de los afectados; y una tercera parte donde, con conversaciones individuales con todos los afectados, consolidaría la solución más funcional para los intereses de todos.

La primera reunión “incendiaria”. 

La concerté con el jefe de zona y el responsable del departamento, quien desconocía qué quería conseguir con ella y a quien indiqué que simplemente hablara cuando yo le preguntase.

Mi objetivo para esta primera reunión era que el jefe de zona se reafirmara en su idea de no querer a las personas que queríamos reubicar, que volviera a afirmar que no estaban bien vistos en nuestras unidades de negocio y que no ayudaban en nada a los responsables de éstas. Lo ideal era que acabásemos con un enfado monumental entre el jefe de zona y yo, y como consecuencia de ese enfado que el jefe de zona rechazase cualquier ayuda (que él consideraba que no existía) de las oficinas centrales a sus jefes de centro.

La reunión fue según lo previsto, se desarrolló de forma educada, con respeto pero muy vehemente por ambas partes. Justo en el momento en el que el jefe de zona volvía a repetir con firmeza que su equipo no llamaba a oficinas para pedir ningún tipo de ayuda, aproveché para decir lo que tenía planeado:

–Pues si, según tú, tu gente no llama para pedir ayuda a oficinas. A partir de ahora, cada vez que lo hagan les diremos que mejor te llamen a ti.- dije.

–Me parece perfecto. A ver cuántas llamadas me llegan.– Contestó el jefe de zona sintiendo que iba a tener una fácil victoria.

Corté la conversación justo en ese momento, pues había logrado lo que deseaba. El jefe del departamento no dijo nada, pero en su mirada podía contemplarse una mezcla de confusión y desconfianza. En especial cuando le dije que reuniera a su equipo para comunicar lo que “habíamos decidido” con el jefe de zona respecto a las llamadas que hacían los mánagers de nuestras unidades de negocio pidiendo ayuda.

Estaba convencido de que lo peor había pasado. Pensaba que la segunda reunión “incendiaria” sería más fácil de dirigir y menos tensa. Sin embargo, estaba equivocado, lo peor estaba aún por llegar…

¿Qué sucedió en la segunda reunión «incendiaria»? Y, ¿cómo finalizó todo? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (IV)” .

¿Quieres saber más? Ponte en contacto conmigo aquí.

Si te ha gustado este artículo, por favor, ¡compártelo!

The post AMO LAS CRISIS (III) appeared first on El PeÓN Coronado.

Este artículo es continuación de «Amo las Crisis (I)«.

1.- EL PROBLEMA.

En aquella época la empresa en la que trabajaba como Director de Recursos Humanos estaba afrontando un proceso de reestructuración en el que necesitábamos reducir el número de empleados de la compañía en Head Office en un 40% y en un 20% en las unidades de negocio. El objetivo fundamental de mi departamento era disminuir al máximo la pérdida de talento que este ajuste produciría, utilizando para ello Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Después de analizarlo con la Dirección General decidimos reubicar a varias personas de nuestras oficinas centrales en algunos de nuestros centros, ya que su amplia experiencia, sus resultados, sus conocimientos y su compromiso con nuestro proyecto eran excepcionales.

Debido a lo delicado de la información y para evitar filtraciones que pusieran en peligro nuestros planes, acordamos comunicárselo a la persona de operaciones responsable de los centros a donde iban a ser trasladados estos trabajadores un mes antes de que la decisión fuera efectiva. Era el tiempo suficiente para hacer las formaciones necesarias de tal manera que los procesos y en especial la calidad de servicio que ofrecíamos a nuestros clientes no se vieran afectados por la reestructuración.

Una de las norma básicas de esta empresa consistía en que únicamente el responsable jerárquico directo del equipo podía decidir qué personas formaban parte de éste, de tal modo que su negativa llevaría al traste la decisión que el Director General y yo habíamos tomado. Con la pérdida de talento que ello acarrearía.

A la reunión en la que el responsable de operaciones de la zona iba a ser informado de los inminentes movimientos de plantilla me acompañó el jefe de las personas que iban a ser trasladadas.

Por resumir te diré que la conversación fue un desastre colosal. El jefe de zona se negó rotundamente a que dichas personas se incorporan a «su equipo», pues ello supondría que, como también estábamos reduciendo el número de efectivos en las unidades de negocio, tendría que despedir a más personas de “su equipo” de las que él pensaba hasta ese momento. Sus argumentos para oponerse fueron que los compañeros de las oficinas centrales no estaban preparados para realizar las nuevas labores debido a que no conocían la dinámica y en qué consistía el trabajo en nuestros centros de producción, que su ritmo de desempeño era mucho menor que el que «su equipo» necesitaba y que no estaban reconocidos como buenos trabajadores fuera del Head Office. Como consecuencia de todo ello esgrimía que no podría argumentar ante su colaboradores porqué debía prescindir de personas ya formadas y válidas de «su equipo» por “las enchufadas de oficinas”.

Después de estos comentarios el diálogo se intoxicó. Traté de hacerle ver su equivocación, pues estábamos convencidos de que estas personas eran las adecuadas para desarrollar el trabajo. Es más, sabíamos con toda certeza que éstas gozaban de un gran liderazgo informal con los responsables de nuestros centros debido a que diariamente, “a escondidas”, les ayudaban a solucionar muchos problemas para que éstos no llegasen al jefe de zona.

El jefe de zona se cerró en banda y negó la certeza de lo que le estábamos argumentando. En especial negaba que estas personas ayudaran a los responsables a solucionar ningún tipo de problema.

De ser así, yo lo sabría -dijo-.

Como la decisión era suya, los traslados quedaron suspendidos.

La situación que tuve que presentar a la Dirección General fue la siguiente: Teníamos una semana para hacer que el jefe de zona no sólo aceptara los traslados sino que además lo hiciera convencido de que era la mejor decisión posible. Si le imponíamos la decisión por “galones” el futuro de las personas trasladadas no sería nada fácil, pues estarían bajo la tutela de alguien que no las quería en su equipo y que se había visto obligado a aceptarlas.

José Luis, haz lo que tengas que hacer para convencerle, pero convéncele– fueron las palabras de mi jefe. Me quedé en silencio durante unos segundos pensando en cómo resolver el problema.

¿Quieres saber cómo solucioné la situación con una Crisis Funcional creada con Acciones de Liderazgo Líquido? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (III)”.

¿Quieres saber más? Ponte en contacto conmigo aquí.

Si te ha gustado este artículo, por favor, ¡compártelo!

The post AMO LAS CRISIS (II) appeared first on El PeÓN Coronado.

Son demasiados los axiomas erróneos en los que se sustentan algunas de las teorías de la motivación y del liderazgo más famosas de las últimas décadas. En estos años de crisis que estamos viviendo, uno de los más mencionados es el difundido por John F. Kennedy en el discurso que dio el jueves 2 de abril de 1959 en Indianápolis, donde dijo:

“En chino, la palabra crisis se compone de dos caracteres. 

Uno representa peligro y el otro representa oportunidad”.

Aunque el objetivo de este artículo no es demostrar lo erróneo de estas frases, más abajo podrás encontrar un link para que puedas profundizar en el correcto significado de los ideogramas chinos que el presidente Kennedy mal interpretó.

Algo muy distinto es que los practicantes de las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) podemos conseguir, con la creación de la crisis adecuada, la oportunidad de romper con lo establecido y lograr el cambio que necesitamos para alcanzar el éxito. Es decir, la crisis crea la oportunidad necesaria.

Es importante destacar que de lo que estamos hablando no es del tóxico positivismo que espera que de cualquier situación, por destructiva que sea, siempre surja algo “bueno”. Recuerda que desde el punto de vista estratégico no valoramos las acciones, comportamientos, etc. como “buenas o malas” sino que nos fijamos en si son funcionales o disfuncionales, dependiendo de si nos ayudan o no a alcanzar el objetivo o a solucionar el problema planteado. Utilizamos las crisis cuando entendemos que es la mejor herramienta existente para crear el cambio que necesitamos.

Cómo se crea una crisis funcional?

Toda crisis funcional nace de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, y éstas las aplicaremos teniendo en mente crear la necesidad de cambio en sus receptores. Dicho de otra manera, creamos crisis que causen la necesidad de cambiar.

Has de tener en cuenta que al hablar de necesidad tenemos en cuenta dos ideas: La primera es la que hace referencia a la carencia de algo y la segunda a un motivo que hace irresistible realizar alguna acción. Por ello, las Acciones de Liderazgo Líquido tenderán a potenciar en su receptor o la carencia de algo o a reforzar el motivo que le haga irresistible hacer alguna acción específica, lo que le llevará inevitablemente a comportarse de la manera que deseamos. Utilizaremos la necesidad como facilitador del cambio.

Al crear la necesidad adecuada en la persona que queremos influir, daremos inicio al círculo virtuoso que nos conducirá a la resolución del problema que nos ocupa. La primera consecuencia será producir en el individuo sobre el que intervenimos un cambio de percepción, que de manera casi inmediata modificará la sensación que éste tiene y con ella su comportamiento. Cuando el comportamiento sea asimilado habremos logrado el cambio de cognición necesario que consolidará la percepción que nos interesa. En definitiva, habremos logrado con nuestras Acciones de Liderazgo Estratégico que la persona se comporte de manera funcional.

¿Quieres ver un ejemplo de cómo se pone en práctica? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (II)”.

¿Quieres saber más sobre Amo las Crisis (I)? Ponte en contacto conmigo aquí.

Si te ha gustado este artículo, ¡compártelo!

P.D.- Puedes saber más sobre el verdadero significado de la palabra crisis en chino aquí.

The post AMO LAS CRISIS (I) appeared first on El PeÓN Coronado.

Si quieres ampliar la información de esta presentación, por favor, lee el post: Problem Solving Estratégico.

The post INTRODUCCIÓN AL PROBLEM SOLVING ESTRATÉGICO appeared first on El PeÓN Coronado.

El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

The post PROBLEM SOLVING ESTRATÉGICO appeared first on El PeÓN Coronado.

Creo que estaremos de acuerdo en que la mejor manera de entender cómo funciona algo es poner un ejemplo donde se muestre la efectividad del sistema utilizado. Lo que os voy a contar es un pequeño resumen de una de mis intervenciones, para que os podáis hacer una idea de en qué consiste el Problem Solving Estratégico, en este caso en un problema personal y no profesional.

Como es lógico omitiré nombres y cualquier dato que pudiera facilitar el reconocimiento de los afectados.

Hacía pocos días que nos habíamos visto y no había percibido nada extraño en él, por eso me sorprendió tanto su llamada pidiéndome que nos viéramos esa misma tarde.

En aquella época yo trabajaba muy cerca de la Plaza de Cuzco, en Madrid, por lo que quedamos en una cafetería que había en la calle Santa Engracia. Mi amigo llegó con algo de retraso y bastante nervioso. Por lo que deduje que el asunto era más importante de lo que había imaginado en un primer momento. –Un problema con su novia o con el trabajo– pensé.

Después de los habituales abrazos, las disculpas por el retraso y de pedir un par de cafés, uno cortado y otro con leche, mi amigo fue directamente al grano: –Necesito que me ayudes, José Luis– me dijo mirándome a los ojos con una expresión de desesperación en su cara.

–Para eso estoy– le contesté con un tono pausado y relajado para tratar de transmitirle algo de confianza. –¿Qué prefieres, que yo te vaya haciendo preguntas hasta que entienda qué es lo que te sucede o contármelo todo resumidamente para que puedas ser más concreto y enfocarte en lo que es más importante para ti del problema que tienes? -le pregunté-.

–Prefiero contártelo todo directamente– respondió y comenzó a narrarme lo siguiente:

Se sentía bastante desolado ya que, desde hacia varias semanas, su pareja actuaba de una manera muy extraña. Aunque en su día a día las cosas eran como siempre, en la intimidad todo había cambiado. Hasta hacía algo más de un mes su vida sexual había sido plena y satisfactoria para ambos. Los dos se entregaban encantados al reclamo del otro, en especial mi amigo, ya que él entendía la sexualidad como la culminación del amor, como la expresión más auténtica de entrega al otro. No concebía la sexualidad sin amor, y por lo tanto le costaba comprender el amor sin sexualidad, a menos que hubiera un impedimento para ello.

Pero, desde hacía más de un mes su pareja ya no buscaba el encuentro sexual, e incluso cuando mi amigo lo hacía ella lo rechazaba, poniendo como motivó la falta de deseo.

El desconcierto de los primeros rechazos fue pasando por distintas fases: preocupación de que ella tuviera algún tipo de enfermedad que no quisiera contarle, enfado al pensar que ella estaba probando su capacidad de aguante y su amor más allá del sexo, desconfianza al imaginar que ella ya no sintiera lo mismo de antes, celos al sentir que ella hubiera encontrado un amante que la satisfacía completamente, inseguridad al ver como día a día la pareja se iba separando.

Habían hablado del problema en varias ocasiones, y en cada una de ellas había reflejado con autenticidad sus sentimientos: preocupación, enfado, desconfianza, celos e inseguridad. Ella, siempre había entendido lo que él sentía, le repetía una y otra vez que seguía queriéndole, pero que no podía hacer el amor con él, que no sabía a qué se debía, y que lo que sí que necesitaba era que él la abrazara continuamente. Las conversaciones terminaban siempre entre lágrimas, con ambos envueltos en un tierno abrazo, y la petición de ella a mi amigo de que tuviera paciencia, pues ella estaba convencida de que, con el tiempo todo se pasaría y ella volvería a desear hacer el amor con él.

Mi amigo me miró avergonzado, y tras un breve silencio dijo: –José Luis, tío, estoy desesperado. No se qué hacer-.

–Seguro que algo se nos ocurre– dije –pero, antes de nada déjame que te repita lo que me has contado para ver si lo he entendido bien. Si algo no lo he comprendido correctamente, por favor, dímelo-.

Noté un pequeño alivio en mi amigo al darse cuenta de que le había escuchado y entendido perfectamente la situación.

Acordamos que si él y su novia volvían a hacer el amor, su relación de pareja seguiría siendo tan satisfactoria como lo había sido hasta hacía algo más de un mes. Por lo tanto, nuestro objetivo era claro, debían volver a tener relaciones sexuales, es más, para estar seguros de que se había dado el primer paso hacia la solución definitiva, debería ser ella quien le buscara a él para el encuentro pasional.

Lo que mi amigo había intentado hasta el momento básicamente había sido tratar de razonar con su novia, cada vez que él deseaba que hicieran el amor ella le rechazaba, por lo que él trataba de convencerla para hacerlo. La respuesta siempre era negativa y acababan llorando angustiosamente y fundidos en un abrazo en un intento desesperado por no romper la pareja. Era más que evidente que hasta ahora esto no había funcionado, así que deberíamos probar algo diferente.

Por suerte, mi amigo ya me había oído en más de una ocasión comentar las técnicas que utilizo en mis intervenciones, así que, no le extrañó nada cuando le propuse que pensara en qué es lo que podría hacer si lo que quisiera fuera empeorar aún más la situación, en vez de mejorarla.

Aunque al principio las respuestas tardaron en llegar y eran demasiado genéricas, poco a poco se fue centrando y cada vez sus soluciones para empeorar la situación estaban más centradas en su problema concreto. Después de unos quince minutos teníamos toda la mesa llena de servilletas escritas con recetas para empeorar su relación. Al ver tan extraña exposición nos miramos y por primera vez en toda la tarde mi amigo se permitió reír.

El siguiente paso era elegir, de entre todas las maquiavélicas respuestas, aquella que menos le costaría poner en práctica, la que menos riesgo tuviera para la salud de la relación y a la vez fuera más fácil de llevar a cabo.

La elegida fue «la del abrazo«. Como recordaras, querido lector, siempre que mi amigo era rechazado por su novia, después de hablar o discutir, terminaban llorando y abrazados. Pues bien, la próxima vez que esto sucediera, mi amigo debía evitar por todos los medios abrazar a su novia. Para que todo fuera más o menos normal y la relación no se viera aún más deteriorada, él debía tener un motivo lógico para tal rechazo hacia ella. La razón lógica para no abrazarla la encontramos al poner en juego la estratagema «matar a la serpiente con su propio veneno«.

El resultado final de este cóctel de ideas fue la siguiente tarea para mi amigo:

Esa misma noche intentaría tener relaciones sexuales con su novia, ante el más que probable rechazo por parte de ella, él, como siempre, debía hablar sobre el tema.

Decidimos que lo hiciera desde la angustia y el miedo a que la relación se acabara, volvería a llorar sí sentía necesidad de ello, pero, cuando ella le pidiera que la abrazara, él la rechazaría. Debía de hacerlo con la mayor ternura y el mayor amor posible, pero habría de ser firme.

Ante la insistencia de su novia, él le explicaría que había entendido que ella no se encontraba bien, y que eso les impedía hacer el amor; que él la amaba por encima de todas las cosas y esperaría el tiempo que fuera necesario, pues su amor estaba por encima del sexo. Ella tenía que entender que él la deseaba intensamente y que su sexualidad estaba a flor de piel, por lo que el más mínimo roce con ella le producía una gran excitación, y como ella comprendería, para él no era fácil estar abrazado a ella, excitado, mientras no podían hacer el amor. Que eso le hacía sentirse muy culpable y, por ello, le pediría que no volvieran a abrazarse hasta que no hicieran de nuevo el amor. Ella comprendería que eso no significaba que no la ama, y que no tendría sentido ponerse en situaciones que aumenten la tensión. Y con el tiempo seguro que todo se solucionaría.

Mi amigo se marchó con ciertas dudas sobre la efectividad de mi recomendación, pero con la suficiente desesperación como para ponerla en práctica.

Pasó la noche.

Era un poco antes de las nueve de la mañana cuando sonó mi teléfono. La voz de mi amigo era pletórica, llena de energía: –Muchas gracias tío- dijo -fue terminar de decir lo que hablamos, se calló durante un instante y, simplemente sucedió…–

No han vuelto a tener este tipo de problemas desde entonces.

Si quieres conocer las diferentes fases del modelo de Problem Solving Estratégico lee, por favor, el siguiente post: Problem Solving Estratégico.

The post ¡NO ME ABRACES! appeared first on El PeÓN Coronado.

Este blog nace como respuesta a las preguntas que suelen surgir en el transcurso de muchas de las conversaciones en las que expongo mi pensamiento sobre la gestión y desarrollo de personas. Como estarás imaginando, las preguntas y comentarios a los que me refiero suelen ser del tipo:

– ¿Tienes algún blog donde hayas desarrollado esta idea que me estás contando?

– Creo que no estoy de acuerdo con lo que comentas, pero, si me dices el nombre de tu blog, profundizaré en tu forma de ver este problema y te escribiré lo que pienso.

– No se me había ocurrido analizar la situación desde ese punto de vista, ¿por qué no lo escribes en un blog?

Parece ser que, expresar tus pensamientos, ideas, reflexiones, o similar, en un blog, les aporta certeza, bueno mejor dicho, creo que lo que hace es dar mayor credibilidad al convencimiento que tienes en ellos. Y, aunque sólo sea por esto, estoy convencido de que esta es una razón estratégica, más que suficiente, para haber creado elpeoncoronado.com.

Consolidada la idea de dar comienzo a esta andadura, el siguiente paso fue decidir cómo bautizar al recién concebido. La tarea fue más o menos sencilla, pues, en las tarjetas de visita que utilizo para mi labor como strategic problem solver y consultor en alta performance, ya figuraba la imagen de un peón negro, como símbolo de todo el potencial de desarrollo que tiene cualquier persona del talento que posee.

Como sabrás, en el juego de ajedrez, el peón es la ficha de menor valor y la más abundante, lo que hace que sea la más fácil de sacrificar, al menos a priori, dotándole de cierto romanticismo ñoño que logra que le tenga un especial cariño.

 Sin ser especialmente exhaustivo, existen dos formas de aumentar el valor de esta pieza dentro del juego:

 – La primera es mediante su posicionamiento estratégico. Vamos, que un peón que está en el lugar adecuado, en el momento preciso, puede convertirse en determinante para el desenlace final de la partida.

 – La segunda es su capacidad de transformación, de cambio. El peón es la única ficha, en el juego de ajedrez, que no puede retroceder, sólo puede avanzar, y en este avance kamikaze tiene un objetivo claro y preciso: llegar al otro lado del tablero, lograr alcanzar la preciada octava fila. Este acto, el de lograr poner fin a su pausado y silencioso avance llegando a su objetivo, se conoce como coronación. Y, por supuesto, la coronación es el sueño de todo humilde peón, pues, le supone la posibilidad de cambiar, de transformarse en un caballo, en un alfil, en una torre e incluso en una reina y por lo tanto multiplicar su valor dentro de la partida. En definitiva, le hacer ser más querido.

Como comprenderás, el simbolismo y el significado metafórico que tiene la figura del peón coronado me cautivó inmediatamente, y no dudé en elegirlo como nombré de mi blog, ya que refleja perfectamente cual es el espíritu del objetivo que tengo al escribirlo.

La coronación de este blog se producirá cada vez que una parte de uno de sus post, de sus vídeos, de sus podcast o de sus imágenes, ayude a un peón a avanzar, aunque sólo sea un escaque, hacia su meta. Siguiendo el axioma de mi querido, aunque desconocido amigo, Heinz von Foerster, uno de los padres del constructivismo radical y de la cibernética de segundo orden, la mejor forma de ayudar al peón en su recorrido es colaborar para que aumente sus posibilidades de elección.

Por ello, me comprometo contigo a que, en el contenido de este blog, siempre haya algo que te incite a contemplar tu realidad, tus objetivos y los problemas a los que te enfrentas, desde un punto de vista poco convencional.

Parafraseando al gran Marx, aunque adulterando algo sus palabras: Estas son mis ideas y mis objetivos, si no te gustan tengo otros.

The post EL PEÓN CONSTRUCTIVISTA appeared first on El PeÓN Coronado.