Todo seguidor de las Acciones de Liderazgo Líquido debe saber que los conflictos disfuncionales en el trabajo surgen cuando dos o más personas se empeñan en inmobilizarse en una posición, anteponiendo su ego a las soluciones e impidiendo que se produzcan los cambios necesarios para lograr un objetivo colectivo. Dominar el arte de cómo superar conflictos en el trabajo es crítico para toda persona, y en especial para aquellas que ostentan una posición de responsabilidad en alguna organización.

Como pude deducirse del hecho de que detrás de la palabra conflicto colocamos el calificativo “disfuncional”, no hemos de interpretar que todos los conflictos han de considerarse negativos para los intereses de la empresa, del equipo o del jefe. Existen ocasiones en las que la situación nos pedirá que utilicemos, e incluso que creemos un conflicto para alcanzar la meta que nos habíamos planteado, a este tipo de conflicto los denominamos conflictos funcionales. Si quieres saber más sobre conflictos funcionales puedes leer el artículo titulado “Amo las Crisis”.

Los conflictos disfuncionales en la empresa son siempre consecuencia de la incertidumbre, lo que ocasiona un gasto de energía improductivo para la empresa, el equipo y las personas involucradas. Sus consecuencias afectan además de a la productividad, a los recursos, al estrés y a la motivación de las personas, a la relación entre las diferentes partes intervinientes, lo que es catastrófico para el futuro de cualquier equipo humano.

Los conflictos en la empresa son consecuencia de la incertidumbre.
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Cómo se clasifican los conflictos disfuncionales?

Podemos catalogar a estos conflictos disfuncionales en la empresa en tres grupos diferentes, dependiendo del ámbito de la incertidumbre del que provengan:

1.- Estrategia: Este tipo conflictos disfuncionales se producen cuando existe una discrepáncia sobre qué es lo que hay que hacer para superar el desafío común que tienen las personas enfrentadas.

2.- Comunicación: Los conflictos disfuncionales englobados en esta categoría son aquellos que aparecen cuando utilizamos una manera de comunicación errónea con la otra persona. En la mayoría de las ocasiones los problemas de comunicación surgen cuando una o ambas partes adoptan en el momento inapropiado una posición asertiva para defender su posición. Si quieres saber más sobre la ineficacia de la asertividad, lee el artículo titulado “La ineficiencia de la asertividad”.

Los conflictos de comunicación surgen cuando se adopta una posición asertiva inapropiada.
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3.- Relación: Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, la relación es el resultado de la suma del respeto existente entre las personas y la confianza, consecuencia de los éxitos anteriores. Teniendo en cuenta que ésta última se fundamenta en la previsibilidad de que se va a hacer lo que se dice. En la mayoría de las ocasiones, los conflictos disfuncionales en la relación son consecuencia de situaciones pasadas entre los mismos individuos que tienen el conflicto actual. En esas interactuaciones anteriores alguna de las personas deterioró la relación o por faltar al respeto, normalmente consecuencia de una mala comunicación, o por quebrar la confianza, lo que suele producirse por no hacer lo que se dice, casi siempre debido a un error en la estrategia elegida.

Los conflictos disfuncionales pueden ser de estrategia, comunicación o relación.
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Hemos de tener siempre presente que lo común es que un mismo conflicto podamos incluirlo en dos e incluso en las tres categorías, pues no suelen ocasionarse de manera lineal sino sistémica. Aún así, usamos esta división a modo de constructor operativo que nos ayuda a dar mejor respuesta y solución al problema.

Cómo se pueden evitar los conflictos?

Desde el enfoque de las Acciones de Liderazgo Líquido las maneras más usuales, que no las únicas, para evitar o superar un conflicto suelen ser las siguientes:

1.- Pasar del nivel de contenido (comunicación) al nivel de relación: Esta forma de solucionar el conflicto disfuncional está especialmente indicada en aquellas situaciones en las que las personas enfrentadas tienen una buena relación, ya sea por un interés personal, profesional, de equipo o de resultados. Básicamente lo que tenemos que hacer es, en el momento en el que detectemos que el conflicto se ha convertido en disfuncional y que surge por la manera en la que estamos exponiendo nuestras ideas u opiniones, dejaremos de apelar a las “nuestras razones ” y empezaremos a apelar a la buena relación existente entre ambos para que podamos tener un punto de acuerdo (apoyo) sobre el que resolver el conflicto. Podríamos decir que dejaríamos de fijarnos en los árboles para contemplar el bosque. Una vez establecido este primer punto de acercamiento suele ser muy pertinente hacer uso de la siguiente herramienta.

Una manera de evitar el conflicto es pasar del nivel de contenido al de relación.
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2.- Hacer que el intercambio comunicacional evolucione de simétrico (asertividad) a complementario: Esta técnica para superar conflictos disfuncionales es muy útil para aquellas situaciones de enfrentamiento que catalogamos dentro del ámbito de la comunicación. En esencia consiste en desertar de nuestra posición fuerte y de defensa de nuestra “verdad” (asertividad) y colocarnos en una posición mucho más flexible, con la que nos adaptaremos a la “verdad” de la otra persona (one-down) y desde esta posición, empleando las técnicas de persuasión de las Acciones de Liderazgo Líquido y del Trabajo en Alta Performance empezaremos a (con)vencer al otro para que elija “voluntariamente” la solución que nosotros hemos diseñado.

Puedes evitar los conflictos comunicando de manera complementaria en vez de simétrica.
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Cualquier persona que sea una apasionada del arte de la persuasión, antes o después deberá acometer el estudio de la seducción, al tratarse ésta de una de las ramas principales de aquélla. La relación entre seducción y liderazgo, aunque no lo parezca en un primer momento es mucho más cercana que lo que un neófito en este tipo de artes pueda imaginar. El motivo de escribir sobre esta relación se debe a que en los últimos días he compartido con uno de mis compañeros de Basic-Fit (va por ti Cesar) la idea que tengo sobre cuáles son las características que sirven para determinar el nivel de atractivo de un hombre, un varón, y por lo tanto su nivel de seducción. A partir de ahí establecer una relación con las características que sirven para establecer el potencial de liderazgo de un jefe es algo casi obligado, y es lo que haremos en este artículo.

En mi opinión para poder cualificar el potencial de un seductor basta con tener en cuenta tres elementos o características: la espada, la pluma y el diamante. Permíteme que los comente brevemente:

1.- La Espada: Se refiere al aspecto puramente físico del hombre en cuestión, a su apariencia, entendida ésta en el sentido más amplio. Determina su capacidad para producir atracción sexual en la otra persona en un primer contacto.

2.- La Pluma: Mide la capacidad intelectual de la persona, su capacidad de comunicación, de persuasión, de generar interés y misterio a través de cualquier aspecto del lenguaje y de la comunicación.

3.- El Diamante: Establece la capacidad del hombre analizado para garantizar bienes materiales y la protección que la seguridad económica pueden transmitir.

La relación que exista entre estas tres características personales y los anhelos de la persona objeto de la seducción nos sirven para establecer sin ningún margen de error el potencial de cada hombre como seductor. Si quisiéramos realizar un representación gráfica de este potencial de seducción, tan sólo tendremos que dibujar un triángulo donde las fortalezas y las debilidades saltarán a la vista inmediatamente.

Podemos trasladar este enfoque del análisis del seductor al jefe para determinar su capacidad de liderazgo líquido?

Como es evidente la respuesta a esta pregunta es sí, de lo contrario no tendría sentido haber escrito este artículo. Para hacer esta correlación lo que tenemos que tener en cuenta es de qué manera podemos “traducir” las características del seductor en las características del jefe. Afortunadamente cada uno de las tres características del seductor pueden identificarse perfectamente con un rasgo imprescindible del buen jefe. La Espada correspondería a la Estrategia/Resultados, la Pluma se equipararía a la Comunicación y el Diamante estaría correlacionado con la Relación. Veamos con un poco más de detenimiento a qué se refiere cada uno de estas características del jefe.

1.- Estrategia/Resultados: Esta es la capacidad del responsable para afrontar los retos, superar las dificultades y los problemas para lograr los resultados que se esperan de su equipo y de él. Como es evidente esta capacidad viene determinada por los recursos que la persona no sólo conozca sino que sea capaz de poner en práctica con éxito, para si y para cada uno de sus colaboradores.

2.- Comunicación: Es sin lugar a dudas la herramienta imprescindible para que el jefe pueda denominarse como tal. Sin un dominio de la comunicación las Acciones de Liderazgo Líquido no pueden llevarse a cabo y por lo tanto el jefe no podrá alcanzar sus objetivos a largo plazo. Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.

Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.
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3.- Relación: El correcto uso de la comunicación tiene que buscar como principal resultado la creación de la relación más funcional posible con cada una de las personas de su equipo y con cualquier otra que pueda influir directa o indirectamente en el objetivo que busca.

Al igual que ocurre con la espada, la pluma y el diamante, el poder de cada una de estas características se incremente exponencialmente cuando interactúa con las demás, con lo que mejorar un poco en uno de estos puntos, manteniendo el nivel de los demás, supone incrementar en mucho más el poder del conjunto.

Un jefe que pretenda dominar las Acciones de Liderazgo Líquido ha de obsesionarse con mejorar cada vez más cada uno de estos tres características, pues en estas cuestiones o se evoluciona o se involuciona.

En el aprendizaje del liderazgo o se evoluciona o se involuciona, no es posible mantenerse.
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La persuasión estratégica es una de las artes sobre las que se fundamenta el correcto ejercicio de las Acciones de Liderazgo Líquido, y por lo tanto, una herramienta que todo jefe ha de tener dentro de su caja de herramientas. Nadie que tenga cierta experiencia gestionando personas y dirigiendo equipos dudará de que es imprescindible saber persuadir para liderar eficientemente.

Sois muchos los que me habéis insistido en que abordara el tema de la persuasión estratégica enfocada al liderazgo en el blog, y por fin ha llegado el momento de comenzar a compartir con vosotros algunos de los trucos más efectivos que existen para alcanzar el éxito, haciendo que los demás hagan lo que tienen que hacer.

Es imprescindible saber persuadir para liderar con eficiencia.
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Como todo arte, para dominar la persuasión estratégica es imprescindible tanto el control absoluto de la técnica como el estar dotado del talento mínimo necesario. Ambos han de ir desarrollándose con la práctica y el conocimiento. Por ello, tenemos que empezar desde el principio, lo que me obliga a diferenciar dos conceptos que en apariencia no tiene ninguna relación con la persuasión: la gestión de acontecimientos y la gestión de momentos.

Cualquiera de nosotros, los educados en el ideario occidental, tenemos en mente la figura del jefe, como aquél que hace lo que tiene que hacer para solventar una situación difícil. Ante los problemas emerge en el momento preciso como un héroe, dotado de la voluntad y de la capacidad de actuar de la forma pertinente, para salir victorioso y enderezar el entuerto. Es una especie de salvador, de “vigilante de la playa”, siempre atento para asegurar que los miembros de su equipo no se ahoguen con el oleaje que se produce en la empresa por el choque de intereses, necesidades y recursos. Es decir, los acontecimientos marcan las acciones del jefe y de ahí que lo denomine gestión de acontecimientos.

En contraposición a esta forma de actuar, existe otra mucho más sutil, imperceptible y por lo tanto anónima, de actuación del jefe. Esta manera de liderar consiste en incidir sobre las cuestiones cuando todavía no han emergido y donde la acción del jefe es mucho más difícil de percibir, y por lo tanto su persuasión menos evidente. Esta es la denomino gestión de momentos, que se produce cuando lo que hacemos son pequeños actos de activación o desactivación de los comportamientos que deseamos en situaciones, en apariencia, sin importancia, y que nos garantizan el éxito a largo plazo.

Los modelos de persuasión difieren en la gestión de acontecimientos y en la de momentos.
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En este artículo nos centraremos en los diferentes modelos de persuasión (entendida ésta en sentido amplio) que el jefe puede utilizar para liderar en la gestión de acontecimientos. Es decir, cómo debe enfocar su comunicación en las interacciones que ha de tener con las diferentes personas que están involucradas en la solución del problema, con el fin de que hagan exactamente lo que considera necesario.

Son tres los modelos de persuasión con los que cuenta el jefe para afrontar un acontecimiento: el modelo de la acumulación, el modelo del descubrimiento y el modelo del reflejo. Para su organización he tenido en cuenta la mayor o menor “implicación” del consciente o del inconsciente del persuadido a la hora de tomar la decisión que el jefe pretende:

Los 3 modelos de persuasión del jefe son: acumulación, descubrimiento y reflejo.
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1.- El modelo de la acumulación: Es en el que el consciente del persuadido está más presente, pues su potencia para convencer está en la razón. La estructura de su éxito se cimienta en el razonamiento lógico clásico. Basta con acumular pruebas, datos y hechos precisos y ciertos para que el sentido común lleve a la persona a aceptar nuestra posición. Es decir, este es un modelo donde simplemente hemos de aportar nueva información, desconocida anteriormente por la persona a persuadir, para alcanzar nuestra meta.

2.- El modelo del descubrimiento: Estaría a medio camino entre la presencia del consciente y del inconsciente. Logra su efectividad no ya por aportar nuevos datos a la persona, sino por “hacerle ver” la información de la que dispone desde una perspectiva diferente, y con ello a hacerla cambiar de parecer. El jefe ayudará con su influencia a iluminar a su empleado, y éste descubrirá que la misma realidad tiene un significado diferente dependiendo del lugar desde donde se observe.

3.- El modelo del reflejo: Sin duda alguna este es el modelo más impactante y el que más admiración e interés produce. Así como en los dos modelos anteriores la respuesta de la persona persuadida es una respuesta controlada, centrada en el análisis de la información de una manera más o menos consciente y racional; en este modelo la respuesta del persuadido es automática, inconsciente y absolutamente irracional, causada por una serie principios psicológicos o estereotipos aprendidos por la persona. Ésta percibirá el acto de persuasión, que hemos creado con la estructura de petición y las armas de influencia adecuadas, como un elemento desencadenante de un patrón fijo de acción, o comportamiento automático, que es el que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo.

Existen muchísimos más rasgos desencadenantes de patrones fijos de acción de lo que imaginamos, lo que quiere decir que actuamos de forma irracional en muchas más ocasiones de las que nos gustaría; a pesar de que después justifiquemos nuestro comportamiento con aparente racionalidad. Ser capaz de dominar las técnicas para detectar y utilizar los patrones fijos de acción de las diferentes personas, nos dota de una capacidad de persuasión muy por encima de la media, lo que nos puede convertir en mejores jefes.

En próximos artículos os iré contando alguna de las técnicas más comunes utilizadas en el modelo del reflejo, y otras muchas sólo las compartiré a través de la newsletter. Por lo que si no quieres perderte ninguna de las técnicas de persuasión estratégica suscríbete a la newsletter.

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