Cualquier persona que sea una apasionada del arte de la persuasión, antes o después deberá acometer el estudio de la seducción, al tratarse ésta de una de las ramas principales de aquélla. La relación entre seducción y liderazgo, aunque no lo parezca en un primer momento es mucho más cercana que lo que un neófito en este tipo de artes pueda imaginar. El motivo de escribir sobre esta relación se debe a que en los últimos días he compartido con uno de mis compañeros de Basic-Fit (va por ti Cesar) la idea que tengo sobre cuáles son las características que sirven para determinar el nivel de atractivo de un hombre, un varón, y por lo tanto su nivel de seducción. A partir de ahí establecer una relación con las características que sirven para establecer el potencial de liderazgo de un jefe es algo casi obligado, y es lo que haremos en este artículo.

En mi opinión para poder cualificar el potencial de un seductor basta con tener en cuenta tres elementos o características: la espada, la pluma y el diamante. Permíteme que los comente brevemente:

1.- La Espada: Se refiere al aspecto puramente físico del hombre en cuestión, a su apariencia, entendida ésta en el sentido más amplio. Determina su capacidad para producir atracción sexual en la otra persona en un primer contacto.

2.- La Pluma: Mide la capacidad intelectual de la persona, su capacidad de comunicación, de persuasión, de generar interés y misterio a través de cualquier aspecto del lenguaje y de la comunicación.

3.- El Diamante: Establece la capacidad del hombre analizado para garantizar bienes materiales y la protección que la seguridad económica pueden transmitir.

La relación que exista entre estas tres características personales y los anhelos de la persona objeto de la seducción nos sirven para establecer sin ningún margen de error el potencial de cada hombre como seductor. Si quisiéramos realizar un representación gráfica de este potencial de seducción, tan sólo tendremos que dibujar un triángulo donde las fortalezas y las debilidades saltarán a la vista inmediatamente.

Podemos trasladar este enfoque del análisis del seductor al jefe para determinar su capacidad de liderazgo líquido?

Como es evidente la respuesta a esta pregunta es sí, de lo contrario no tendría sentido haber escrito este artículo. Para hacer esta correlación lo que tenemos que tener en cuenta es de qué manera podemos “traducir” las características del seductor en las características del jefe. Afortunadamente cada uno de las tres características del seductor pueden identificarse perfectamente con un rasgo imprescindible del buen jefe. La Espada correspondería a la Estrategia/Resultados, la Pluma se equipararía a la Comunicación y el Diamante estaría correlacionado con la Relación. Veamos con un poco más de detenimiento a qué se refiere cada uno de estas características del jefe.

1.- Estrategia/Resultados: Esta es la capacidad del responsable para afrontar los retos, superar las dificultades y los problemas para lograr los resultados que se esperan de su equipo y de él. Como es evidente esta capacidad viene determinada por los recursos que la persona no sólo conozca sino que sea capaz de poner en práctica con éxito, para si y para cada uno de sus colaboradores.

2.- Comunicación: Es sin lugar a dudas la herramienta imprescindible para que el jefe pueda denominarse como tal. Sin un dominio de la comunicación las Acciones de Liderazgo Líquido no pueden llevarse a cabo y por lo tanto el jefe no podrá alcanzar sus objetivos a largo plazo. Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.

Si no se sabe comunicar, no se sabe liderar.
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3.- Relación: El correcto uso de la comunicación tiene que buscar como principal resultado la creación de la relación más funcional posible con cada una de las personas de su equipo y con cualquier otra que pueda influir directa o indirectamente en el objetivo que busca.

Al igual que ocurre con la espada, la pluma y el diamante, el poder de cada una de estas características se incremente exponencialmente cuando interactúa con las demás, con lo que mejorar un poco en uno de estos puntos, manteniendo el nivel de los demás, supone incrementar en mucho más el poder del conjunto.

Un jefe que pretenda dominar las Acciones de Liderazgo Líquido ha de obsesionarse con mejorar cada vez más cada uno de estos tres características, pues en estas cuestiones o se evoluciona o se involuciona.

En el aprendizaje del liderazgo o se evoluciona o se involuciona, no es posible mantenerse.
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La persuasión estratégica es una de las artes sobre las que se fundamenta el correcto ejercicio de las Acciones de Liderazgo Líquido, y por lo tanto, una herramienta que todo jefe ha de tener dentro de su caja de herramientas. Nadie que tenga cierta experiencia gestionando personas y dirigiendo equipos dudará de que es imprescindible saber persuadir para liderar eficientemente.

Sois muchos los que me habéis insistido en que abordara el tema de la persuasión estratégica enfocada al liderazgo en el blog, y por fin ha llegado el momento de comenzar a compartir con vosotros algunos de los trucos más efectivos que existen para alcanzar el éxito, haciendo que los demás hagan lo que tienen que hacer.

Es imprescindible saber persuadir para liderar con eficiencia.
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Como todo arte, para dominar la persuasión estratégica es imprescindible tanto el control absoluto de la técnica como el estar dotado del talento mínimo necesario. Ambos han de ir desarrollándose con la práctica y el conocimiento. Por ello, tenemos que empezar desde el principio, lo que me obliga a diferenciar dos conceptos que en apariencia no tiene ninguna relación con la persuasión: la gestión de acontecimientos y la gestión de momentos.

Cualquiera de nosotros, los educados en el ideario occidental, tenemos en mente la figura del jefe, como aquél que hace lo que tiene que hacer para solventar una situación difícil. Ante los problemas emerge en el momento preciso como un héroe, dotado de la voluntad y de la capacidad de actuar de la forma pertinente, para salir victorioso y enderezar el entuerto. Es una especie de salvador, de “vigilante de la playa”, siempre atento para asegurar que los miembros de su equipo no se ahoguen con el oleaje que se produce en la empresa por el choque de intereses, necesidades y recursos. Es decir, los acontecimientos marcan las acciones del jefe y de ahí que lo denomine gestión de acontecimientos.

En contraposición a esta forma de actuar, existe otra mucho más sutil, imperceptible y por lo tanto anónima, de actuación del jefe. Esta manera de liderar consiste en incidir sobre las cuestiones cuando todavía no han emergido y donde la acción del jefe es mucho más difícil de percibir, y por lo tanto su persuasión menos evidente. Esta es la denomino gestión de momentos, que se produce cuando lo que hacemos son pequeños actos de activación o desactivación de los comportamientos que deseamos en situaciones, en apariencia, sin importancia, y que nos garantizan el éxito a largo plazo.

Los modelos de persuasión difieren en la gestión de acontecimientos y en la de momentos.
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En este artículo nos centraremos en los diferentes modelos de persuasión (entendida ésta en sentido amplio) que el jefe puede utilizar para liderar en la gestión de acontecimientos. Es decir, cómo debe enfocar su comunicación en las interacciones que ha de tener con las diferentes personas que están involucradas en la solución del problema, con el fin de que hagan exactamente lo que considera necesario.

Son tres los modelos de persuasión con los que cuenta el jefe para afrontar un acontecimiento: el modelo de la acumulación, el modelo del descubrimiento y el modelo del reflejo. Para su organización he tenido en cuenta la mayor o menor “implicación” del consciente o del inconsciente del persuadido a la hora de tomar la decisión que el jefe pretende:

Los 3 modelos de persuasión del jefe son: acumulación, descubrimiento y reflejo.
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1.- El modelo de la acumulación: Es en el que el consciente del persuadido está más presente, pues su potencia para convencer está en la razón. La estructura de su éxito se cimienta en el razonamiento lógico clásico. Basta con acumular pruebas, datos y hechos precisos y ciertos para que el sentido común lleve a la persona a aceptar nuestra posición. Es decir, este es un modelo donde simplemente hemos de aportar nueva información, desconocida anteriormente por la persona a persuadir, para alcanzar nuestra meta.

2.- El modelo del descubrimiento: Estaría a medio camino entre la presencia del consciente y del inconsciente. Logra su efectividad no ya por aportar nuevos datos a la persona, sino por “hacerle ver” la información de la que dispone desde una perspectiva diferente, y con ello a hacerla cambiar de parecer. El jefe ayudará con su influencia a iluminar a su empleado, y éste descubrirá que la misma realidad tiene un significado diferente dependiendo del lugar desde donde se observe.

3.- El modelo del reflejo: Sin duda alguna este es el modelo más impactante y el que más admiración e interés produce. Así como en los dos modelos anteriores la respuesta de la persona persuadida es una respuesta controlada, centrada en el análisis de la información de una manera más o menos consciente y racional; en este modelo la respuesta del persuadido es automática, inconsciente y absolutamente irracional, causada por una serie principios psicológicos o estereotipos aprendidos por la persona. Ésta percibirá el acto de persuasión, que hemos creado con la estructura de petición y las armas de influencia adecuadas, como un elemento desencadenante de un patrón fijo de acción, o comportamiento automático, que es el que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo.

Existen muchísimos más rasgos desencadenantes de patrones fijos de acción de lo que imaginamos, lo que quiere decir que actuamos de forma irracional en muchas más ocasiones de las que nos gustaría; a pesar de que después justifiquemos nuestro comportamiento con aparente racionalidad. Ser capaz de dominar las técnicas para detectar y utilizar los patrones fijos de acción de las diferentes personas, nos dota de una capacidad de persuasión muy por encima de la media, lo que nos puede convertir en mejores jefes.

En próximos artículos os iré contando alguna de las técnicas más comunes utilizadas en el modelo del reflejo, y otras muchas sólo las compartiré a través de la newsletter. Por lo que si no quieres perderte ninguna de las técnicas de persuasión estratégica suscríbete a la newsletter.

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Uno de los axiomas que cualquier manager actual, al menos en el mundo occidental, tiene asumido como propio, y en el que cree con una fe ciega, es aquel que defiende que «no puedes aprender, ni mejorar, ni alcanzar tus resultados en la zona de confort». Según esta creencia si quieres llegar a tu mayor potencial has de salir de tu zona de confort y situarte en la zona de crecimiento o zona de resultados -de desempeño óptimo-, pero sin pasarte, no vaya a ser que te pierdas en la zona de pánico. No voy a decir que estoy absolutamente en contra de este axioma, simplemente defiendo que no siempre es cierto; es más, estoy convencido de que hay situaciones en las que si quieres tener la mejor versión de ti mismo no has de abandonar la zona de confort en ningún momento. Es decir, a veces las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas son aquellas que mantienen a la persona en el calor y la tranquilidad de lo conocido.

Empecemos por el principio y veamos cuál es la definición de zona de confort de la que partimos, para lo que recurriré a la que realiza Alasdair White en su interesante “From Confort Zone to Performance Management” (2008), cuya lectura recomiendo:

«La zona de confort es un estado de comportamiento cómodo, dentro de la cual una persona opera en una condición neutra de ansiedad, usando un conjunto limitado de comportamientos para entregar un nivel constante de desempeño, por lo general sin un sentido de riesgo.»

Según se desprende del estudio de Alasdair White existe una más que evidente relación entre el estrés, la ansiedad y la motivación para aumentar el desempeño de las personas. (Si quieres saber más sobre mi visión de la motivación puedes leer «La práctica de la motivación«.)

Parece ser, que si se quiere mejorar los resultados es imprescindible salir de la zona de confort, donde la sensación de ansiedad es neutra. Ese mayor rendimiento se generará si logramos que el nivel de concentración y de enfoque de la persona sea mayor. Para ello es imprescindible que su nivel de estrés crezca dentro de unos límites determinados, lo que podemos conseguir generando la angustia (o motivación) pertinente en nuestro colaborador. Esto nos llevará a situarle en la zona de crecimiento o de resultados, que es la zona en la que el rendimiento del trabajador mejora y donde se obtiene el máximo de sus habilidades y conocimientos. Alasdair White nos recuerda que, tal y como descubrió Robert Yerkes y mucho antes Aristóteles (principio del punto medio), hemos de tener cuidado y no pasarnos:

“La ansiedad mejora el desempeño hasta que se haya alcanzado un cierto nivel óptimo de excitación. Más allá de ese punto, el desempeño se deteriora a medida que se alcanzan los niveles más altos de ansiedad .“

Es decir, si llevamos a nuestro colaborador más allá de la zona de crecimiento se adentra en la denominada “zona de pánico” donde el desempeño disminuirá vertiginosamente en relación inversamente proporcional al aumento de la ansiedad, del malestar y de la desmotivación.

Si creemos en el contenido del estudio de Alasdair White para gestionar el desempeño y el desarrollo de nuestros empleados lo único que debemos hacer es lograr que la persona entre a la zona de crecimiento durante el tiempo necesario para que se asimile e interiorice las nuevas habilidades y logre el resultado esperado.

En resumen, según este punto de vista si el jefe consigue gestionar el estrés del empleado, ya sea aumentando los niveles de ansiedad o de motivación de éste, habrá hecho lo necesario para alcanzar los resultados individuales esperados.

Sin embargo, en mi opinión este planteamiento no es tan universal como se pretende, por lo que es inútil en determinadas situaciones, de tal manera que en ocasiones permanecer en la zona de confort es la única manera efectiva de lograr el máximo aprendizaje, crecimiento y rendimiento de una persona.

No salir de la zona de confort es la única manera de alcanzar la perfección.
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Cuándo se logran los mayores resultados en la Zona de Confort?

Para poder responder a esta pregunta hemos de introducir dos conceptos que hay que analizar antes de decidir si hemos de sacar o no a nuestro trabajador de su zona de confort. Estos dos conceptos son perfección e innovación.

Perfección o innovación, de ello depende la necesidad o no de salir de la zona de confort
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Supongo que, por lo habitual de su utilización, no debemos detenernos demasiado en su análisis y bastará con que recordemos que, desde el punto del vista que nos ocupa, mientras que la innovación se refiere a la creación o modificación de algo; la perfección es la búsqueda de la finalización de una tarea u obra, dándole el mayor grado posible de excelencia. De la misma manera que la innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección es hija de la repetición.

La innovación es consecuencia de la creatividad, la perfección hija de la repetición.
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Con estos dos conceptos en mente resulta obvio que si lo que necesitamos de uno de nuestros colaboradores es que aumente su perfección a la hora de realizar sus obligaciones, y no que innove en éstas, bajo ningún concepto hemos de sacarle de su zona de confort. Nuestro cometido será asegurarnos de que repita aquello que ha de hacer de la forma adecuada el mayor número de veces posible; y ello lo alcanzaremos manteniéndole en su zona de confort. Así ésta se irá ampliando de manera proporcional a cómo nuestro trabajador aumenta su pericia en las tareas encomendadas. El camino hacia la perfección no pasa por la ansiedad, sino por la repetición pertinaz. De esta manera estoy convencido de que la mejor manera de lograr que los miembros de nuestros equipos lleguen a su máxima productividad es asegurarnos de que permanecen en su zona de confort, ampliándola poco a poco mediante la correcta repetición.

No se nos escapa que el criterio que hemos de emplear para determinar si el elemento de liderazgo a emplear es la perfección o la innovación viene determinado por la mayor o menor incertidumbre que caracterice las tareas que engloban el puesto de trabajo. Pero, eso ya os lo contaré en otro momento.

Si quieres leer el artículo en inglés de Alasdair White, puedes descargarlo aquí.

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“No hay dos sin tres”, dice la sabiduría popular. Así que después de haber escrito sobre el positivismo (“El positivismo diabólico”) y sobre la asertividad (“La ineficiencia de la asertividad”), en esta ocasión nos toca centrarnos en el tercer diente del tridente del demonio, que no es otro que el de los peligros de la empatía. De esta manera cerramos el círculo sobre la trilogía de las aberraciones para los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido.

La empatía seguramente sea la niña bonita de los temas de liderazgo, del management y de la Inteligencia Emocional del último lustro. Es como esa adolescente perfecta a la que parece que sea imposible descubrirle el más mínimo de los defectos. Estoy convencido de que no lograrás encontrar ningún comentario, artículo o libro donde alguien se haya atrevido a poner en duda las bondades de la empatía. Tantos parabienes debería hacerte sospechar, ya que una vez más las apariencias engañan.

Empecemos por el principio y concretemos qué es lo que se entiende comúnmente por empatía. Y para ello recurramos de nuevo a lo que nos dice la Wikipedia:

“Según el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, este se empieza a emplear apenas en el año 1909. Aunque existen conceptos similares a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos ofrecen la significación precisa de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se emplea el término «empatía». Cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto congnitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro.

Por otro lado, el diccionario de la Real Academia de la Lengua, define la empatía como la “Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.”

La empatía es el tercer diente del tridente del demonio.
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Antes de meterme en profundidad sobre el tema, quiero dejar claro que no tengo nada en contra de la empatía, siempre y cuando se sea consciente de cuáles son sus límites y cuáles sus cualidades.

El primer gran error que se suele cometer a la hora de valorar a la empatía es creer en el falso axioma de que, por el simple hecho de entender lo que otra persona siente en una situación dada, su interlocutor se apiadará de ella y hará todo lo posible por no dañarla, o por solucionar sus dificultades. Es decir, entender al otro -ponernos en su posición- nos impele a no perjudicarle, e incluso a ayudarle… Como diría el señor Scrooge, de “Cuento de Navidad”: “¡Patrañas!”. Todo lo contrario, la empatía es un arma de doble filo, y al igual que bien utilizada puede ser más o menos funcional, mal utilizada es terroríficamente funcional para el malvado en su intención para hacer el mal, e incluso para el estúpido.

Falacia: entender al otro, ponernos en su lugar (empatía) nos impele a ayudarle.
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Cuáles son los peligros de la empatía?

En esta ocasión simplemente nos detendremos en los dos peligros más evidentes de la empatía:

1.- Es una herramienta imprescindible para aquellos que desean hacer sufrir a los demás de la forma más efectiva posible. 

Para hacerte entender esto no voy a utilizar ninguna técnica avanzada de persuasión, y me limitaré a convencerte de manera simple y racional.

Tomemos el ejemplo de un torturador. Ya se que torturador y empatía en la misma frase suena extraño. Sin embargo, para que un torturador pueda hacer bien su trabajo es imprescindible que sea un tipo empático. ¿Por qué? Pues, porque no existe una herramienta mejor, para infringir el mal a un tercero, que disponer de la habilidad tanto congnitiva como emocional (del individuo), con la cual (éste) es capaz de ponerse en la situación emocional de aquél -la empatía-. De esta forma sabremos con toda precisión qué es exactamente lo que más daño hace al perjudicado con el menor esfuerzo. O sea, cuanto más empático, más eficiente será el torturador.

Cuanto más empático, más eficiente será el torturador.
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2.- Utilizada con la mejor de las intenciones puede llevarnos al abismo. 

Aquí quiero poner el foco de atención en cuando la empatía se entiende como la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Aquella persona que sea extremadamente empática corre el riesgo de verse atrapada en los sentimiento ajenos. Es decir, puede descubrirse de repente encarcelada en el dolor de la otra persona por el mero hecho de haberse puesto en su lugar de manera demasiado intensa.

Todos nosotros conocemos a alguna persona con este tipo de “dudosa habilidad”. Puedes reconocerlas fácilmente porque suelen llorar con el mal de los demás, hasta tal punto que sufren las desgracias ajenas, incluso las de ficción -cine, teatro, literatura-, como si fueran propias debido a su extremada sensibilidad emocional.

La empatía puede encarcelarte en el dolor ajeno.
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Queda claro que ser un virtuoso de la empatía puede hacer de ti un monstruo o un desgraciado. Por ello te recomiendo que tomes las precauciones necesarias cuando utilices una herramienta tan potencialmente peligrosa como es la empatía.

¿Existe alguna otra herramienta que los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido podamos utilizar y que nos aporte los beneficios de la empatía sin que tengamos que sufrir su riesgo? La respuesta es SÍ. Y la técnica en cuestión es la sintonización, pero, eso os lo contaré en otro artículo.

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Por mucho que gran parte de la literatura “especializada” en la gestión de personas se obstine en ignorar la cuestión, no hay la más mínima duda de que existen seres humanos que son estúpidos (permitidme el atrevimiento de no utilizar la primera persona del plural). Por lo tanto, entre los grandes retos a los que han de enfrentarse las empresas, los jefes y los empleados se encuentra el de cómo liderar la estupidez humana. Ya provenga ésta de tu superior, de tu compañero o tu colaborador.

Uno de los libros más deliciosos que he devorado hasta el momento es el titulado “Allegro ma non troppo”, escrito por el italiano Carlo María Cipolla. En sus pocas páginas podemos encontrar la Teoría de la Estupidez, desarrollada en cinco Leyes Fundamentales de la Estupidez:

Primera ley

Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo.

Segunda ley

La probabilidad de que una persona determinada sea una estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

Tercera ley

Una persona es estúpida si causa daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, e incluso obteniendo un perjuicio (la ley de oro).

Cuarta ley

Las personas no estúpidas siempre subestiman el potencial nocivo de la gente estúpida. Los no estúpidos constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un error costosísimo.

Quinta ley

Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir. El estúpido es más peligroso que el malvado.

Detengámonos en la tercera ley (la ley de oro de la estupidez) con un poco más de detalle. Cipolla utiliza dos factores para valorar el nivel de estupidez del comportamiento humano determinados por los resultados que éste produce y no por las intenciones de su actor -por lo que podemos incluir esta herramienta dentro de las Acciones de Liderazgo Líquido-. Los factores son:

1.- Los beneficios y pérdidas que un individuo se causa a sí mismo.

2.- Los beneficios y pérdidas que un individuo causa a los otros (compañeros, jefes o empresa).

Al posicionarlos en un cuadro cartesiano, colocando el primer factor en el eje x y el segundo en el eje y, obtendremos cuatro tipos de individuos (ver dibujo más arriba):

1.- Inteligentes: son los que con sus acciones benefician a los demás y a sí mismos.

2.- Incautos: con sus actos benefician a los demás y se perjudican a sí mismos

3.- Malvados: su comportamientos perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

4.- Estúpidos: su forma de actuar perjudica a los demás y a sí mismos.

Los jefes han de tener en cuenta que la gran mayoría de personas estúpidas son fundamentalmente y firmemente estúpidas; en otras palabras, insisten con perseverancia en causar daños o pérdidas a otras personas (compañeros, jefes y/o empresas) sin obtener ninguna ganancia para sí, sea esto positivo o negativo. Pero aún hay más. Existen personas que, con sus inverosímiles acciones, no solo causan daño a otras personas, sino también a sí mismas. Estas personas pertenecen al genero de los super estúpidos.

Estúpido es quien con una única acción causa daño a otros y a sí mismo.
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He de destacar , subrayar y remarcar que en muchas de las ocasiones el estúpido actúa con la mejor de las intenciones, aunque de forma irracional. Es decir, la estupidez no tiene porqué estar fundamentada en la mala intención. En muchas ocasiones ocurre todo lo contrario.

El estúpido a veces actúa con la mejor intención, aunque con las peores consecuencias.
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Cuando comento lo que acabo de contaros con personas racionales reaccionan instintivamente con escepticismo e incredulidad. Parece ser, según nos dice Cipolla, que “…las personas razonables tienen dificultades para comprender un comportamiento irracional”, lo que les lleva a negar su verdadera causa y a buscar justificaciones falaces, aunque racionales, para este tipo de comportamientos, con la única intención de apaciguar su sentido común. Imaginaros la imprudencia que estas personas racionales cometen ante los estúpidos y sus actos. Tal vez, tú hayas cometido alguna de estas imprudencias.

La persona racional que no entiende los comportamientos irracionales, se convierte en imprudente.
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Ahora te planteo un reto. Piensa en todos los libros que hayas leído sobre gestión de personas y trata de enumerar en cuántos de ellos se daban instrucciones de cómo liderar a los estúpidos -si has leído alguno ponte en contacto conmigo que yo pago el café-. Es más, si buceas un poco más en tu memoria y lo piensa con detenimiento te darás cuenta de que en muchos de ellos la posición que se adopta por el autor es la del racional imprudente al que nos referíamos en el párrafo anterior.

Muchos autores están convencidos de que las personas son buenas por naturaleza, y que si el jefe y la empresa se comporta bien con ellas actuarán de la forma que se espera. No voy a decir que estén equivocados, pero lo que sí diré es que se olvidan de que los estúpidos existen. Y ante éstos da igual cómo te comportes, pues actuarán de forma irracional.

Después de lo visto hasta ahora, hemos de ser conscientes de que los estúpidos abundan -recuerda la primera ley-, y por mucho que queramos evitarlos nos será del todo imposible. Así que, ¿cómo se ha de liderar la estupidez humana? No hay duda de que una de las maneras más eficaces de liderar a los estúpidos, por no decir la única, es mediante las Acciones de Liderazgo Líquido, ya que éstas se basan exclusivamente en los comportamientos observables de las personas y desprecian las intenciones con las que son llevados a cabo. En esencia nos centraremos fundamentalmente en la resistencia al cambio de nuestros colaboradores, y utilizaremos la motivación con cautela -¿te imaginas las consecuencia que tendría para nuestro equipo o nuestra organización tener motivado a un malvado o a un estúpido?-

No podemos librarnos de los estúpidos. Aprende a liderar su estupidez.
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Desde hace ya un tiempo es recurrente encontrarse en los diferentes foros donde se debaten asuntos sobre el liderazgo de personas, libros, artículos, diagramas e infografías donde se explica, con mayor o menor profundidad, cómo liderar a las diferentes generaciones con éxito.

Como imaginarás, este enfoque del liderazgo no es exclusivo de nuestro país. En el momento de escribir este artículo me encuentro en Portugal, concretamente en Oporto, donde visitando la librería Lello e Irmao –dicen que es la más hermosa del mundo- pude hojear un par de libros cuya temática era «cómo liderar a las diferentes generaciones».

Según los defensores de esta hipótesis, la división puede realizarse a partir de los hechos históricos, sociales, económicos y tecnológicos que acontecieron durante la infancia, adolescencia y/o juventud de cada grupo. Estos acontecimientos constituyen una serie de vivencias generacionales que marcan por igual a las personas que componen cada grupo, y por lo tanto nos dan una serie de claves para comunicar con ellos y para su mejor liderazgo.

Como sabrás, se suele dividir a las diferentes personas que vivimos actualmente en cinco generaciones (los años de inicio y/o fin de cada generación puede variar dependiendo de la fuente):

1º Los Séniors. Son aquellas personas que nacieron antes de 1945. La mayoría ya no está activa laboralmente, aunque si vives en una gran ciudad es posible que tengas la enorme fortuna de cruzarte profesionalmente con alguna de ellas, y disfrutar de su increíble experiencia vital y laboral.

2º Los Baby Boomers. Nacieron entre 1945 y 1960. Muchos de ellos marcados en su infancia por la postguerra, tuvieron que ayudar a reconstruir el mundo que sus padres habían destruido. Fueron los protagonistas de la revolución del 68, lo que no les ha impedido disfrutar de los frutos de su trabajo consumiendo, etc.

3º La Generación X. Son los nacidos entre 1961 y 1980. Marcados por la difusión imparable de la informática, la caída del muro de Berlín, el fracaso del comunismo que llevó a la globalización, etc.

4º La Generación Y. El periodo que comprende esta generación va desde 1981 hasta 1995. Vivieron los atentados terroristas del 11 de septiembre en Nueva York, el éxito de los reality, la aparición de las redes sociales en internet, etc.

5º La Generación Z. Sus miembros son los nacidos después de 1995. Curiosamente, desde el punto de vista del management, todavía no se ha puesto año de finalización de esta generación –lo lógico hubiera sido que la hubieran extendido hasta el 2010-. Supongo que es algo que harán en el futuro. Me atrevo a predecir que sus rasgos característicos serán las tablets, los smartphones, la crisis económica, las películas de superhéroes… Seguro que tú también puedes seguir cumplimentando la lista.

Para profundizar un poco más sobre el tema, echa un vistazo al cuadro adjunto, aunque puedes encontrar bastantes información en Google -aunque seas un baby boomer ;)-.

En mi opinión, la utilidad de este tipo de contenidos está basada casi exclusivamente en los autoengaños que pudieran producir sobre la persona que se empeña en su aplicación. Ese autoengaño vendría a ser una especie de placebo para el jefe, que le ungiría de la confianza suficiente para comunicar mejor con las personas de su equipo. Si es así, bienvenido sea.

Personalmente, creo que este tipo de teorías posiblemente sean de las más ineficaces –a excepción del autoengaño mencionado– con las que se pueda encontrar hoy en día un individuo responsable de la gestión de otros, o aquél afanado en el aprendizaje de la labor de dirigir. El problema no está en lo que dicen sino en lo que presuponen.

Para no extenderme demasiado, voy a limitarme a un par de ideas desconcertantes que se esconden detrás de estos «inocentes» postulados:

1.- Impermeabilidad del ser humano a partir de determinada edad a lo que acontece en el presente y, por lo tanto, vivencia perenne en el pasado.

Es curioso que a los integrantes de la Generación Y, también se les denominé «Millennials», como si el resto de personas no hubieran vivido el cambio de milenio y siguieran inmersos en el siglo XX.

2.- Considerar a las personas como producto de una calculadora, de tal forma que si introduces los mismos datos en cualquier ser humano el resultado siempre será el mismo. Renegando de esa forma de la individualidad del hombre y de su libre albedrío. Negando que el «factor yo» influya en la asimilación, interpretación y uso de lo que entra en nuestra mente a través de los sentidos.

No dudo que los creadores y los seguidores de estos principios de liderazgo y comunicación tenían y tienen las mejores intenciones a la hora de crearlos y de ponerlos en práctica. Pero, como dijo San Agustín, «el infierno está empedrado de buenas intenciones».

Si nos dejamos llevar por estas creencias veremos como normal que un niño de 2 años maneje un smartphone diestramente –ante el orgullo de padres y familiares-, pero nos sorprenderá que lo haga un abuelo, quién se convertirá al hacerlo en una especie de ser superdotado, raro y, tal vez, protagonista de algún extraño caso de abducción extraterrestre.

Esta infravaloración de la capacidad de adaptación, desarrollo y evolución del conocimiento del ser humano a lo largo de su vida, tiene como consecuencia el desprecio de la sabiduría de nuestros mayores, abuelos, ancianos -o como quieras llamarlos, y de cualquier otra persona mayor de 30 años- por considerarla obsoleta e inadaptada a los tiempos modernos. Recuerda el axioma de la generación que protagonizó la revolución del 68: «No te fíes de alguien que tenga más de 30 años».

Supongo que la siguiente pregunta es: entonces, ¿cómo ha de gestionarse a los miembros de cada generación? La respuesta, como has imaginado, no es otra que liderando a cada persona de manera única y personalizada; teniendo siempre presente el momento concreto y cada objetivo específico para adaptarnos a ellos. Es decir, poniendo en práctica las Acciones de Liderazgo Líquido.

No lideres generaciones. Lidera a cada persona de manera única y personalizada.
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Una de las grandes preocupaciones de los departamentos de recursos humanos y de cualquier jefe es cómo detectar y retener el talento que se necesita para lograr los objetivos que se han planteado al departamento y/o a la compañía. Por lo que, si preguntas a cualquier encargado de selección o a cualquier responsable de un equipo si son capaces de detectar el talento necesario que una persona debe tener para hacer bien el trabajo en su empresa, la mayoría te responderán afirmativamente debido a que es parte de su responsabilidad.

Sin embargo, si investigas un poco en cómo esa persona detecta el talento te darás cuenta de que su técnica suele tener unos cimientos bastante endebles. Si inviertes más de 10 minutos en profundizar con alguien que tenga la responsabilidad de tomar la última decisión sobre si una persona ha de ser contratada o ascendida, acerca de los criterios que utiliza para determinar quién es el elegido, te darás cuenta de que al principio te hablará de distintos análisis, test y pruebas que realiza para objetivar la decisión y, al final, te confesará que es una simple cuestión de feeling, de intuición (por muchos test y pruebas de capacidad que se hayan hecho). Para estas personas el talento se detecta tratando de objetivar la intuición. (cri-cri, cri-cri… el estridor de los grillos suele poner de manifiesto muchas de las incongruencias que decimos). Tal vez, el libro “Inteligencia Intuitiva” de Malcolm Gladwell, esté sirviendo de pobre argumentario para aquellos que simplemente no saben cómo enfrentarse eficientemente a sus retos.

Antes de seguir, déjame recordarte un simple y divertido experimento que realizó el periódico estadounidense “The Washington Post”, y que pone en duda la capacidad de la intuición para detectar el talento, a pesar de que fue creado como parte de un estudio social sobre la percepción, el gusto y las prioridades de las personas.

El día 12 de enero de 2007, un violinista llega a la estación L’Enfant Plaza del metro de Washington D.C., se coloca en un sitio donde sea fácilmente visto y oído sin molestar al tránsito de viajeros y comienza a tocar. Durante 43 minutos interpreta 6 piezas clásicas. En ese periodo de tiempo 1.097 personas pasaron junto a él, de las que sólo 7 se detuvieron a escuchar al menos durante un minuto, y únicamente 27 echaron algo de dinero al músico (como curiosidad te diré que el importe total de lo recaudado ascendió a 32 dólares). Es decir, sólo el 0,64% de los transeúntes se pararon a escuchar y un 97,5% no prestaron el más mínimo interés al afanoso intérprete, lo que no tendría la más mínima importancia si no fuera porque éste era el virtuoso concertista Joshua Bell (en el vídeo de más abajo puedes ver parte de la interpretación, y si quieres leer el artículo que publicó “The Washington Post” puedes encontrar el link al final del artículo).

Después de ver este ejemplo, permíteme que te pregunte: ¿Hasta qué punto confiarías en la intuición de las personas para detectar el talento?

Como comentamos al principio de este artículo, la segunda gran preocupación de los departamentos de recursos humanos y de los jefes está en retener el talento. Es evidente que cuando llevas tiempo trabajando día tras día con una persona, resulta mucho más sencillo saber si tiene o no tiene el talento imprescindible para desempeñar correctamente las tareas que le permitan lograr los objetivos que se le marcan por sus superiores; entre otros motivos, porque se tienen medidos sus resultados pasados y su desempeño hasta el momento, ya sea de manera formal o informal. O lo que es lo mismo, sabemos si alguien tiene talento para cumplir con sus quehaceres en la empresa gracias a su productividad. Es decir, el talento pasa a ser medible. Los resultados marcan el talento que alguien tiene.

Seguro que has oído decenas de veces la frase “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Parece ser que el axioma que dio lugar al origen de esta frase se debe al filósofo (nuevo realista) estadounidense William Pepperell Montague, quien, refiriéndose a la física cuántica afirmó: “De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”.

No va a ser en este artículo donde ponga en duda la certeza de esta manida afirmación, pues creo que no me equivocaré si afirmo que hay muchas ocasiones en las que para poder gestionar algo es imprescindible poder medirlo, sobre todo si estamos dentro de los dominios de la lógica ordinaria.

Sin embargo, cuando quien marca las reglas del juego no es el pensamiento lineal y nos adentramos en el territorio de la lógica paraconsistente (que es donde se desarrollan muchos de los actos y pensamientos del ser humano) nos encontramos con que hemos de gestionar elementos no medibles objetivamente, situándonos en el imperio de la incertidumbre, del contraluz y de las sombras donde los malos jefes se sienten inseguros al no tener una escala de valoración que les ayude a determinar qué es lo correcto y qué es lo incorrecto. Y por lo tanto, se encuentran perdidos, sin una brújula que les indique qué camino han de seguir. Están atrapados en su creencia de que hay que conocer para poder hacer y no se atreven a volverse “líquidos” y pasar a hacer para poder conocer. Ignoran la sabiduría popular que dice “de perdidos al río”… lo “líquido” siempre marca el camino.

Entiendo que no es fácil que alguien se arriesgue a encontrar una solución que vaya más allá de su propia lógica, y por ello se aferran a lo conocido, a pesar de que no sea lo más acertado. Se convierten en ciegos creyentes de un falso axioma a cambio de no sentir el vértigo de la incertidumbre. Y en nombre de esa seguridad sacrifican sin remordimientos el talento. Ese talento no ejecutivo, el que escapa a los toscos sentidos. El talento informe que no se ajusta al baremo de las matemáticas, y que, sin embargo, marca la diferencia entre lo bueno y lo excepcional.

En resumen, creo que para poder empezar a dar pasos seguros en el intento de cómo detectar y retener al telento, debemos al menos tener la capacidad de diferenciar los dos tipos de talento que existen:

1.- El talento visible, que es aquel sencillo de medir y por lo tanto fácil de evaluar y de gestionar.

2.- El talento invisible, que es aquel que “no se ve”, que no es posible medir de manera objetiva y, en consecuencia, no se puede evaluar a priori, y su gestión es imposible fuera de las Acciones de Liderazgo Líquido. Este tipo de talento es el que verdaderamente marca la diferencia en aquellas compañías en las que el producto que venden no se logra con la simple producción en cadena, y por lo tanto, donde el factor humano es determinante.

El primero de estos talentos es aquel que, por su facilidad de gestión, se ha convertido en el amparo de los departamentos de recursos humanos y jefes timoratos a la hora de seleccionar, de evaluar, de gratificar y de promocionar a las personas en las que sea cuantificable su existencia.

Por el contrario, el segundo de estos talentos, el realmente determinante para las compañías se suele dejar escapar, se arrincona, se aparta e incluso en muchas ocasiones se expulsa de la empresa, por simple desconocimiento o por temor a la inseguridad que lo imponderable produce en los legos. Como diría mi madre: “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

Si quieres detectar, atraer y retener al verdadero talento has de aprender a ver lo invisible.

Aquí tienes el link al artículo de The Washington Post.

¿Quieres saber más? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Este artículo es continuación de “La brújula para liderar a tu jefe (II)”.

3.- El jefe imperecedero.

Si hiciéramos el ejercicio de juntar a diferentes personas que han trabajado para un jefe imperecedero en distintos proyectos y con objetivos diferentes, podríamos llegar a la conclusión de que no estamos hablando de la misma persona.

La forma que tiene de interactuar con sus empleados se fundamenta en los comportamientos observables de éstos, sin pararse demasiado en analizar las intenciones. Considera que la mejor manera de valorar e interactuar con su equipo es teniendo como referencia lo que cada uno de ellos hace y los resultados que obtiene. De esta forma adapta su estrategia y su comunicación a las necesidades de cada persona, con la finalidad de conseguir la relación adecuada para que haga lo apropiado y así alcance el objetivo establecido.

Este tipo de jefe imperecedero aplica Acciones de Liderazgo Estratégico basadas en la resistencia al cambio. Su objetivo es que cada persona haga lo que tiene que hacer utilizando los recursos imprescindibles y el mínimo esfuerzo por ambas partes. Para ello se centra en quitar los “frenos” antes de “acelerar”, es decir, coloca la gestión de la motivación en un segundo plano. Primero gestiona lo que impide a la persona cambiar y después la impulsa en su cambio.

No se preocupa por ser el jefe. Su obsesión es hacer lo que debe hacer. Se “vacía” de ideas preconcebidas con cada uno de sus empleados para poder “llenarse” con los recursos necesarios para que su adaptación a la persona que tiene delante sea la más efectiva posible. Puedes imaginarle llevando una camiseta con la frase de Bruce Lee “Be water, my friend”.

Recuerda que el jefe con fecha de caducidad era un apasionado de la técnica del palo y la zanahoria, y que lo que le encanta al jefe con fecha de consumo preferente es la técnica del donut. En el caso del jefe imperecedero su herramienta favorita para gestionar a las personas es la técnica de aversión/atracción. Con sus Acciones de Liderazgo Líquido (desde ahora denominaré así a las Acciones de Liderazgo Estratégico) se asegura de corregir acertadamente las desviaciones que se estén produciendo y/o de garantizar que el trabajo se siga haciendo de la manera adecuada. Persuade al empleado para que repudie los comportamientos que le alejan del objetivo y se centre en aquellos que le ayudarán a lograr el éxito. Cómo es lógico, el jefe imperecedero sólo puede hacer bien su trabajo si conoce perfectamente el objetivo del equipo y diseña los hitos individuales que cada uno de sus empleados ha de conquistar.

Su forma de afrontar las conversaciones difíciles, de dar feedback, de pedir disculpas, de agradecer y de premiar se adaptan, como el agua, a cada persona, y para ello utilizar las herramientas de Problem Solving Estratégico (PSE), del Trabajo en Alta Performance (TAP) y se comunica apoyándose muchas veces en el Diálogo Estratégico.

Su libro de cabecera es “Teoría de la comunicación humana” de Paul Watzlawick.

Le encanta el papel de observador, por lo que suele colocarse en un segundo plano controlando el desarrollo del proyecto, aunque si es necesario pasar a tomar las riendas se convierte en el protagonista de la situación. Es decir, se situa en posición de «superioridad» o de “inferioridad” dependiendo de lo que sea más apropiado para lograr el objetivo o solucionar el problema que aborda. Siempre está presente aunque no se le vea.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Líquido. Habitualmente es duro con los resultados y los comportamientos, no suele tener en cuenta las intenciones y es flexible con las personas, salvo que lo correcto sea hacer lo contrario. Dependiendo de los objetivos, del equipo y de los colaboradores calibrará sus Acciones de Liderazgo Líquido a los niveles necesarios de estrategia, comunicación y/o relación.

En resumen el qué y el cómo son su foco de atención, y el quién y el porqué quedan en un segundo plano.

¿Podrías enumerar más rasgos del jefe imperecedero?

Continúa en el post titulado: «La brújula para liderar a tu jefe (IV)«.

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