El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

¿Quieres saber más sobre la Colección Acciones de Liderazgo Líquido? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Aunque sólo fue un pequeño fuego de artificio, hace no demasiado tiempo se puso de moda hablar sobre la responsabilidad de las empresas en la felicidad en el trabajo de sus empleados. La cuestión se llevó en algunos casos hasta el extremo de crear Departamentos de Felicidad -ya he comentado sobre este asunto en otro artículo de elpeoncoronado.com, por lo que si te interesa leerlo tan sólo tienes que pinchar aquí-. Es fácil compartir conmigo la opinión de que medir la felicidad de un colaborador no es una tarea sencilla y mucho menos precisa. Y siendo imprescindible en los tiempos que corren medir el ROI (retorno de la inversión) de cualquier acción en el mundo de la empresa, y por ende en el de los recursos humanos, lo más inteligente es buscar otro elemento que actúe positivamente sobre la «satisfacción» del empleado, y cuya valoración sea posible medir al menos con cierta precisión.

Una propuesta interesante puede ser el placer, pues es un elemento para cuya valoración la observación puede ayudarnos -lo que no quiere decir que sea tarea fácil-, y además puede medirse de manera puntual y aislada. Por supuesto que existen diferentes intensidades de placer, pero todos somos perfectamente conscientes de cuándo sentimos placer y cuándo no. Para lograr «satisfacer» a nuestros colaboradores, lo primero que tenemos que tener es una estado físico y mental perfecto, por lo que antes de nada tenemos que solucionar los problemas sexuales del liderazgo que podamos sufrir.

Los problemas sexuales del liderazgo.

Los problemas sexuales del liderazgo más comunes son seis, y en esta cuestión todos y cada uno de ellos pueden manifestarse con independencia del sexo del manager. Así que, si pensabas que tu sexo te libraba de alguno de estos problemas, simplemente estás equivocando, todos afectan por igual a hombres y mujeres.

1.- Disfunción eréctil. La disfunción eréctil del liderazgo es la incapacidad repetida de lograr o mantener una comunicación, sobre lo que las personas del equipo tienen que hacer, lo suficientemente firme como para tener una relación de liderazgo satisfactoria. Nos encontramos ante este problema cuando el jefe tiene una manifiesta incapacidad para delegar correctamente. Al no delegar con la técnica adecuada, el resultado obtenido queda lejos del esperado.

La disfunción eréctil del liderazgo es un problema de delegación.
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2.- Eyaculación precoz. La eyaculación precoz del liderazgo es una falta de control sobre el reflejo del liderazgo; por tanto, es un trastorno de la fase de gestión y control del esfuerzo del empleado durante la relación profesional.  Se manifiesta al asumir el jefe el trabajo de las personas de su equipo para «garantizar» el resultado. Quienes sufren de este problemas suelen ser fieles seguidores del axioma: «si quieres que algo se haga bien, hazlo tú mismo».

La eyaculación precoz del liderazgo es la falta de confianza en los resultados del equipo.
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3.- Anafrodisia. La anafrodisia del liderazgo, o falta de deseo de liderar, es un bajo nivel de interés en realizar las acciones de liderazgo líquido, en el cual un jefe no comenzará ni responderá al deseo de actividad de liderazgo por parte de sus colaboradores. La situación provoca insatisfacción y desmotivación, constantemente se formulan diversas excusas para evitar las acciones de liderazgo necesarias. Quienes padecen esta patología sexual de liderazgo, suelen intentar posicionarse como uno más del equipo, y culpar a los de «más arriba» de las decisiones impopulares. Se proclaman como simples mensajeros de las malas noticias, sin asumir nunca su responsabilidad.

La anafrodísia del liderazgo es la falta de responsabilidad sobre las decisiones tomadas.
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4.- Anorgasmia. La anorgasmia del liderazgo es la inhibición recurrente y persistente de la celebración por los éxitos del equipo, manifestada por su ausencia tras una fase de liderazgo adecuada, y producida a través de unos resultados adecuados a las demandas realizadas a sus empleados. Es el típico problemas de los jefes eternamente insatisfechos, lo que les impide disfrutar de los resultados y con ello olvidan la celebración de los éxitos que sus colaboradores logran.

La anorgasmia del liderazgo es la falta de celebración de los éxitos.
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5.- Vaginismo. El vaginismo del liderazgo es la dificultad de comunicar de manera estratégica con las personas de su equipo, debido a la contracción involuntaria de los músculos del liderazgo.  Para que el liderazgo se produzca de manera satisfactoria, es necesario una comunicación eficiente. El problema del vaginismo en el liderazgo se manifiesta en la incapacidad para afrontar las conversaciones fáciles y difíciles imprescindibles para las felicitaciones, las reorientaciones y las reprimendas de los empleados.

El vaginismo del liderazgo es la dificultad para comunicar de manera estratégica con el equipo.
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6.- Falta de lubricación. La falta de lubricación en el liderazgo es posiblemente el problema sexual del liderazgo más común entre los jefes inexpertos. Este problema se manifiesta en una asertividad excesiva, consecuencia de la falta de autoconfianza, provocada por una evidente carencia de eficacia, que se suele manifestar con intransigencia, egocentrismo y vehemencia por parte del manager.

La falta de lubricación en el liderazgo es consecuencia de una asertividad excesiva.
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Por supuesto, estos problemas tienen fácil solución si se aplican las acciones de liderazgo líquido adecuadas que voy compartiendo con vosotros en elpeoncoronado.com.

¿En algún momento has sufrido uno de estos problemas sexuales del liderazgo? ¿Los estás sufriendo en silencio? Si la respuesta es sí, ¿qué harás para solucionarlo?

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Cualquiera que haya leído media docena de libros sobre liderazgo, se habrá percatado por sí mismo de que la mayoría de ellos dibujan un mundo ideal, utópico (el pobre Tomás Moro no pudo zafarse de las garras de Platón), donde jefes, empleados y clientes suelen disfrutar de un final de cuento de hadas, en el que todos viven felices y comen perdices, gracias a la aplicación de las técnicas narradas en la obra en cuestión. Aunque estoy seguro de que no hay ni un ápice de mala intención, ni mucho menos, en los autores de estas obras, a las que podríamos catalogar como de liderazgo utópico; las consecuencias de este tipo de escritos en manos de personas que no han alcanzado un mínimo de madurez intelectual y profesional suelen ser desoladoras.

El pernicioso recorrido hacia el fracaso producido por la lectura de estos libros suele ser casi siempre el mismo: lectura, ilusión, expectativa, acción, realidad/resultados, desorientación, desilusión, decepción y en el peor de los casos despido…

Ilusión, expectativa, acción, resultados, desorientación, desilusión, decepción y despido…
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Una vez más San Agustín vuelve a tener razón: “el infierno está empedrado de buenas intenciones”, aunque en este caso es el propio infierno, el que se construye con la buena intención de ser el mejor jefe posible. Tal vez, una manera de no sufrir los efectos negativo de estas obras, y beneficiarse de sus bondades, sea enfocándolas desde un visión de liderazgo cacotópico.

Antes de nada, déjame que explique para aquellos que no lo conozcan en qué consiste la cacotopía o distopía, y para ello recurriré a la wikipedia, que en este caso es lo suficiente precisa y concisa como para conocer sin dudas a qué me estoy refiriendo:

El concepto de «distopía» proviene de la cultura anglosajona. En cuanto a la etimología, el término se acuñó a partir de los términos del griego antiguo δυσ- (düs) «prefijo de sentido negativo» y τόπος (tópos) «lugar, paisaje, escena». De acuerdo con el Oxford English Dictionary, el término fue acuñado a finales del siglo XIX por John Stuart Mill, quien también empleaba el sinónimo creado por Bentham cacotopía, del adjetivo κακός (kakós) «malo» y τόπος.

Ambos términos se basaron en el término utopía acuñado por Tomás Moro procedente de ευ- (eu) «prefijo que indica algo bueno o favorable» y τόπος, significando ‘buen lugar’, un lugar imaginario, no existente donde habita una sociedad idealizada.

Distopía o cacotopía son términos antónimos de utopía significando una ‘utopía negativa‘, donde la realidad transcurre en términos antitéticos a los de una sociedad (empresa, jefe, etc.) ideal, representando una sociedad (empresa, jefe, etc.) hipotética indeseable.

El Liderazgo Cacotópico es el contrario del Liderazgo Utópico.
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Dentro del Trabajo en Alta Performance una de las técnicas de problem solving que se utilizan para la resolución de problemas es Torcer para aprender a enderezar. Esta técnica en concreto es la que nos ayuda a ver la situación, en este caso las enseñanzas de la literatura empresarial, desde un enfoque cacotópico y no utópico.

¿En qué consiste «Torcer para aprender a enderezar«?

“Si quieres enderezar una cosa, primero debes aprender a retorcerla aún más”
Lao Tse

La lógica en la que se basa esta técnica es paradójica, pues parte del planteamiento de que, si cuanto más hago para mejorar algo más lo empeoro, tal vez dé resultado pensar en cómo empeorar la situación para descubrir la manera de mejorar. Es decir, lo que tenemos que hacer para utilizar correctamente esta técnica no es más que pararnos a pensar en cómo tendríamos que actuar para empeorar la situación.

Una vez que tenemos las respuestas, es posible que nos sorprendamos al descubrir que hay comportamientos en esa lista que realizamos y que por lo tanto somos nosotros mismos con nuestra manera de actuar quienes estamos complicando la situación.

Por otro lado, tan sólo tendremos que cambiar la frases de positivas a negativas o viceversa, para saber qué es lo que tenemos que hacer, o dejar de hacer para solucionar el problema. Por ejemplo, si hemos llegado a al conclusión que para empeorar la situación, lo que tenemos que hacer es no hablar con una persona en concreto, sin duda, la solución del problema pasará por hablar con esta persona.

Con esta sencilla técnica pasamos de un liderazgo de máximos, de ideales y por lo tanto prácticamente inalcanzable, a un liderazgo de mínimos, de pequeños pasos, de acción que producirá si se actúa de la manera adecuada como un generador de un cambio en la dirección que deseamos con el mínimo esfuerzo necesario.

De la misma manera que existen un Liderazgo Utópico y un Liderazgo Cacotópico, existen empresas utópicas y empresas cacotópicas, y en contraposición a todo ello… la cruda y dulce realidad.

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En el artículo titulado “El positivismo diabólico” comenté que para un practicante de las Acciones de Liderazgo Líquido ser definido como un líder optimista, empático y asertivo, era una terrible aberración. En aquella ocasión expliqué el porqué de nuestro rechazo al positivismo, por lo que en esta me centraré en la ineficiencia de la asertividad, y dejaremos el asunto de la empatía para otro momento («Los peligros de la empatía«).

Sin duda alguna, uno de los temas que mayor difusión ha tenido en los últimos años entre los libros de autoayuda y de management es la asertividad. En cualquier librería descubrirás decenas de títulos destinados al desarrollo de este tipo de “estrategia” de comunicación. Lamentablemente en ninguno de ellos encontraremos ninguna referencia a la ineficiencia de la asertividad para la comunicación persuasiva.

Siguiendo lo que encontramos en la Wikipedia, podemos definir la asertividad:

“como una estrategia y estilo de comunicación. La asertividad se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Es también una forma de expresión consciente, congruente, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intenciónn de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia.” 

No voy a detenerme en desmontar las diferentes trampas lingüísticas que aparecen en el párrafo anterior, y me centraré en la idea clave de que la asertividad es un punto intermedio entre la agresividad y la pasividad.

Según lo dicho en el párrafo anterior las diferentes posiciones comunicacionales que una persona puede adoptar en una conversación, negociación, etc. sólo pueden ser consideradas de forma lineal y progresiva. Por lo que de nuevo se recurre a Aristóteles y se trata de encontrar la virtud en el término medio, y por ello una vez más se hierra.

Cualquier persona que haya tratado de persuadir a otra utilizando la asertividad (defendiendo su posición firmemente desde la autoconfianza, con buenas intenciones y sin agredir ni someterse al otro) habrá podido comprobar que simplemente no funciona. La asertividad es posiblemente la herramienta más ineficaz para la comunicación persuasiva.

La asertividad es ineficaz para la comunicación persuasiva.
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A qué se debe la ineficiencia de la asertividad en la comunicación persuasiva?

Los motivos básicos de la ineficiencia de la asertividad en la comunicación persuasiva podemos resumirlos en tres:

1.- La comunicación asertiva busca una posición simétrica.

Uno de los cinco axiomas de la comunicación que Paul Watzlawick explicó en su «Teoría de la Comunicación Humana» decía:

“Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca (p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-alumno) y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones (hermanos, amigos, amantes, etc.)” 

La persuasión no puede construirse desde una posición simétrica si lo que persigue es la eficacia. Puesto que la simetría produce el “enfrentamiento” en la defensa de las posiciones personales. Y el enfrentamiento suele conllevar el inmovilismo en la situación previa, y por lo tanto una contundente resistencia al cambio.

La persuasión no puede construirse desde la simétrica si se busca la eficacia.
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2.- Error en la gestión de la relación (posición basada en el yo – autoconfianza).

La persona asertiva adopta una errónea posición de “porque yo lo valgo”. De esta forma antepone su reafirmación personal y una autoconfianza impostada a la estrategia efectiva de persuasión. Se valora más la forma que el fondo, sacrificando el resultado deseado por alimentar a un ego famélico, enclenque y raquítico.

Este intento de cimentar la autoconfianza sobre las ideas del otro, pone al descubierto el cadáver descompuesto de la relación entre ambos.

La persona asertiva adopta una errónea posición de «porque yo lo valgo».
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3.- Hipervaloración de la intención.

La asertividad está contaminada con el pernicioso buenismo que desde hace años campa impune en las mentes de los ilusos bienintencionados. Se ha llegado al extremo de tener la falsa certeza de creer que si soy capaz de hacer entender al otro mi posición y la bondad de mis intenciones, me comprenderá y aceptará mis reclamos. Presupone la existencia de una verdad absoluta, que cuando es contemplada es reconocida y automáticamente modifica el entendimiento y la opinión de aquél que la observa.

En definitiva, la persuasión se engrana cuando se alimenta el yo del otro (sin que sea necesario el falso halago, ni la mentira). Lo ideal es adoptar una posición comunicacional que no esté a medio camino entre la agresividad y la pasividad. Esta posición persuasiva, a la que denominamos one-down, consiste en colocarse en una situación aparentemente complementaria, donde parece que el otro se sitúa en una posición superior, o al menos protagonista, respecto a la nuestra. Desde esta ubicación de simulada inferioridad es mucho más fácil aprovechar la fuerza comunicativa del otro en nuestro propio beneficio. Su fuerza será la energía que utilizaremos para lograr el cambio.

En resumen, si quieres ser persuasivo, no seas asertivo.

Si quieres ser persuasivo, no seas asertivo.
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