“No hay dos sin tres”, dice la sabiduría popular. Así que después de haber escrito sobre el positivismo (“El positivismo diabólico”) y sobre la asertividad (“La ineficiencia de la asertividad”), en esta ocasión nos toca centrarnos en el tercer diente del tridente del demonio, que no es otro que el de los peligros de la empatía. De esta manera cerramos el círculo sobre la trilogía de las aberraciones para los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido.

La empatía seguramente sea la niña bonita de los temas de liderazgo, del management y de la Inteligencia Emocional del último lustro. Es como esa adolescente perfecta a la que parece que sea imposible descubrirle el más mínimo de los defectos. Estoy convencido de que no lograrás encontrar ningún comentario, artículo o libro donde alguien se haya atrevido a poner en duda las bondades de la empatía. Tantos parabienes debería hacerte sospechar, ya que una vez más las apariencias engañan.

Empecemos por el principio y concretemos qué es lo que se entiende comúnmente por empatía. Y para ello recurramos de nuevo a lo que nos dice la Wikipedia:

“Según el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, este se empieza a emplear apenas en el año 1909. Aunque existen conceptos similares a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos ofrecen la significación precisa de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se emplea el término «empatía». Cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto congnitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro.

Por otro lado, el diccionario de la Real Academia de la Lengua, define la empatía como la “Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.”

La empatía es el tercer diente del tridente del demonio.
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Antes de meterme en profundidad sobre el tema, quiero dejar claro que no tengo nada en contra de la empatía, siempre y cuando se sea consciente de cuáles son sus límites y cuáles sus cualidades.

El primer gran error que se suele cometer a la hora de valorar a la empatía es creer en el falso axioma de que, por el simple hecho de entender lo que otra persona siente en una situación dada, su interlocutor se apiadará de ella y hará todo lo posible por no dañarla, o por solucionar sus dificultades. Es decir, entender al otro -ponernos en su posición- nos impele a no perjudicarle, e incluso a ayudarle… Como diría el señor Scrooge, de “Cuento de Navidad”: “¡Patrañas!”. Todo lo contrario, la empatía es un arma de doble filo, y al igual que bien utilizada puede ser más o menos funcional, mal utilizada es terroríficamente funcional para el malvado en su intención para hacer el mal, e incluso para el estúpido.

Falacia: entender al otro, ponernos en su lugar (empatía) nos impele a ayudarle.
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Cuáles son los peligros de la empatía?

En esta ocasión simplemente nos detendremos en los dos peligros más evidentes de la empatía:

1.- Es una herramienta imprescindible para aquellos que desean hacer sufrir a los demás de la forma más efectiva posible. 

Para hacerte entender esto no voy a utilizar ninguna técnica avanzada de persuasión, y me limitaré a convencerte de manera simple y racional.

Tomemos el ejemplo de un torturador. Ya se que torturador y empatía en la misma frase suena extraño. Sin embargo, para que un torturador pueda hacer bien su trabajo es imprescindible que sea un tipo empático. ¿Por qué? Pues, porque no existe una herramienta mejor, para infringir el mal a un tercero, que disponer de la habilidad tanto congnitiva como emocional (del individuo), con la cual (éste) es capaz de ponerse en la situación emocional de aquél -la empatía-. De esta forma sabremos con toda precisión qué es exactamente lo que más daño hace al perjudicado con el menor esfuerzo. O sea, cuanto más empático, más eficiente será el torturador.

Cuanto más empático, más eficiente será el torturador.
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2.- Utilizada con la mejor de las intenciones puede llevarnos al abismo. 

Aquí quiero poner el foco de atención en cuando la empatía se entiende como la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Aquella persona que sea extremadamente empática corre el riesgo de verse atrapada en los sentimiento ajenos. Es decir, puede descubrirse de repente encarcelada en el dolor de la otra persona por el mero hecho de haberse puesto en su lugar de manera demasiado intensa.

Todos nosotros conocemos a alguna persona con este tipo de “dudosa habilidad”. Puedes reconocerlas fácilmente porque suelen llorar con el mal de los demás, hasta tal punto que sufren las desgracias ajenas, incluso las de ficción -cine, teatro, literatura-, como si fueran propias debido a su extremada sensibilidad emocional.

La empatía puede encarcelarte en el dolor ajeno.
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Queda claro que ser un virtuoso de la empatía puede hacer de ti un monstruo o un desgraciado. Por ello te recomiendo que tomes las precauciones necesarias cuando utilices una herramienta tan potencialmente peligrosa como es la empatía.

¿Existe alguna otra herramienta que los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido podamos utilizar y que nos aporte los beneficios de la empatía sin que tengamos que sufrir su riesgo? La respuesta es SÍ. Y la técnica en cuestión es la sintonización, pero, eso os lo contaré en otro artículo.

¿Quieres saber más sobre los peligros de la empatía? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Cualquier persona, como tú o como yo, que esté interesada en las diferentes teorías sobre el liderazgo, con una simple consulta en cualquier motor de búsqueda de internet puede tener acceso a multitud de artículos, vídeos, post, etc. en los que “aprender” a ser un buen jefe, ¡e incluso a convertirse en líder!

Sin embargo, si tu interés es ser un mal jefe y cumplir bien con este cometido la información que vas a encontrar es muchísima menor. En el momento de escribir este post la relación entre buscar “cómo ser un mal jefe” y “cómo ser un buen jefe” (incluyendo las comillas en ambos casos) es de 1 a 6.713. Es indudable que los buenos jefes y los líderes (mira que me cuesta escribir esta palabra con toda la carga que representa para el mundo de la empresa y de los recursos humanos) cuentan con una abrumadora superioridad, al menos de información.

Por el contrario, si inviertes un poco de tu tiempo en charlar con amigos, conocidos y similares te darás cuenta de que da la sensación de que existen más malos jefes que buenos. Curioso, ¿verdad?

El motivo de este artículo no es otro que tratar de compensar esta desigualdad en el acceso a la información. Ya sé que un único artículo no va a solucionar tan desproporcionada diferencia, pero “aunque grano no hace granero, ayuda al compañero”.

Lo primero que hemos de tener en cuenta es que, para ser un buen mal jefe, no basta con ser egoísta, injusto y tratar mal a tu equipo faltándoles al respeto, pues ello te haría ser valorado de forma negativa en las diferentes encuestas, estudios y evaluaciones que los departamentos de recursos suelen realizar. E incluso podrías ser denunciado directamente por algún empleado que se sienta maltratado por tu forma de liderarle. Una reiteración en tus malas valoraciones podría poner fin a tu carrera profesional dentro de la empresa y posiblemente te complicaría el encontrar un empleo donde poder desempeñar tus habilidades de mal jefe. Para evitarlo lo mejor es aplicar “malas” Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Como es lógico, lo mejor es diseñar estas Acciones de Liderazgo Líquido al caso en cuestión, lo que aumentará tanto la eficacia como la eficiencia de tu trabajo. Aún así, permíteme que comente  cuatro de las acciones básicas más efectivas para este tipo de situaciones:

1.- Castigar o reprender a un trabajador por no haber cumplido bien su tarea, sin haberle dado las instrucciones precisas y/o no habiéndole dotado de los recursos mínimos imprescindibles.

2.- Esperar que alguien haga algo sin habérselo pedido previamente.

3.- Obligar a terminar una tarea a toda prisa cuando se le había pedido que la realizara meticulosamente.

4.- Prometer una recompensa y luego inventar una excusa para no darla.

Antes de ver con un poco más de detalle el contenido de cada una de estas acciones has de tener en cuenta que la potencia de estas Acciones de Liderazgo Líquido tóxicas está en su contenido y no en su forma. ¿Qué quiere esto decir? Pues que aún siendo muy correctos, educados y respetuosos en cómo nos comunicamos con nuestros colaboradores podemos ser verdaderamente destructivos. Es decir, nuestro buen trato nunca desvelará nuestras aviesas intenciones.

1.- Castigar o reprender a un trabajador por no haber cumplido bien su tarea, sin haberle dado las instrucciones precisas y/o no habíendole dotado de los recursos mínimos imprescindibles.

La potencia de este tipo de estratagema está en que en todo momento podemos situarnos en el papel de víctima por haber confiado en la capacidad del trabajador para llevar a buen fin la labor encomendada. Nos será muy sencillo reprenderle tanto si nos pide más instrucciones o recursos como si no lo hace durante el desarrollo de la tarea.

En caso de que nos pida apoyo, tan sólo deberemos apelar a la “confianza” que tenemos en sus capacidades para lograr el objetivo establecido. Evidentemente no le daremos ni más indicaciones ni más recursos, y cuando fracase en su trabajo podremos acusarle objetivamente de haber traicionado nuestra “confianza”.

En caso de que no pida apoyo, cuando nos comunique el fracaso en la tarea también podremos hacerle responsable objetivamente de haber traicionado nuestra “confianza”, al no habernos advertido en su momento de que no contaba con los recursos o las instrucciones necesarias para lograr lo que se le había ordenado.

Haga lo que haga estará perdido.

2.- Esperar que alguien haga algo sin habérselo pedido previamente.

El punto en el que nos apoyaremos en este tipo de situación para doblegar a nuestro empleado será su falta de profesionalidad, por no haberse anticipado a algo que por su experiencia ya debería saber que tenía que hacer.

Le haremos entender que nos sentimos decepcionados por su ausencia de “compromiso” con nosotros, en especial después de la “confianza” que le hemos dado. Hemos confiado tanto en él que no hemos creído necesario tener que tratarle como si fuera una persona inexperta, a quien se ha de ir diciendo cada uno de los pasos que ha de dar para hacer su trabajo.

3.- Obligar a terminar una tarea a toda prisa cuando se le había pedido que la realizara meticulosamente.

Posiblemente esta sea una de las acciones más sublimes a la hora de comportarse como un mal jefe. Al ser una evolución de las dos estratagemas anteriores coloca al trabajador en una situación de indefensión absoluta. Haga lo que haga fallará.

Si cumple con el plazo le reprocharemos la falta de meticulosidad (siempre podremos exigir que debería haber sido más preciso de lo que ha sido), y si no cumple con el plazo podremos reprenderle tanto por esto como por la ausencia de la profundidad necesaria en la labor encomendada.

4.- Prometer una recompensa y luego inventar una excusa para no darla.

Ante esta situación el trabajador podrá quejarse por nuestra falta de compromiso o no hacerlo.

En el caso de que el empleado se queje por no recibir su recompensa, habiendo cumplido con lo que habíamos puesto como condición para lograrla, tendremos una magnífica oportunidad para reprocharle su egoísmo y su falta de comprensión de nuestras razones para romper nuestra palabra. Podremos situarnos fácilmente en la posición de víctima y echarle en cara su comportamiento espurio. Le acusaremos de que sólo le mueven intereses personales, y de haber quebrado nuestra confianza al dudar de nuestra buena fe al hacerle la promesa de recompensa, y de la imposibilidad de cumplirla a pesar de nuestra intención de hacerlo.

En el segundo caso lograremos nuestro objetivo sin tener que enfrentarnos al empleado, pero, como hemos visto, es mucho más productivo el primero, por lo que haremos todo lo posible para que el empleado se queje por nuestro incumplimiento.

Recuerda que la potencia de estas cuatro acciones está tanto en la forma en la que las ponemos en acción como en su fondo.

Y tú, ¿cuántas veces has puesto en práctica este tipo de acciones?

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Pocas veces somos conscientes de que con nuestras propias palabras creamos laberintos en los que nos perdemos. Caemos en trampas de las que nos percatamos sólo cuando ya no es posible escapar. La mayoría de las veces estas pérfidas estratagemas las elaboramos nosotros mismos inconscientemente, y cuando lo hacemos voluntariamente suele ser con la mejor de las intenciones, pero con el peor resultado.

Un claro ejemplo de este tipo de situaciones es la ilusión que se ha creado entre los profesionales de los Recursos Humanos de ser los diseñadores y gestores del desarrollo de las personas en la empresa. Seguramente tú también compartas esta idea y creas que mi crítica es superficial y carente de fundamentos. ¿Será una prueba de que te encuentras en mitad de tu propio laberinto?

Las consecuencias de dar por cierta la idea de que el en departamento de Recursos Humanos «desarrollamos personas» tiene un triple impacto pernicioso:

1.- En los profesionales de Recursos Humanos.
2.- En el resto de departamentos de la empresa.
3.- En los empleados.

Respecto a la empresa y a los trabajadores esta idea crea una falsa expectativa, que hace que se nos vea a los miembros del departamento de Recursos Humanos como los garantes de la elección y evolución de los empleados hacia una simbiosis perfecta dentro del sistema de la compañía. Les inducimos a tener la ilusión de que, aplicando las herramientas de selección, formación, evaluación, desarrollo, etc. que nosotros hemos diseñado, las personas serán, o se convertirán, en la pieza que encaja exactamente en el engranaje que garantiza el funcionamiento del negocio. Lo que no ocurre en demasiadas ocasiones.

Los profesionales de los Recursos Humanos tratamos de ignorar las evidencias de su fracaso. Nos negamos a reconocer que el objetivo al que nos hemos comprometido se escapa de nuestras competencias, de nuestros talentos y de nuestro conocimiento. Somos alquimistas derrotados cuya falsa piedra filosofal es la motivación.

Estamos convencidos de que influyendo sobre la motivación de las personas seremos capaces de lograr de éstas aquello que les hemos prometido, y alcanzar los objetivos que garantizamos a la empresa. Creemos, erróneamente, que la motivación es el combustible de la creatividad, del esfuerzo, del compromiso, del sacrificio y de los resultados excepcionales.

Llevamos décadas creando teorías para aumentar la motivación de los trabajadores, tanto la intrínseca como la extrínseca, que no son más que pociones mágicas decepcionantes.

Durante este tiempo hemos conocido innumerables herramientas basadas en teorías tan dispares como aquellas que centran la motivación del equipo en el carisma del jefe (de la que ha nacido la destructora idea de que existe la figura del líder, una especie de chamán del rendimiento, atribuido de unos valores superiores y de los poderes necesarios para motivar a los empleados. Y, por supuesto, de los que el denostado jefe carece).

Otras herramientas se han centrado en dar reglas de actuación al líder dependiendo de la catalogación pseudo-psicológica que haya hecho, el propio jefe, del trabajador. E incluso algunas se basan en los valores o la ética de las personas y de las empresas como punto de apoyo para la motivación.

Podríamos encontrar casi tantas teorías como autores hay dentro de la disciplina. Y aunque no voy a negar la evidencia de que algunas son parcialmente eficaces, y en algo ayudan a los jefes y a las empresas a cumplir con su cometido, lo hacen siempre con un gran margen de error, o lo que es lo mismo con un acierto escasamente predecible y replicable.

En resumen, los departamentos de Recursos Humanos hemos fracasado y estamos fracasando en nuestro cometido. Y lo peor de todo es que nos negamos a reconocer nuestro fracaso, y seguimos convencidos de que tenemos que continuar poniendo en práctica la solución que en algún momento funcionó. Intentamos lo mismo una y otra vez, cada vez con más empeño y convencimiento. Hemos hecho de la motivación nuestra Solución Intentada Redundante (SIR), es decir, hemos convertido a la Solución en el Problema.

Por qué la motivación no funciona?

Muy sencillo, porque pertenece al ámbito de lo interno de la persona, a algo a lo que no podemos tener acceso directo con nuestros sentidos. El contenido del pensamiento de los demás se escapa a nuestra capacidad de observación y por lo tanto de nuestro conocimiento. Sin conocimiento no hay control. El ser incapaces de manipular la intención de las personas, hace que la motivación sea una herramienta imprecisa e inútil, con no mucha más fiabilidad que el mero azar.

Podemos hacer algo diferente los departamentos de Recursos Humanos?

Rotundamente sí. Hemos de centrarnos en lo observable, en lo medible objetivamente. Hemos de focalizarnos en el comportamiento del individuo, en cómo interactúa consigo mismo, con los demás y con el medio. Dicho con otras palabras, si lo que deseamos es que el trabajador reaccione de la forma adecuada, hemos de centrarnos exclusivamente en sus comportamientos observables, actuando sobre ellos desde la Resistencia al Cambio. De esta manera la función de Recursos Humanos se simplifica. Nuestra tarea con los trabajadores deja de ser hacer que sean y se convierte en hacer que hagan.

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Si quieres saber mi opinión sobre el tema del coaching, por favor, lee «Mama, ¡yo no soy coach!«.

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Hace tiempo que entre los profesionales de los Recursos Humanos se viene denunciando la falta de impacto que tiene el departamento dentro de las organizaciones. Creo que gran parte de ese fracaso está causado por la obsesión en la Motivación.

En el momento de escribir este post si introduces en Google la palabra “Motivación de equipos de trabajo” aparecen más de 134.000 de resultados, y si buscas “Resistencia al Cambio de equipos” (no olvides poner las comillas en ambos casos) los resultados que obtienes son apenas 16.900. Puedes probar con búsquedas similares y descubrirás la supremacía de la “Motivación de equipos de trabajo” sobre la “Resistencia al Cambio de equipos” en Google, y déjame decir que, por lo tanto, en nuestra realidad. Tal vez, esto te parezca una simple anécdota, pero, posiblemente esconda uno de lo errores más graves que se está cometiendo entre los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de Personas. Ese error es tratar de que los equipos logren sus objetivos interviniendo sobre la Motivación de sus miembros en vez de sobre su Resistencia al Cambio.

Los jefes que centran sus Acciones del liderazgo en la Motivación y no trabajan sobre la Resistencia al Cambio están condenados al fracaso. Sin embargo, aquellos que se enfoquen en la Resistencia al Cambio y se olviden de la Motivación tienen muchas más probabilidades de lograr el objetivo que anhelan. Tal vez, el mix correcto sea que el 80% de las Acciones de liderazgo se centren en la Resistencia al Cambio y el 20% restante lo hagan en la Motivación, aunque sea sólo por respeto al Principio de Pareto.

La mayoría de los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de personas trataron y tratan de imitar a Arquímedes, y de forma tácita vienen a decir “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Motivación”. Creo que está de más que nos entretengamos en analizar todas las herramientas, formaciones, esfuerzos y dinero invertidos en nombre de la Motivación como punto de apoyo para cambiar la organización, y cuyos resultados muchas veces han sido, son y serán más que decepcionantes. Incluso esta potenciación de la Motivación puede llegar a ser contraproducente, como es el caso en el que se motiva a un equipo, o a una persona, para que continúe poniendo en práctica su Solución Intentada Redundante (SIR), con más decisión, entusiasmo y confianza, con la catástrofe que ello supone para la empresa.

En mi experiencia, el verdadero punto de apoyo es la Resistencia al Cambio. Tras años de análisis, puesta en práctica y resultados en diferentes organizaciones, y en varios países del mundo, me atrevo a decir: “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Resistencia al Cambio”.

¿Cuál es la diferencia entre la Motivación y la Resistencia al Cambio para que la primera suela fracasar y la segunda funcione? No hemos de olvidar que la Motivación es la otra cara de la Resistencia al Cambio. La diferencia fundamental entre una y otra es que para actuar en la Motivación de la persona tomamos como referencia lo intrapersonal, aquello que está en el fuero interno de cada persona y que es específico a cada uno de nosotros como ser humano (vamos, una labor hercúlea, por no decir imposible, por mucho que las neurociencias haya avanzado, sobre todo si tenemos en cuenta la variabilidad del propio individuo en su ámbito perceptivo-reactivo). Sin embargo, para actuar en la Resistencia al Cambio basta con tener en cuenta cuáles son los comportamientos del individuo, es decir, con observar cuáles son sus acciones y sus no acciones tenemos toda la información imprescindible para manejar la situación y por medio del Problem Solving Estratégico, del Trabajo en Alta Performance y el Diálogo Estratégico lograr que el individuo se comporte de la forma adecuada para lograr el objetivo del equipo.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.

2.- El que quisiera colabora pero no puede.

3.- El no colaborador u opositor.

4.- El no capaz de colabora u oponerse.

Si quieres conocer en qué consiste cada una de ellas, y cuáles son las tácticas que podemos utilizar para vencerlas en el entorno profesional lee el post: Si se resiste al cambio será convencido.

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Llevo meses intentándolo y, como suele pasar cuando uno utiliza la estrategia o la lógica errónea, esto va camino de convertirse en una típica solución intentada redundante, y por ende ineficaz. Al igual que en muchos otros problemas que sufrimos, todo surge por una pregunta.

Cuando termino de responder a: ¿en qué consiste tu labor como consultor de Trabajo en Alta Performance (TAP)?, las personas me miran, guardan silencio durante un instante y, de repente, se les ilumina la cara mientras dicen: –Entiendo. Tú lo que haces es Coaching.-

Tengo la sensación de que hoy en día todo aquello que sea una conversación entre dos personas es Coaching. Parece ser que el Coaching es una especie de rey Midas moderno que todo lo que toca, e incluso lo que no llega a tocar, lo convierte en Coaching; y además todo el mundo está encantado con ello y con definirse como Coach.

Supongo que lo fácil es echarle la culpa al otro, pensar que no tiene ni idea sobre lo que está diciendo, mientras mantengo la cara de poker en un intento de que no se note demasiado el cambio de conversación que tengo planeado hacer. 

Sin embargo, soy plenamente consciente de que la responsabilidad de que se entienda en qué consiste mi trabajo y su diferencia con el Coaching es sólo mía, y como habrás ya deducido esa es la finalidad de este post.  

Quiero hacerlo de la forma más simple posible, así que no diré nada de que el TAP bebe de las fuentes de la Escuela de Palo Alto, de la Epistemología Construcitvista, de la Retórica de los Sofistas, de la Lógica No Ordinaria de Newton Da Costa, de la Pragmática de la Comunicación Humana de Paul Watzlawick, de los Niveles Lógicos de Beltrand Russell, del Modelo Evolucionado de Terapia Breve Estratégica de Giorgio Nardone, etc. 

Por otro lado, tampoco quiero caer en la demagogia simplista y decir que la diferencia entre el Coaching y el TAP está en que el segundo funciona y el primero lo intenta, o que el Coaching es una especie de juego de azar donde alcanzar el objetivo es una cuestión de probabilidades, mientras que el TAP es una tecnología capaz de garantizar el objetivo en más de un 85% de los casos, con una media de  7 sesiones.

Posiblemente la manera más sencilla de entender la diferencia entre el Coaching y el TAP sea utilizando un reductor de complejidad, que aunque no sea plenamente preciso, sí que nos sirve para el caso que nos ocupa. Aplicando el mencionado reductor, la definición de Coaching sería: 

Es un proceso mediante el cual el Coach acompaña al Coachee en el camino de descubrimiento o desarrollo de uno o varios talentos que permitan al Coachee lograr el objetivo marcado. Para ello el Coach utiliza una serie de herramientas y de «preguntas poderosas» que ayudan al Coachee a encontrar sus propias respuestas y actuar.

 El TAP, por el contrario, sería:

Una tecnología mediante la que el consultor interviene en los bloqueos que impiden a personas con talento y con una alta exigencia en su performance, continuar alcanzado los elevados resultados a los que estaban acostumbradas. En otras ocasiones simplemente se intervine sobre la persona para que logre el máximo rendimiento de su talento.

Reduciendo aún más la definición, el Coaching desarrolla el talento, mientras que el TAP sólo lo desbloquea. Claro que, visto así, suena mucho mejor «desarrollar un talento» que únicamente «desbloquearlo«. Lo que me lleva a la siguiente pregunta: ¿Puede desarrollarse un talento que no se posee? Evidentemente mi respuesta es No, por lo que a veces el trabajo del Coach está condenado al fracaso desde el inicio. Es decir, la imposibilidad de desarrollar talento en las personas que no lo tienen es uno de los límites que el Coaching debe aún descubrir para no crear falsas expectativas, en aquellas personas que, confiadas, se ponen en manos de un Coach.

Además, el Coaching te ayuda a convencerte por ti mismo de que tienes un talento, y de que si no lo tienes, puedes lograr alcanzarlo si eres persistente. También te ayuda a tener la determinación necesaria para que, cada vez que fracases en tu intento para lograr ese talento, lo vuelvas a  intentar aún con más fuerza. Curiosamente, en el TAP trabajamos con lo que denominamos Soluciones Intentadas Redundantes (SIR), que no son más que aquellas soluciones inútiles que se ponen en práctica una y otra vez para solucionar un problema o alcanzar un objetivo, y que, como no funcionan, siempre fracasan; y cuanta más intensidad y determinación se pone al aplicarlas más estrepitoso es el fracaso. Estas SIR suelen ser la causa desencadenante de los bloqueos en las personas con talento.

Por este motivo no puedo definirme como anticoaching, ya que muchas de las personas con talento a las que desbloqueo suelen llegar a mi tras haber pasado por un proceso de Coaching…

 (Este post también ha sido publicado en www.trabajo-alta-performance.com)

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