El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

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DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

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¿Te imaginas que el lunes por la mañana, justo unos minutos después de llegar a tu trabajo, tu jefe te reclama a su despacho, y con una eficiente técnica para conversaciones difíciles (Acciones de Liderazgo Líquido) que ha aprendido en el blog de elpeoncoronado.com, te reprendiera por llegar sobrio al trabajo? Sí, has entendido bien. Te echan la bronca por no estar borracho, y la reprimenda sería más o menos así: “Fulanito, quiero que sepas que estoy muy decepcionado con tu actitud. Es la segunda vez en lo que va de mes que NO has llegado borracho, cuando sabes perfectamente que tienes que beber para trabajar mejor.” Imagino que una situación como ésta puede parecerte absurda, sin embargo, tal vez, cuando termines de leer este artículo tu convencimiento será menos rotundo, (¿te juegas unas cervezas?).

Todo comenzó, según cuentan las malas lenguas que llenan de contenido a Google, con el conocido Steve Ballmer. Parece ser que a finales de los años 80, mientras este caballero trabajaba para Microsoft, empresa de la cuál llegó a ser CEO sucediendo al mismísimo Bill Gates, “descubrió” lo que se conoce como “Ballmer Peak” o “Pico de Ballmer”. Resumiendo mucho y para que todos lo entendamos, viene a decir que aquellos programadores informáticos que realizan su tarea con una tasa de alcohol en sangre entre 0.129 y 0.138 ven multiplicados sus resultados, como si hubieran bebido de la marmita de nuestro adorado Panoramix. La gráfica que explica este fenómeno sería como la que sigue:

Como sabéis en este mundo hay gente pa’ tó, por lo que no te sorprenderá que me preguntase:-Beber para trabajar mejor, ¿Y si fuera cierto? Todos nosotros podemos enumerar a más de un gran hombre que creó su obra maestra bajo el influjo del alcohol, e incluso unido a algún otro tipo de drogas. ¿Y si estas hazañas de la humanidad no fueran más que la consecuencia de una correcta ingesta de alcohol? Estoy convencido de que Hemingway estaría de acuerdo conmigo. Pues dicho y hecho, comencé a investigar y me topé con un estudio que Andrew F. Jarosz, Gregory J. H. Colflesh y Jennifer Wiley publicaron en el año 2012 en la revista «Conciousness and Cognition». Los autores parten de que existen diferencias en la función ejecutiva si ésta se centra en la Solución Analítica de Problemas (Analytical Problem Solving) o bien en la Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving).

¿Es el alcohol responsable de algunas grandes obras de la humanidad?
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Sacrificando la precisión absoluta en aras de la brevedad, podemos decir que la Solución Analítica de Problemas es aquella en la que debemos afrontamos el problema que tenemos delante desde un enfoque lógico-formal, racional, lineal y/o con el manido sentido común. Sin embargo, cuando nos referimos a la Solución Creativa de Problemas el tipo de procesos mentales que ponemos en juego son divergentes, por asociación, paradójicos y/o de pensamiento discontinuo.

Es de destacar que en la función ejecutiva superior cuanto mayor es la concentración consciente o controlada, menor es la posibilidad de que surja la creatividad. Lo que por otra parte conlleva que al aumentar nuestro foco consciente en un tema concreto, es más improbable que elementos de información periférica nos distraigan. De la misma manera, es razonable sugerir que en la Solución Creativa de Problemas, cuanto menor es la concentración (atención) consciente o controlada, mayores son las probabilidades de que surja la creatividad y con ella la solución al problema.

Cuanto menor sea la concentración consciente, mayor es la posibilidad de ser creativos.
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2 + 2 = 4. Pero, cuerno + caballo = unicornio.

Si volvemos al tema que nos ocupa, que no es otro que cómo afecta el consumo de alcohol a nuestro rendimiento, o si debemos beber para trabajar mejor, hay razones más que probadas para creer que el consumo de alcohol afecta a nuestra capacidad de concentración. Existen diferentes estudios (Josephs & Steele, 1990 y Saults, Cowan, Sher & Moreno, 2007) donde se prueba que el consumo de alcohol disminuye nuestra capacidad de concentración consciente o controlada, si no te lo crees es fácil experimentar con uno mismo el acierto o no de los resultados de este estudio (que NO te estoy diciendo que lo hagas). Por otro lado, existe otra serie de estudios (Sayette, Recicle & Schooler, 2009) en los que se demuestra que un nivel moderado de alcohol en sangre (0,07) reduce la atención consciente y facilita la posibilidad de pensar fuera de lo cotidiano. Con todo ello, podemos atrevernos a sugerir que un consumo moderado de alcohol puede en efecto reducir la concentración consciente y controlada, permitiéndonos entrar en un estado de concentración (atención) difusa, lo que facilita el pensamiento lateral y con él una mayor eficacia de las herramientas de Solución Creativa de Problemas.

Beber con moderación facilita la Solución Creativa de Problemas. #LiderazgoLíquido
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Imagino que te estarás preguntado si es posible lograr los mismos éxitos en creatividad sin el pernicioso consumo de alcohol, la respuesta es sí y por eso hemos creado el Trabajo en Alta Performance, pero eso os lo contaré en otra ocasión.

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La segunda reunión “incendiaria”.

Como os dije en “Amo las crisis (III)”, una vez que había logrado lo que necesitaba del jefe de zona pedí al responsable del departamento que reuniera a su equipo para que hiciéramos la comunicación.

Le dije que convocara la reunión en mi despacho. Aunque alguna de las personas que asistieran tuvieran que permanecer de pie, sabía que necesitaba tener el control absoluto de la situación y por ello debía celebrarse en “mi territorio”.

Gestioné la reunión como una “reunión informativa«, y sin perder el tiempo comuniqué a los presentes la decisión que habíamos tomado con el jefe de zona. Para mi sorpresa varias de las personas del equipo se opusieron a la decisión con argumento más que evidentes y razonables. En especial una de las personas que iba a ser trasladada.

Defendía que poner en práctica lo que les estaba ordenando supondría un grave perjuicio para nuestras unidades de negocio, pues, si no podían responder a las dudas de los mánagers y debían derivarlos a su jefe de zona la rapidez y calidad de las respuestas a los clientes se vería seriamente afectada.

Mantuve la tranquilidad y volví a repetir la orden, comunicando que no había posibilidad de discusión y que simplemente debían hacer lo que se les estaba diciendo. Lo hice con un tono muy seco y cortante. Sabía que si el equipo no compartía la idea era más probable que en las charlas que tuvieran con los managers de las unidades de negocio les mostrarían su desacuerdo, y sería más fácil que éstos se quejasen al jefe de zona por este cambio.

De repente hubo una rebelión entre los asistentes a la reunión.

–Pues, yo no voy a hacer lo que dices, porque me parece una estupidez.– dijo uno de los asistentes.

–Yo tampoco.– dijo otro.

La situación parecía que se me iba a ir de las manos, así que tuve que comunicar de una forma más contundente.

–Me da igual lo que penséis. Quien no haga lo que digo simplemente será despedido.- dije en un tono de evidente enfado y concluí la reunión. Las personas fueron saliendo de mi despacho en silencio y la tensión podía palparse en el ambiente.

Durante los dos días siguientes mi papel era el de “poli malo” (la gente no daba crédito de ello), cada vez que escuchaba una conversación telefónica en la que alguien del equipo daba información para ayudar a algún manager, me acercaba y secamente pedía a la persona que se limitara a derivar la consulta al jefe de zona, y me quedaba de pie hasta que colgaba.

Al tercer día las conversaciones eran cortas y rápidamente se desviaban al jefe de zona. Pedí ser informado de cada una de las llamadas que se produjeran. Esta parte del objetivo se había conseguido.

El cuarto día las conversaciones habían dejado de producirse.

No creo que llegaran a odiarme, pero estoy convencido de que pensaban que me estaba comportando como un gilipollas. Este es parte del precio que a veces tienes que pagar por hacer lo que hay que hacer con las Acciones de Liderazgo Líquido. El objetivo y el bien del equipo y de la empresa han de estar por delante de tu propia imagen.

La llamada telefónica.

Había llegado el momento de llamar al jefe de zona. Sabía que estaría sobrepasado por las llamadas que recibía desde nuestras unidades de negocio, y que habría recibido numerosas quejas por mi injusta prohibición a que les ayudaran desde oficinas centrales.

Ya sabía que varios managers le habían hablado de la necesidad que tenían de ese contacto diario con oficinas, y de la profesionalidad y el buen trabajo de las personas que iban a ser trasladas.

Esta llamada era clave, debía permitir que el jefe de zona cambiara de opinión sin sentirse perdedor por ello. Así que, lo que hice fue afrontar la conversación situándome en una posición de inferioridad.

Le pedí disculpas por haber perdido las formas en nuestra última charla. Admití estar equivocado. Y solté la frase que tenía escrita sobre mi escritorio:

–Tú eres quien tienes la responsabilidad del equipo. La decisión ha de ser sólo tuya. Apoyaré lo que decidas. Si no quieres contar con la gente de oficinas, lo entenderé (bajé un poco la voz al decir “lo entenderé”); y si quieres hacerlo (aquí hice una pausa brevísima) se que será porque piensas que es lo acertado (remarqué levemente estas últimas nueve palabras, en especial “piensas” y “acertado”). Estaré contigo en esta decisión.- dije.

Noté como se relajaba al otro lado del teléfono. Me quedé en silencio.

–Tal vez se merezcan una oportunidad. Podemos probar a ver que tal se adaptan– dijo el jefe de zona.

–De verdad, no tienes que hacerlo si no quieres. Si piensas que no son las personas adecuadas las despedimos y se acabó el problema– insistí, con la intención de que se apropiara de la decisión.

–No– dijo él inmediatamente. –Creo que pueden hacer un buen trabajo.-

-Estoy convencido de que con tu ayuda, es imposible que fracasen.- afirmé, para convertirle en el responsable del éxito o el fracaso de estas personas.

–No lo harán– sentenció mientras sonreía.

Había logrado mi objetivo.

Las conversaciones individuales.

La tercera fase de la intervención era la más sencilla. Consistía en hablar por separado con cada una de las personas que iban a ser trasladadas y “de forma confidencial” desvelar parte del contenido de la última llamada telefónica que había tenido con el jefe de zona. Concretamente en la que afirmaba que la decisión de que formaran parte de su equipo era única y exclusivamente suya y que éste estaba seguro de lo bien que desarrollarían el trabajo.

–Tienes que estarle agradecido– les decía. –Si no fuera por su confianza en ti, seguramente tu etapa en la compañía habría terminado-.

Punto y seguido…

Han pasado años desde lo que acabo de contaros. Un tercio de las personas trasladadas no se adaptaron y fueron despedidas meses después. Los otros dos tercios de las personas trasladas se adaptaron excepcionalmente bien al cambio e incluso fueron promocionadas por el jefe de zona que se oponía a tenerlas en su equipo.

Ninguna de las personas afectadas supo nunca lo que realmente había sucedido. Es posible que, si alguna de ellas se encuentra con este artículo descubra el motivo y la finalidad de mi comportamiento en aquella situación. Tal vez, y sólo tal vez, ya no piensen que me comporté como un verdadero gilipollas. Hay veces que comportarse como tal es la Acción de Liderazgo Líquido adecuada.

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Si analizamos lo que os conté en el post “Amo las crisis (II)” la situación a la que me enfrentaba era la siguiente:

1º Tenía un mes para hacer el traslado de las personas de oficinas centrales a las unidades de negocio establecidas.

2º El jefe de zona se había negado a que las personas de oficinas fueran parte de su equipo.

3º La política de la empresa establecía que única y exclusivamente el superior jerárquico tenía la capacidad para decidir qué personas formaban parte de un equipo (el jefe de zona sería el superior jerárquico de los trasladados).

4º Después de mi primera conversación con el jefe de zona nuestra relación era bastante deficiente.

5º Sólo podría cumplir con la orden de mi Director General convenciendo al jefe de zona.

2.- LA SOLUCIÓN.

En esta ocasión no tenía la más mínima duda sobre cuál era el objetivo que quería alcanzar: que el jefe de zona no mostrara la más mínima resistencia, es más que estuviera encantado, en la reubicación funcional de los trabajadores de oficinas en las unidades de negocio asignadas.

El punto de partida era la negativa rotunda, absoluta y radical del jefe de zona de contar con los empleados mencionados en su equipo.

Decidí aplicar el “modelo” y las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) pertinentes, así que me centré en la estrategia a seguir, el tipo de comunicación que utilizaría y la relación que existía en ese momento con los diferentes protagonistas del problema.

Ha quedado claro que la relación que tenía con el jefe de zona había empeorado tras la conversación anterior, por lo que cualquier tipo de recomendación, comentario o consejo que le diera sobre este asunto sería tomado con mucho recelo por su parte, y seguramente lo rechazaría. En resumen, mi primer gran punto de apoyo para lograr mi meta era su desconfianza hacia lo que yo dijera o hiciera.

Mi relación con el resto de personas de la empresa era fantástica por lo que, también con ellos, podía permitirme forzar mi comunicación para llevarles a hacer cosas con las que, en principio, no estarían de acuerdo. Para ello, tan sólo debía convencer al responsable actual de las personas que tenía que ser trasladadas, para que me apoyara en todas las ordenes que diera a su equipo con fe absoluta, por muy descabelladas que fueran. Con ello ya tenía mi segundo punto de apoyo, el asombro y la oposición que mis “ordenes” producirían en los componentes del departamento donde trabajaban los que iban a ser trasladados (no hemos de olvidar que ellos no sabían nada del asunto todavía).

Respecto a la comunicación que iba a utilizar, no me quedaba la más mínima duda de que en un primer momento debía ser una comunicación simétrica y dura, para lograr que el rechazo que produjera hacia mis planteamientos fuera mi aliado.

La estrategia que elegí estaba basada en la persuasión indirecta, de tal manera que tenía que crear la suficiente tensión en los afectados como para que desearan demostrarme que estaba equivocado, y al lograr ellos su objetivo yo conseguiría solucionar el problema.

Convencer al que era el responsable de las “personas de oficinas”, fue bastante fácil, nos conocíamos desde hacía años y sabía de mi “habilidad” para resolver este tipo de conflictos.

Después de este primer paso decidí hacer dos reuniones “incendiarias”, a las que le seguiría una llamada telefónica donde esperaba lograr la ansiada aceptación por parte del jefe zona del traslado de los afectados; y una tercera parte donde, con conversaciones individuales con todos los afectados, consolidaría la solución más funcional para los intereses de todos.

La primera reunión “incendiaria”. 

La concerté con el jefe de zona y el responsable del departamento, quien desconocía qué quería conseguir con ella y a quien indiqué que simplemente hablara cuando yo le preguntase.

Mi objetivo para esta primera reunión era que el jefe de zona se reafirmara en su idea de no querer a las personas que queríamos reubicar, que volviera a afirmar que no estaban bien vistos en nuestras unidades de negocio y que no ayudaban en nada a los responsables de éstas. Lo ideal era que acabásemos con un enfado monumental entre el jefe de zona y yo, y como consecuencia de ese enfado que el jefe de zona rechazase cualquier ayuda (que él consideraba que no existía) de las oficinas centrales a sus jefes de centro.

La reunión fue según lo previsto, se desarrolló de forma educada, con respeto pero muy vehemente por ambas partes. Justo en el momento en el que el jefe de zona volvía a repetir con firmeza que su equipo no llamaba a oficinas para pedir ningún tipo de ayuda, aproveché para decir lo que tenía planeado:

–Pues si, según tú, tu gente no llama para pedir ayuda a oficinas. A partir de ahora, cada vez que lo hagan les diremos que mejor te llamen a ti.- dije.

–Me parece perfecto. A ver cuántas llamadas me llegan.– Contestó el jefe de zona sintiendo que iba a tener una fácil victoria.

Corté la conversación justo en ese momento, pues había logrado lo que deseaba. El jefe del departamento no dijo nada, pero en su mirada podía contemplarse una mezcla de confusión y desconfianza. En especial cuando le dije que reuniera a su equipo para comunicar lo que “habíamos decidido” con el jefe de zona respecto a las llamadas que hacían los mánagers de nuestras unidades de negocio pidiendo ayuda.

Estaba convencido de que lo peor había pasado. Pensaba que la segunda reunión “incendiaria” sería más fácil de dirigir y menos tensa. Sin embargo, estaba equivocado, lo peor estaba aún por llegar…

¿Qué sucedió en la segunda reunión «incendiaria»? Y, ¿cómo finalizó todo? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (IV)” .

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Este artículo es continuación de «Amo las Crisis (I)«.

1.- EL PROBLEMA.

En aquella época la empresa en la que trabajaba como Director de Recursos Humanos estaba afrontando un proceso de reestructuración en el que necesitábamos reducir el número de empleados de la compañía en Head Office en un 40% y en un 20% en las unidades de negocio. El objetivo fundamental de mi departamento era disminuir al máximo la pérdida de talento que este ajuste produciría, utilizando para ello Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Después de analizarlo con la Dirección General decidimos reubicar a varias personas de nuestras oficinas centrales en algunos de nuestros centros, ya que su amplia experiencia, sus resultados, sus conocimientos y su compromiso con nuestro proyecto eran excepcionales.

Debido a lo delicado de la información y para evitar filtraciones que pusieran en peligro nuestros planes, acordamos comunicárselo a la persona de operaciones responsable de los centros a donde iban a ser trasladados estos trabajadores un mes antes de que la decisión fuera efectiva. Era el tiempo suficiente para hacer las formaciones necesarias de tal manera que los procesos y en especial la calidad de servicio que ofrecíamos a nuestros clientes no se vieran afectados por la reestructuración.

Una de las norma básicas de esta empresa consistía en que únicamente el responsable jerárquico directo del equipo podía decidir qué personas formaban parte de éste, de tal modo que su negativa llevaría al traste la decisión que el Director General y yo habíamos tomado. Con la pérdida de talento que ello acarrearía.

A la reunión en la que el responsable de operaciones de la zona iba a ser informado de los inminentes movimientos de plantilla me acompañó el jefe de las personas que iban a ser trasladadas.

Por resumir te diré que la conversación fue un desastre colosal. El jefe de zona se negó rotundamente a que dichas personas se incorporan a «su equipo», pues ello supondría que, como también estábamos reduciendo el número de efectivos en las unidades de negocio, tendría que despedir a más personas de “su equipo” de las que él pensaba hasta ese momento. Sus argumentos para oponerse fueron que los compañeros de las oficinas centrales no estaban preparados para realizar las nuevas labores debido a que no conocían la dinámica y en qué consistía el trabajo en nuestros centros de producción, que su ritmo de desempeño era mucho menor que el que «su equipo» necesitaba y que no estaban reconocidos como buenos trabajadores fuera del Head Office. Como consecuencia de todo ello esgrimía que no podría argumentar ante su colaboradores porqué debía prescindir de personas ya formadas y válidas de «su equipo» por “las enchufadas de oficinas”.

Después de estos comentarios el diálogo se intoxicó. Traté de hacerle ver su equivocación, pues estábamos convencidos de que estas personas eran las adecuadas para desarrollar el trabajo. Es más, sabíamos con toda certeza que éstas gozaban de un gran liderazgo informal con los responsables de nuestros centros debido a que diariamente, “a escondidas”, les ayudaban a solucionar muchos problemas para que éstos no llegasen al jefe de zona.

El jefe de zona se cerró en banda y negó la certeza de lo que le estábamos argumentando. En especial negaba que estas personas ayudaran a los responsables a solucionar ningún tipo de problema.

De ser así, yo lo sabría -dijo-.

Como la decisión era suya, los traslados quedaron suspendidos.

La situación que tuve que presentar a la Dirección General fue la siguiente: Teníamos una semana para hacer que el jefe de zona no sólo aceptara los traslados sino que además lo hiciera convencido de que era la mejor decisión posible. Si le imponíamos la decisión por “galones” el futuro de las personas trasladadas no sería nada fácil, pues estarían bajo la tutela de alguien que no las quería en su equipo y que se había visto obligado a aceptarlas.

José Luis, haz lo que tengas que hacer para convencerle, pero convéncele– fueron las palabras de mi jefe. Me quedé en silencio durante unos segundos pensando en cómo resolver el problema.

¿Quieres saber cómo solucioné la situación con una Crisis Funcional creada con Acciones de Liderazgo Líquido? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (III)”.

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Son demasiados los axiomas erróneos en los que se sustentan algunas de las teorías de la motivación y del liderazgo más famosas de las últimas décadas. En estos años de crisis que estamos viviendo, uno de los más mencionados es el difundido por John F. Kennedy en el discurso que dio el jueves 2 de abril de 1959 en Indianápolis, donde dijo:

“En chino, la palabra crisis se compone de dos caracteres. 

Uno representa peligro y el otro representa oportunidad”.

Aunque el objetivo de este artículo no es demostrar lo erróneo de estas frases, más abajo podrás encontrar un link para que puedas profundizar en el correcto significado de los ideogramas chinos que el presidente Kennedy mal interpretó.

Algo muy distinto es que los practicantes de las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) podemos conseguir, con la creación de la crisis adecuada, la oportunidad de romper con lo establecido y lograr el cambio que necesitamos para alcanzar el éxito. Es decir, la crisis crea la oportunidad necesaria.

Es importante destacar que de lo que estamos hablando no es del tóxico positivismo que espera que de cualquier situación, por destructiva que sea, siempre surja algo “bueno”. Recuerda que desde el punto de vista estratégico no valoramos las acciones, comportamientos, etc. como “buenas o malas” sino que nos fijamos en si son funcionales o disfuncionales, dependiendo de si nos ayudan o no a alcanzar el objetivo o a solucionar el problema planteado. Utilizamos las crisis cuando entendemos que es la mejor herramienta existente para crear el cambio que necesitamos.

Cómo se crea una crisis funcional?

Toda crisis funcional nace de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, y éstas las aplicaremos teniendo en mente crear la necesidad de cambio en sus receptores. Dicho de otra manera, creamos crisis que causen la necesidad de cambiar.

Has de tener en cuenta que al hablar de necesidad tenemos en cuenta dos ideas: La primera es la que hace referencia a la carencia de algo y la segunda a un motivo que hace irresistible realizar alguna acción. Por ello, las Acciones de Liderazgo Líquido tenderán a potenciar en su receptor o la carencia de algo o a reforzar el motivo que le haga irresistible hacer alguna acción específica, lo que le llevará inevitablemente a comportarse de la manera que deseamos. Utilizaremos la necesidad como facilitador del cambio.

Al crear la necesidad adecuada en la persona que queremos influir, daremos inicio al círculo virtuoso que nos conducirá a la resolución del problema que nos ocupa. La primera consecuencia será producir en el individuo sobre el que intervenimos un cambio de percepción, que de manera casi inmediata modificará la sensación que éste tiene y con ella su comportamiento. Cuando el comportamiento sea asimilado habremos logrado el cambio de cognición necesario que consolidará la percepción que nos interesa. En definitiva, habremos logrado con nuestras Acciones de Liderazgo Estratégico que la persona se comporte de manera funcional.

¿Quieres ver un ejemplo de cómo se pone en práctica? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (II)”.

¿Quieres saber más sobre Amo las Crisis (I)? Ponte en contacto conmigo aquí.

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P.D.- Puedes saber más sobre el verdadero significado de la palabra crisis en chino aquí.

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Seguramente tú lo habrás oído al menos tantas veces como yo. Es una idea que casi todos dan por cierta y por ello nadie cuestiona. No voy a negarte que, hasta hace menos tiempo de lo que me gustaría confesar, yo también estaba seducido por este axioma que tan sutilmente se ha asentado en nuestro pensamiento profesional.

La situación viene a ser más o menos como la siguiente:

Los datos de esta unidad de negocio cada vez son peores. Como sigamos así, habrá que pensar en cerrarla –dice alguien-.

Sí, es un desastre. Hemos probado diferentes planes de choque para tratar de mejorarla, pero hasta el momento no ha sido posible –contesta otra persona de la empresa-.

Lo que ocurre es que tenemos un problema de liderazgo –argumenta un tercero-.

Todos asienten y muestran su conformidad con esta última afirmación. El origen del problema está localizado.

Alguien rompe el silencio y sentencia: -Entonces la única solución posible es cambiar al jefe-. Nadie le contradice y en la reunión empiezan a perfilarse los detalles para encontrar un nueva persona que sea capaz de mejorar los resultados de la maltrecha unidad de negocio…

Estoy convencido de que has vivido directa o indirectamente una situación muy parecida a la que acabas de leer. Es decir, la mayoría de nosotros, por no decir todos, estamos intoxicados por la creencia de que un buen liderazgo puede modificar los resultados negativos de cualquier empresa, equipo o persona.

Espera, no saques conclusiones precipitadas. Por supuesto, que yo también creo que con el liderazgo adecuado se pueden alcanzar la mayoría de los objetivos que se plantean en el día a día de las empresas. La pregunta es si con este “liderazgo perfecto” se pueden logran todos los resultados que se piden. O dicho de otro modo: ¿tiene límites el liderazgo? ¿Hay ocasiones donde ni siquiera aplicando el mejor liderazgo posible se puede alcanzar la meta establecida?

Sí, has acertado, mi opinión es que el liderazgo tiene límites. Eres todo un Sherlock Holmes, y por ello puedo adivinar que tu siguiente pregunta es: Y según tú, ¿cuáles son estos límites del liderazgo?

Antes de seguir adelante y de responder a tu cuestión, permíteme que te pida que reflexiones unos minutos sobre lo que supone para una empresa, un equipo o una persona en apuros, que no se puedan solucionar sus problemas simplemente implementado las Acciones de Liderazgo Estratégico adecuadas. Coge papel y lápiz, y apunta las consecuencias que ello tiene para los implicados en la toma de decisiones.

Al igual que tú, cuando empecé a plantearme la posibilidad de que no todo se pudiera solucionar con el liderazgo adecuado, me sentí muy incómodo. Ello suponía aceptar que no todas las personas pueden lograr aquello que desean, ni siquiera haciendo todo lo que está en su manos.

Creo que no es necesario que ponga ningún ejemplo para ilustrar esta idea. Con muy poco esfuerzo encontrarás varias situaciones donde alguien no logró su objetivo a pesar de hacer aquello que debía para asegurarse el éxito.

Muchas veces lo que decimos ante casos así es: –¡Qué mala suerte ha tenido!-. Pero, esta vez, no nos conformaremos con achacar estos fracasos al azar.

Entonces, si el destino no es el culpable y el jefe tampoco, ya sólo nos queda asumir que el mejor liderazgo posible es imperfecto, y no es capaz de lograr que siempre se obtengan los resultados deseados. El liderazgo tiene límites. Existen fronteras a partir de las cuales el liderazgo es insuficiente e ineficaz para superar el desafío que se afronta.

¿Cuáles son los límites del liderazgo?

Después de estudiar y analizar decenas de casos, he llegado a la conclusión de que los límites del liderazgo podemos concentrarlos en cuatro grupos. El liderazgo, al igual que el ajedrez, sólo puede desarrollarse dentro de un tablero de juego determinado por cuatro lados:

1.- Los objetivos, desafíos o metas que quiere lograr la empresa, el equipo o la persona en cuestión.

2.- Las competencias y/o talentos que tienen la persona o personas que han de ser lideradas y el jefe.

3.- Los recursos con los que se cuenta para conseguir el fin deseado.

4.- El entorno en el que se desenvuelven y con el que han de enfrentarse los actores.

Revisa las consecuencias que has apuntado antes para ver dentro de qué grupo de límites encaja.

Si colocamos estos cuatro límites en un eje de coordenadas y valoramos el mayor o menor impacto que tiene cada límite en cada situación en concreto, generan un cuadrilátero cuya área es el territorio donde el liderazgo acertado puede garantizar el éxito. Más allá de sus límites el liderazgo deja de ser efectivo.

1.- Los Objetivos, Desafíos o Metas.

El impacto que tiene el objetivo que se desea alcanzar o el problema que se quiere solucionar es fundamental a la hora de determinar los límites del liderazgo. Dependiendo de aquéllos el jefe establecerá la palanca de acción sobre las personas de su equipo, basándose en la estrategia, la comunicación o la relación.

Imaginemos un par de situaciones diferentes:

Una primera, en la que el objetivo de la empresa sea realizar el mayor número de ventas de posibles en un lugar determinado en una única semana, para lo cual se ha contratado a un equipo de comerciales a quienes se les ha formado durante dos días para vender de una manera específica.

La meta de la segunda empresa es encontrar una vacuna contra el VIH, y para ello ha creado un equipo de investigadores a quienes, en el mejor de los casos, su labor les llevará no menos de diez años.

Creo que estaremos de acuerdo en que en el primer caso, si lo comparamos con el segundo, el liderazgo está muy limitado para centrarse en la relación entre los integrantes del equipo, mientras que el segundo será el elemento fundamental. Es decir, el objetivo es determinante a la hora de establecer cuáles son los límites del liderazgo.

2.- La Competencias y/o Talentos de las personas a liderar y del jefe.

Volvamos a la primera situación de la frontera anterior, la de los comerciales. Sin duda alguna los límites del liderazgo que debe aplicar el jefe serán completamente diferentes si su equipo está formado por comerciales experimentados en el sistema de ventas a emplear o son comerciales junior sin ningún tipo de experiencia en ventas.

Las competencias y/o talentos son críticos a la hora de determinar los límites del liderazgo.

3.- Los Recursos.

Al hablar de recursos hemos de entenderlo de manera genérica. Incluiremos tanto recursos materiales como inmateriales, por lo que tendremos que tener presente desde el tiempo a la maquinaria necesaria para realizar el trabajo. ¿Alguien puede dudar de que los recursos determinan los límites del liderazgo? Estamos de acuerdo en que NO.

4.- El Entorno.

Al igual que con los recursos, tenemos que hacer una interpretación extensiva del concepto de entorno como límite del liderazgo, y por ello incluir todo aquello que se encuentra fuera de la propia empresa, pero que directa o indirectamente le afecta. Piensa en cuestiones tan dispares como la legislación aplicable a las distintas áreas de acción de la compañía, o como las mejoras competitivas que puedan realizarse en sectores fabricantes o prestadores de servicios sustitutivos del producto que ésta ofrece, etc. El impacto del entorno en los límites del liderazgo como has comprobado es brutal.

Déjame que imagine que estamos de acuerdo en que estos cuatro límites son para el liderazgo como la Kryptonita para Superman, un desactivante de sus superpoderes.

Si ha quedado claro que el liderazgo tiene límites, también deben tenerlos aquellas técnicas empeñadas en que el liderazgo, o el auto-liderazgo, es suficiente para lograr todo aquello que se persigue, como por ejemplo el Coaching. Para saber cómo se enfoca este asunto por El PeÓN Coronado puedes leer el post titulado: “Mamá, ¡yo no soy Coach!”

Por favor, comparte este artículo.

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Si quieres saber mi opinión sobre el tema del coaching, por favor, lee «Mama, ¡yo no soy coach!«.

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En el post “Deja de motivar y céntrate en lo importante” vimos que el punto de apoyo que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos establecido es la Resistencia al Cambio. En este nuevo artículo de El PeÓN Coronado voy a compartir con vosotros unas primeras pinceladas de las Acciones de Liderazgo que podéis utilizar para cada una de las tipologías de Resistencia al Cambio que se utilizan en el Trabajo en Alta Performance, pero aplicadas al entorno empresarial.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.
2.- El que quisiera colabora pero no puede.
3.- El no colaborador u opositor.
4.- El no capaz de colabora u oponerse.

1.- Cómo actuar con el colaborador.

El colaborador es aquel miembro del equipo que manifiesta estar a favor del cambio y que además cuenta con los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo. Utilizando una terminología mas usual en los departamento de Recursos Humanos, podemos decir que tiene la competencia necesaria para el cambio, es decir, Sabe, Puede y Quiere.

Ante este tipo de comportamiento aceptaremos la colaboración de la persona, pero midiéndola paso a paso: el colaborador debe demostrar con hecho que realmente lo es. Es decir, no basta con que lo diga ha de demostrar que lo es.

Si la persona va cumpliendo con las tareas que le vamos encomendando, fenomenal, contamos con un verdadero colaborador que nos ayuda a realizar el cambio. De no ser así, tendremos que reubicar a la persona dentro del tipo de Resistencia al Cambio que realmente posee… o sufre.

2.- Cómo actuar con el que quisiera colaborar pero no puede.

El que quisiera colaborar pero no puede es aquella persona que tiene la voluntad, el deseo de contribuir al cambio, pero no tiene los recursos necesarios, o carece del conocimiento o de la práctica suficiente para hacerlo. Quiere que el cambio se produzca pero se siente incapaz de crearlo.

En este caso utilizaremos maniobras de comunicación veladas, indirectas y con una gran carga sugestiva con el objeto de llevar al individuo al cambio sin que se de cuenta.

3.- Cómo actuar con el no colaborador u opositor.

El no colaborador u opositor es aquella persona que tiene el deseo manifiesto de no contribuir al cambio o de boicotearlo, ya que prefiere que las cosas sigan igual que hasta el momento, o prefiere que el cambio se haga en un sentido contrario al propuesto. Es habitual que declare su negativa al cambio abiertamente.

Lo que haremos en este tipo de situaciones es pedir a la persona que paradójicamente continúe con la misma resistencia, o sea, que continúe comportándose como lo hace. De esta manera creamos un doble vínculo, con lo que:

– O se convierte la Resistencia al Cambio en en una orden, es decir, si continúa oponiéndose cumpliría con nuestra orden, lo que supondría que estaría colaborando y de esa manera pierde el control de la situación.

– O deja de hacer lo que hacía y, por lo tanto, de oponerse con sus acciones, convirtiéndose en motor del cambio.

4.- Cómo actuar con el no capaz de colaborar u oponerse.

El incapaz para colaborar o para oponerse es aquel cuya rigidez mental le impide salir de su visión de la realidad y por lo tanto de ponerse en acción ya sea para colaborar en el cambio o para oponerse a éste.

Debemos comprender cuál es la interpretación de la realidad de esta persona, identificar su forma de comunicación, y cuando lo hayamos hecho podremos ir introduciendo dentro de su lógica disfuncional elementos que no la contradigan ni la descalifiquen, sino que la orienten hacia la dirección apropiada para el cambio que queremos realizar.

Si te ha gustado compártelo. Y si quieres saber más, ponte en contacto conmigo.

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Si quieres ampliar la información de esta presentación, por favor, lee el post: Problem Solving Estratégico.

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El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

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Creo que estaremos de acuerdo en que la mejor manera de entender cómo funciona algo es poner un ejemplo donde se muestre la efectividad del sistema utilizado. Lo que os voy a contar es un pequeño resumen de una de mis intervenciones, para que os podáis hacer una idea de en qué consiste el Problem Solving Estratégico, en este caso en un problema personal y no profesional.

Como es lógico omitiré nombres y cualquier dato que pudiera facilitar el reconocimiento de los afectados.

Hacía pocos días que nos habíamos visto y no había percibido nada extraño en él, por eso me sorprendió tanto su llamada pidiéndome que nos viéramos esa misma tarde.

En aquella época yo trabajaba muy cerca de la Plaza de Cuzco, en Madrid, por lo que quedamos en una cafetería que había en la calle Santa Engracia. Mi amigo llegó con algo de retraso y bastante nervioso. Por lo que deduje que el asunto era más importante de lo que había imaginado en un primer momento. –Un problema con su novia o con el trabajo– pensé.

Después de los habituales abrazos, las disculpas por el retraso y de pedir un par de cafés, uno cortado y otro con leche, mi amigo fue directamente al grano: –Necesito que me ayudes, José Luis– me dijo mirándome a los ojos con una expresión de desesperación en su cara.

–Para eso estoy– le contesté con un tono pausado y relajado para tratar de transmitirle algo de confianza. –¿Qué prefieres, que yo te vaya haciendo preguntas hasta que entienda qué es lo que te sucede o contármelo todo resumidamente para que puedas ser más concreto y enfocarte en lo que es más importante para ti del problema que tienes? -le pregunté-.

–Prefiero contártelo todo directamente– respondió y comenzó a narrarme lo siguiente:

Se sentía bastante desolado ya que, desde hacia varias semanas, su pareja actuaba de una manera muy extraña. Aunque en su día a día las cosas eran como siempre, en la intimidad todo había cambiado. Hasta hacía algo más de un mes su vida sexual había sido plena y satisfactoria para ambos. Los dos se entregaban encantados al reclamo del otro, en especial mi amigo, ya que él entendía la sexualidad como la culminación del amor, como la expresión más auténtica de entrega al otro. No concebía la sexualidad sin amor, y por lo tanto le costaba comprender el amor sin sexualidad, a menos que hubiera un impedimento para ello.

Pero, desde hacía más de un mes su pareja ya no buscaba el encuentro sexual, e incluso cuando mi amigo lo hacía ella lo rechazaba, poniendo como motivó la falta de deseo.

El desconcierto de los primeros rechazos fue pasando por distintas fases: preocupación de que ella tuviera algún tipo de enfermedad que no quisiera contarle, enfado al pensar que ella estaba probando su capacidad de aguante y su amor más allá del sexo, desconfianza al imaginar que ella ya no sintiera lo mismo de antes, celos al sentir que ella hubiera encontrado un amante que la satisfacía completamente, inseguridad al ver como día a día la pareja se iba separando.

Habían hablado del problema en varias ocasiones, y en cada una de ellas había reflejado con autenticidad sus sentimientos: preocupación, enfado, desconfianza, celos e inseguridad. Ella, siempre había entendido lo que él sentía, le repetía una y otra vez que seguía queriéndole, pero que no podía hacer el amor con él, que no sabía a qué se debía, y que lo que sí que necesitaba era que él la abrazara continuamente. Las conversaciones terminaban siempre entre lágrimas, con ambos envueltos en un tierno abrazo, y la petición de ella a mi amigo de que tuviera paciencia, pues ella estaba convencida de que, con el tiempo todo se pasaría y ella volvería a desear hacer el amor con él.

Mi amigo me miró avergonzado, y tras un breve silencio dijo: –José Luis, tío, estoy desesperado. No se qué hacer-.

–Seguro que algo se nos ocurre– dije –pero, antes de nada déjame que te repita lo que me has contado para ver si lo he entendido bien. Si algo no lo he comprendido correctamente, por favor, dímelo-.

Noté un pequeño alivio en mi amigo al darse cuenta de que le había escuchado y entendido perfectamente la situación.

Acordamos que si él y su novia volvían a hacer el amor, su relación de pareja seguiría siendo tan satisfactoria como lo había sido hasta hacía algo más de un mes. Por lo tanto, nuestro objetivo era claro, debían volver a tener relaciones sexuales, es más, para estar seguros de que se había dado el primer paso hacia la solución definitiva, debería ser ella quien le buscara a él para el encuentro pasional.

Lo que mi amigo había intentado hasta el momento básicamente había sido tratar de razonar con su novia, cada vez que él deseaba que hicieran el amor ella le rechazaba, por lo que él trataba de convencerla para hacerlo. La respuesta siempre era negativa y acababan llorando angustiosamente y fundidos en un abrazo en un intento desesperado por no romper la pareja. Era más que evidente que hasta ahora esto no había funcionado, así que deberíamos probar algo diferente.

Por suerte, mi amigo ya me había oído en más de una ocasión comentar las técnicas que utilizo en mis intervenciones, así que, no le extrañó nada cuando le propuse que pensara en qué es lo que podría hacer si lo que quisiera fuera empeorar aún más la situación, en vez de mejorarla.

Aunque al principio las respuestas tardaron en llegar y eran demasiado genéricas, poco a poco se fue centrando y cada vez sus soluciones para empeorar la situación estaban más centradas en su problema concreto. Después de unos quince minutos teníamos toda la mesa llena de servilletas escritas con recetas para empeorar su relación. Al ver tan extraña exposición nos miramos y por primera vez en toda la tarde mi amigo se permitió reír.

El siguiente paso era elegir, de entre todas las maquiavélicas respuestas, aquella que menos le costaría poner en práctica, la que menos riesgo tuviera para la salud de la relación y a la vez fuera más fácil de llevar a cabo.

La elegida fue «la del abrazo«. Como recordaras, querido lector, siempre que mi amigo era rechazado por su novia, después de hablar o discutir, terminaban llorando y abrazados. Pues bien, la próxima vez que esto sucediera, mi amigo debía evitar por todos los medios abrazar a su novia. Para que todo fuera más o menos normal y la relación no se viera aún más deteriorada, él debía tener un motivo lógico para tal rechazo hacia ella. La razón lógica para no abrazarla la encontramos al poner en juego la estratagema «matar a la serpiente con su propio veneno«.

El resultado final de este cóctel de ideas fue la siguiente tarea para mi amigo:

Esa misma noche intentaría tener relaciones sexuales con su novia, ante el más que probable rechazo por parte de ella, él, como siempre, debía hablar sobre el tema.

Decidimos que lo hiciera desde la angustia y el miedo a que la relación se acabara, volvería a llorar sí sentía necesidad de ello, pero, cuando ella le pidiera que la abrazara, él la rechazaría. Debía de hacerlo con la mayor ternura y el mayor amor posible, pero habría de ser firme.

Ante la insistencia de su novia, él le explicaría que había entendido que ella no se encontraba bien, y que eso les impedía hacer el amor; que él la amaba por encima de todas las cosas y esperaría el tiempo que fuera necesario, pues su amor estaba por encima del sexo. Ella tenía que entender que él la deseaba intensamente y que su sexualidad estaba a flor de piel, por lo que el más mínimo roce con ella le producía una gran excitación, y como ella comprendería, para él no era fácil estar abrazado a ella, excitado, mientras no podían hacer el amor. Que eso le hacía sentirse muy culpable y, por ello, le pediría que no volvieran a abrazarse hasta que no hicieran de nuevo el amor. Ella comprendería que eso no significaba que no la ama, y que no tendría sentido ponerse en situaciones que aumenten la tensión. Y con el tiempo seguro que todo se solucionaría.

Mi amigo se marchó con ciertas dudas sobre la efectividad de mi recomendación, pero con la suficiente desesperación como para ponerla en práctica.

Pasó la noche.

Era un poco antes de las nueve de la mañana cuando sonó mi teléfono. La voz de mi amigo era pletórica, llena de energía: –Muchas gracias tío- dijo -fue terminar de decir lo que hablamos, se calló durante un instante y, simplemente sucedió…–

No han vuelto a tener este tipo de problemas desde entonces.

Si quieres conocer las diferentes fases del modelo de Problem Solving Estratégico lee, por favor, el siguiente post: Problem Solving Estratégico.

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En el post titulado Jaque mate al elefante (I) vimos los errores que se cometen cuando despedimos a un elefante (si no lo has leído, te recomiendo que lo hagas antes de seguir adelante). Veamos ahora cuáles son los pasos a seguir para realizar su despido de forma estratégica*.

No voy a detenerme ni en las conversaciones previas que has tenido con el elefante (un despido nunca ha de sorprender a la persona), ni en los motivos que has de tener para tomar este tipo de decisiones, pues, parto de la hipótesis de que la decisión ya la has tomado y el siguiente paso que has de dar es la ejecución.

En todo despido existen tres momentos claramente diferenciados:

1.- Antes de la conversación de despido. En este apartado el enfoque principal está en la persona que realiza el despido.

2.- La conversación de despido. La atención en esta fase se desplaza al elefante, es decir, al despedido.

3.- Después de la conversación de despido. En este paso el protagonista es sobre todo el equipo y el resto de componentes de la empresa.

1.- Antes de la conversación de despido.

Como su propio nombre indica esta fase abarca desde el momento en el que se decide tomar la decisión de despedir al elefante hasta que se produce la conversación de despido.

Para poder hacer un buen despido, de un elefante, y de cualquier otro tipo de trabajador, debes tener perfectamente asimilada la decisión y no albergar la más mínima duda de que ha de llevarse acabo, estés de acuerdo con ella o no. Tu convencimiento ha de cimentarse en que en caso de que esa persona no fuera despedida las consecuencias para la empresa, para los compañeros o para ti, serían más perjudiciales que sí la persona fuera despedida.

Prepara un documento donde detalles los hechos objetivos (no opiniones subjetivas) en los que se fundamenten la decisión. Ello te ayudará tanto para auto convencerte, en caso de que no tengas todavía asumida la decisión, como para poder argumentar (no es necesario convencer) al elefante sobre cuáles han sido los motivos que te han llevado a despedirle.

Una vez que te hayas convencido de que el despido es la mejor solución y tengas perfectamente identificados los hechos sobre los que éste se basa, ha llegado el momento de fijar la fecha en la que lo llevarás a cabo, ya que es fundamental para poder preparar la carta de despido, la liquidación y el finiquito, y para realizar los cálculos de la posible indemnización.

Es imprescindible que la decisión sea confidencial hasta el momento en el que se produzca el despido. Así que, es absolutamente necesario que la conozcan el menor número de personas posibles. De esta manera evitaremos que la persona despedida se entere de lo que va a ocurrir en el momento inadecuado, de una manera inapropiada y por la persona no indicada, lo que supondría, además de una muestra de falta de consideración hacia el despedido, un tremendo riesgo para la empresa, pues, el elefante podría recurrir a algún tipo de artimaña legal legal para tratar de dilatar el despido, complicarlo y que el coste para la empresa fuera mayor.

Una vez que tengas toda la documentación necesaria para realizar el despido has de ser lo suficiente prudente como para guardarla a buen recaudo, lejos de los ojos de algún curioso ocasional. Mi recomendación es que la tengas bajo llave.

Déjame que te recomiende un par de ejercicios que, aunque puedan parecer un poco extraños, te ayudarán a afrontar el despido con mayor serenidad en caso de que no estés acostumbrado a realizarlos o la situación te produzca cierta ansiedad. El primero es un «cómo fastidiarla«, que no es más que una pequeña modificación del famoso «cómo empeorar«, y el segundo «la peor fantasía«. (¿Quieres saber en qué consisten estos ejercicio? Suscríbete a mi blog y recibirás un mail cuando los publique en un post).

2.- La conversación de despido.

En este momento daremos respuesta a las preguntas: ¿Quién ha de estar presente en el momento del despido? ¿Dónde ha de realizarse? ¿Cuándo? ¿Cómo?

¿Quién ha de realizar el despido del elefante? Sin lugar a dudas, la persona que ha de realizar el despido es el responsable directo del elefante. Así que, si tú eres el jefe del elefante, tú eres quien debe despedirlo. Aunque mi recomendación siempre será que hagas el despido tú sólo has de tener, al menos, a una persona cerca para que, en caso de que el despedido no quiera firmar la carta de despido, o su reacción sea inapropiada, pueda servir de testigo. Ni siquiera es necesario que esta persona sepa lo que va a suceder, aunque tampoco es un inconveniente si se lo comunicas justo antes de comenzar la conversación con la persona a la que vas a despedir.

¿Cuándo ha de realizarse el despido? Lo cierto es que determinar cuándo es el mejor momento para llevar a cabo cada despido dependerá de cada empresa, de cada persona y de cada situación en concreto.

Mi costumbre es realizar los despidos los viernes un poco antes de la finalización de la jornada de trabajo de la persona. Como curiosidad diré que habitualmente no llevo corbata y el día que voy a realizar un despido me la pongo, a lo largo de los años las personas de mi compañía ya conocen esta costumbre por lo que, sin decir nada ya empiezo a facilitar la conversación de despido con la persona que va a ser despedida.

¿Dónde ha de realizarse el despido? Evidentemente lo más práctico es hacerlo dentro de las instalaciones donde la persona despedida presta sus servicios, ya que, de esa forma, resultará más fácil que recoja todas sus cosas y que se despida de sus compañeros.

Como habrás deducido, te recomiendo que, salvó que se trate de un despido objetivo, el día del despido sea el último día de la persona en la empresa. Aunque hay honrosas excepciones, no suele ser habitual que el despedido mantenga su nivel de compromiso una vez que sabe que su relación laboral con la compañía tiene una fecha de finalización cercana, y se puede convertir más en un saboteador que en un colaborador, pero, comprenderás que esta es una decisión personal muy ligada a cada caso en concreto.

¿Cómo comunicar el despido? Posiblemente esta sea la parte que más nos preocupa y a la que más atención préstamos, sin embargo, si has realizado correctamente lo que te he indicado hasta ahora, tan sólo tendrás que tener en cuenta las siguientes pautas:

– Comunica el despido inmediatamente. No han de pasar más de 10 segundos desde que comienza la charla hasta que la persona sabe que está despedía. Es suficiente con decir algo como: –Fulanito, hoy es tu último día en la empresa…- guardas un breve silencio de 2 ó 3 segundos, y le entregas la carta de despido para que pueda leerla.

– No utilices adjetivos. No califiques la situación, pues, realmente no sabes sí lo que está sucediendo en ese momento es bueno, malo o regular para el despedido. Al hacerlo más aséptico es la persona quién ha de tomar la iniciativa en la reacción y por lo tanto tú te amoldarás a la respuesta de ésta.

– Deja claro que la decisión ha sido tuya, que tú y sólo tú eres quién ha tomado la decisión de despedirle. No eches la culpa a un superior tuyo, o a otra persona, o a una circunstancia que se escapa de tu control. Si no asumes la decisión como propia, aunque no haya sido así, pierdes toda tu credibilidad y además das la posibilidad a la persona de querer hablar con quién tú sigas que ha tomado la decisión, con lo que sólo complicas las situación.

– Piensa que tienes espectadores. Ten presente que aunque estéis solos, esa conversación la estas teniendo, no sólo con el despedido, sino también con su familia, con sus amigos, con sus compañeros, con los clientes, con los proveedores, etc., ya que todo lo que tú digas es muy probable que el despedido se lo cuente a todos ellos. Piensa siempre que te puede estar grabando la conversación. Di lo justo y necesario, ni una sola palabra de más, y siempre.

– No des explicaciones sobre el motivo del despido si no te las pide.

– Responde a sus preguntas siempre que puedas, salvaguardando los intereses y la posición de la empresa.

– No negocies. No trates de convencer al despedido de que la decisión es acertada. La decisión está tomada y dudo mucho que logres convencer a alguien de que su despido es lo mejor, si él no está de acuerdo. Lo único que lograrás es empeorar la situación.

– Recuerda que ha de firmar la documentación y has de quedarte con un original de los documentos.

– Recupera todos los bienes, recursos o información que la persona tenga de la compañía. Ten preparado un listado antes de la conversación.

3.- Después de la conversación de despido.

Si la persona despedida ha tenido una reacción correcta ante la noticia podremos darle mayor confianza a la hora de despedirse de sus compañeros. Negocia con ella cómo quiere que se comunique a las personas con las que trabajaba, pero, pondera siempre el riesgo que podría acarrear si lanzase un mensaje de reproche hacia la decisión tomada por la empresa o contar alguno de sus miembros.

Te recomiendo que exista siempre un comunicado oficial donde se agradezca de la forma más aséptica y neutral posible el trabajo del despedido, se le desee lo mejor para el futuro y se establezca cómo serán reorganizadas las tareas y responsabilidades que la persona tenía.

Analiza si es conveniente tener alguna conversación con personas clave del equipo, líderes informales, o con todo el equipo, donde se de algún detalle más, de tal manera que el daño a la cuenta emocional de la empresa o tuya con los trabajadores se vea dañada lo menos posible.

No has de olvidar proteger la información o el acceso a la información que la persona despedida tenía, así como a cualquier otro tipo de recurso de la empresa. Y ten siempre presente las posibles involucraciones que pueden o deban tener los representantes de los trabajadores en todo el proceso.

Inspira profundamente y adelante…

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Sin duda alguna, uno de los momentos más difíciles para la inmensa mayoría de jefes, es el de enfrentarse al despido (jaque mate) de un elefante.

Antes de entrar en materia, déjame que te diga qué es un elefante para mi. Un elefante no es más que una persona del equipo del jefe, con la que éste tiene una fuerte vinculación emocional. Normalmente, esta vinculación especial está basada en una confianza absoluta fraguada a lo largo de los años, un profundo conocimiento mutuo y, todo ello, aderezado con altos estándares de calidad en el trabajo desempeñado por el trabajador durante la mayor parte de la relación laboral, aunque en los últimos tiempos puede que no sea así.

El despido de un elefante suele gestionarse de la peor forma posible, como he podido observar la mayoría de las veces en las que he asistido, como espectador, a algún despido de estas características. El resultado ha sido casi siempre desastroso, para el despedido, para el jefe y para el resto del equipo.

¿Qué hace que este tipo de despidos suelan ser un desastre? El error fundamental, que normalmente comete el jefe, es anteponer la emoción a la estrategia. De esta forma, piensa que “ser uno mismo” en la conversación, “mostrarse auténtico” con su “amigo”, hablar “desde el corazón”, y demás paparruchas similares, hará que el despedido pueda llegar a entenderle,  se pondrá en su lugar, comprenderá que para él tampoco es fácil y, desde este entendimiento, le ayudará a que la situación sea lo menos dolorosa posible para ambos (por favor, que suenen los violines). 

Al afrontar de esta manera el despido, el jefe comete el error fatídico de ubicar la conversación en el mundo de los sentimientos y no en el de la lógica; se desarma y queda desamparado ante la emotividad impredecible del despedido, y olvida su objetivo primordial: que la empresa ha de obtener el resultado que necesita, y para ello, absolutamente todos los detalles han de estar controlados.

En el territorio de la emoción, el despedido es el débil, se convierte en la víctima, lo que paradójicamente deja al jefe y a la empresa en desventaja, pues su posición pasa a ser la de verdugos. Al ser la víctima, el despedido tiene la posibilidad de erigirse ante los demás como mártir injustamente traicionado, convirtiendo a sus verdugos en insensibles y despiadados responsables de su fatal destino, pudiendo provocar una quiebra en la cuenta emocional que el jefe y la empresa tienen con sus trabajadores. Se puede a llegar a destruir, en una única conversación, todo el trabajo realizado por el jefe y el dinero invertido por la empresa, en la generación de confianza y en la construcción de un equipo de trabajo fuerte y unido, para lo que es necesario dedicar meses e inclusos años de planificación y esfuerzo. 

En resumen, la empatía, la inteligencia emocional mal entendida, es la forma menos eficaz de enfrentarse al despido de un elefante.

Cómo ha de hacerse este tipo de despidos te lo cuento en el post titulado:

 «Jaque mate al elefante (II)».

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Este blog nace como respuesta a las preguntas que suelen surgir en el transcurso de muchas de las conversaciones en las que expongo mi pensamiento sobre la gestión y desarrollo de personas. Como estarás imaginando, las preguntas y comentarios a los que me refiero suelen ser del tipo:

– ¿Tienes algún blog donde hayas desarrollado esta idea que me estás contando?

– Creo que no estoy de acuerdo con lo que comentas, pero, si me dices el nombre de tu blog, profundizaré en tu forma de ver este problema y te escribiré lo que pienso.

– No se me había ocurrido analizar la situación desde ese punto de vista, ¿por qué no lo escribes en un blog?

Parece ser que, expresar tus pensamientos, ideas, reflexiones, o similar, en un blog, les aporta certeza, bueno mejor dicho, creo que lo que hace es dar mayor credibilidad al convencimiento que tienes en ellos. Y, aunque sólo sea por esto, estoy convencido de que esta es una razón estratégica, más que suficiente, para haber creado elpeoncoronado.com.

Consolidada la idea de dar comienzo a esta andadura, el siguiente paso fue decidir cómo bautizar al recién concebido. La tarea fue más o menos sencilla, pues, en las tarjetas de visita que utilizo para mi labor como strategic problem solver y consultor en alta performance, ya figuraba la imagen de un peón negro, como símbolo de todo el potencial de desarrollo que tiene cualquier persona del talento que posee.

Como sabrás, en el juego de ajedrez, el peón es la ficha de menor valor y la más abundante, lo que hace que sea la más fácil de sacrificar, al menos a priori, dotándole de cierto romanticismo ñoño que logra que le tenga un especial cariño.

 Sin ser especialmente exhaustivo, existen dos formas de aumentar el valor de esta pieza dentro del juego:

 – La primera es mediante su posicionamiento estratégico. Vamos, que un peón que está en el lugar adecuado, en el momento preciso, puede convertirse en determinante para el desenlace final de la partida.

 – La segunda es su capacidad de transformación, de cambio. El peón es la única ficha, en el juego de ajedrez, que no puede retroceder, sólo puede avanzar, y en este avance kamikaze tiene un objetivo claro y preciso: llegar al otro lado del tablero, lograr alcanzar la preciada octava fila. Este acto, el de lograr poner fin a su pausado y silencioso avance llegando a su objetivo, se conoce como coronación. Y, por supuesto, la coronación es el sueño de todo humilde peón, pues, le supone la posibilidad de cambiar, de transformarse en un caballo, en un alfil, en una torre e incluso en una reina y por lo tanto multiplicar su valor dentro de la partida. En definitiva, le hacer ser más querido.

Como comprenderás, el simbolismo y el significado metafórico que tiene la figura del peón coronado me cautivó inmediatamente, y no dudé en elegirlo como nombré de mi blog, ya que refleja perfectamente cual es el espíritu del objetivo que tengo al escribirlo.

La coronación de este blog se producirá cada vez que una parte de uno de sus post, de sus vídeos, de sus podcast o de sus imágenes, ayude a un peón a avanzar, aunque sólo sea un escaque, hacia su meta. Siguiendo el axioma de mi querido, aunque desconocido amigo, Heinz von Foerster, uno de los padres del constructivismo radical y de la cibernética de segundo orden, la mejor forma de ayudar al peón en su recorrido es colaborar para que aumente sus posibilidades de elección.

Por ello, me comprometo contigo a que, en el contenido de este blog, siempre haya algo que te incite a contemplar tu realidad, tus objetivos y los problemas a los que te enfrentas, desde un punto de vista poco convencional.

Parafraseando al gran Marx, aunque adulterando algo sus palabras: Estas son mis ideas y mis objetivos, si no te gustan tengo otros.

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