Como ya hicimos en el artículo titulado “El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva” con el feedback, en «Las dos caras de la crítica» vamos a determinar las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva atendiendo a los siete puntos de control que utilizamos para definirlas en las Acciones de Liderazgo Líquido.

Características de la crítica constructiva.

1.- La crítica constructiva suele impactar en la relación entre jefe y empleado positivamente, con lo que se produce un reforzamiento de ésta y, al igual que ocurre con el feedback, aumenta la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

La crítica constructiva y el feedback aumentan la cuenta emocional del jefe con su colaborador
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2.- Suele desarrollarse habitualmente como una comunicación complementaria donde se remarca la relación jefe-empleado, facilitando la honestidad en la declaración de los aciertos y de los fallos buscando la menor resistencia al cambio posible.

3.- La critica constructiva está orientada a la resolución de problemas, por lo que no es nada común que se haya previsto con antelación por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, pues se desconoce cuándo va a producirse, ni tampoco cómo tiene que ser llevada a cabo, ya que no se sabe en qué va a consistir el error.

5.- La reactividad es la reacción que tienen tanto el jefe como el empleado respecto al error. Esta manera de actuar por parte del jefe viene determinada por su falta de planificación (estrategia) de cómo actuar ante el devenir incierto, aunque la mayoría de las veces previsible, de los quehaceres profesionales. En lo que afecta al empleado, la ausencia de un proceso definido le coloca en una posición de incertidumbre y de sorpresa cuando el jefe inicia la conversación por el error.

6.- La crítica constructiva es siempre inesperada tanto para el jefe, pues le sorprende el error que aleja del objetivo, como para el empleado, ya que no espera tener este tipo de encuentros al no haber sido advertido con antelación de su posible existencia. Evidentemente esta incertidumbre suele ser perjudicial para la comunicación entre jefe y empleado.

7.- La crítica constructiva se fundamenta en los hechos que el jefe ha observado o comprobado su veracidad.

Características de la crítica destructiva.

1.- La crítica destructiva impacta muy negativamente en la relación entre jefe y empleado, con lo que se produce un gran debilitamiento de ésta, disminuyendo e incluso agotando la cuenta emocional que el jefe tiene con su colaborador.

La crítica destructiva agota la cuenta emocional del jefe con el empleado.
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2.- El tipo de comunicación presente en este tipo de interacciones es la comunicación simétrica donde se el jefe hace prevalecer su posición de autoridad, se potencia la desconfianza, el rechazo y el rencor entre las personas.

3.- La critica destructiva se centra en la resolución de problemas, que no han sido previstos en ningún momento por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Y al igual que ocurre con la crítica constructiva, debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, es más ésta se produce como una explosión causada por la detección del error.

5.- Tanto el jefe como el empleado reaccionan con la reactividad de las emociones ante el error, tal y como ocurre en la crítica constructiva.

6.- La crítica destructiva es siempre inesperada, de la misma manera que la crítica constructiva.

7.- El crítica destructiva se concentra en la persona, lo que la dota de una toxicidad letal para la confianza y el respeto entre jefe y empleado.

La crítica constructiva se centra en los hechos, la destructiva en la persona.
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El motivo último de la existencia de las Acciones de Liderazgo Líquido es la necesidad del jefe de gestionar la imperfección de su equipo de trabajo y la suya propia. Por lo tanto, que existan incomodidades, dificultades y problemas como consecuencia de los errores es inevitable, lo que hace necesarias una serie de herramientas encaminadas a paliar las consecuencias de estos fallos. El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva son tres de estas herramientas.

El feedback, la crítica constructiva y destructiva son herramientas para la solución de errores.
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Lamentablemente, la confusión e ignorancia que existe en la definición y uso de estos términos hace que un gran número de jefes cometan errores evitables con sus colaboradores. Al no distinguir o al confundir un término de otro, los utilizan de manera equivocada, lo que supone que el jefe empeore la situación y haga que aumenten los problemas en vez de solucionarlos.

Al utilizar las Acciones de Liderazgo Líquido como modelo para la gestión de personas, es imprescindible que comprendas perfectamente cómo ha sido diseñado el constructo operativo con el que establecemos la diferencia entre el feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva.

Para lograr que la máxima precisión en el constructo con el menor esfuerzo decidí establecer siete puntos de control con los que poder diferenciar una herramienta de otra sin la más mínima duda. De esta manera, no habrá lugar al error y siempre que un jefe compruebe que ha de intervenir en una situación dada conocerá, sin riesgo a equivocarse, si se encuentra ante una situación donde la funcionalidad impone que deba aplicar el feedback, la crítica constructiva o la crítica destructiva.

Los siete puntos de control.

1.- Si el mayor impacto es en la estrategia, en la comunicación o en la relación. La estrategia se refiere a lo que hay que hacer en cada situación. La comunicación en este caso hay que entenderla como la manera en que se hace comprender al empleado qué es lo que tiene que hacer, cuándo, dónde, etc. Por último, la relación se refiere a la mayor o menor conexión existente entre el trabajador y su colaborador.

2.- El modo de comunicación. En este punto lo que se estudió fue si el modo de comunicación era simétrico o complementario (5º axioma de la comunicación humana de Paul Watzlawick).

Simetría: La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad. Los participantes tienden a igualar su conducta recíprocamente, sea colaboración, oposición, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. y así su interacción puede considerarse simétrica.

Complementaria: La interacción complementaria está basada en las diferencias. La conducta de uno de los participantes complementa la del otro. En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que en las situaciones que sea necesario podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y/o complementarios.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos.
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3.- El enfoque en objetivos o en problemas. Lo determinante en este caso es si la herramienta analizada se enfoca en lograr algún objetivo o en solucionar algún problema.

4.- El diseño o no de un proceso. Es decir si antes de que se produzca un error se ha establecido la manera de actuación para comunicar su existencia y la manera de proceder para buscar su solución.

5.- Si es proactiva o reactiva. Lo que se ha tenido en cuenta en este punto es la actuación del trabajador después de que se haya cometido el error. De tal manera que si es proactiva es el propio empleado el que pide al jefe que le dé su opinión sobre la situación, mientras que si es reactiva es el jefe quien toma la iniciativa.

6.- Si es esperada o inesperada. Este punto está íntimamente vinculado con la existencia o no de procesos y/o con la costumbre del jefe de comentar inmediatamente cualquier desajuste en el rendimiento del empleado. Hay que interpretarlo desde el punto de vista del trabajador. Es decir, es el éste quien espera o no que se produzca la comunicación por parte del jefe.

7.- Si se centra fundamentalmente en resultados, en hechos o en la persona. La diferencia entre centrarse en resultados o en hechos está en que en el primer caso se analiza si se han logrado o no los resultados esperados y el motivo que haya llevado a ello. Sin embargo, cuando simplemente s analizan hechos lo que se comentan son hechos concretos sin importar si éstos contribuyen o no a lograr los objetivos establecidos.

Características del feedback.

Atendiendo a los siete puntos que hemos mencionado más arriba podemos catalogar el feedback de la siguiente manera:

1.- El feedback impacta básicamente en la relación de manera positiva mejorando ésta y por lo tanto aumentando la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

2.- Se establece la mayoría de las veces con una comunicación complementaria donde queda clara la relación jefe-empleado, lo que favorece la colaboración y la asimilación de los aprendizajes tanto de los fallos como de los aciertos.

3.- El feedback está orientado a la consecución de objetivos, marcados con antelación por el jefe.

4.- Existe un proceso claramente definido con antelación y con independencia al nivel de logro de los objetivos marcados. Este proceso suele incluir no sólo cuándo ha de realizarse la comunicación sino también cómo tiene que ser llevada a cabo.

El feedback necesita de un proceso predefinido de actuación.
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5.- La proactividad marca el feedback tanto por parte del jefe como del empleado. En el caso del jefe debido a que, gracias a la ayuda del proceso establecido con antelación, siempre sabe cuándo y cómo ha de tener las reuniones donde dar feedback. En lo referente al empleado porque el hábito y la normalidad de este tipo de interacciones le facilita la posibilidad de solicitar al jefe tener alguna reunión de feedback, aunque no esté programada, cuando aquél piense que puede ayudarle a mejorar su desempeño.

6.- El feedback es siempre esperado ya sea cuando lo da el jefe o cuando lo solicita el colaborador. Se sabe cuándo va o puede producirse y de la misma manera que el proceso de comunicación siempre fluye gracias a una estructura que ambos conocen y donde el ambiente de cooperación suele marcar la pauta.

7.- El feedback se construye principalmente sobre los resultados que el trabajador ha obtenido o no, ya sea en el transcurso del proyecto a la finalización de éste.

Características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva.

Si quieres conocer cuáles son las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva, podrás descubrirlo en el artículo titulado «Las dos caras de la crítica«.

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