A lo largo de los últimos meses, he recibido decenas de correos electrónicos vuestros en los que me pedíais que hiciera pequeñas píldoras de formación donde abordara, desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, temas cotidianos a los que debe enfrentarse cualquier manager. Siguiendo vuestras peticiones aquí tenéis este video (de 6:42 minutos de duración), que es una píldora formativa en la que os hago una breve introducción sobre cómo delegar eficazmente en seis sencillos pasos.

Cómo delegar eficazmente en seis pasos:

El proceso de delegación es extremadamente sencillo y eficaz si sigues los seis pasos que te describo continuación:

Delegar beneficia seriamente tu salud profesional y la de tu equipo.
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Paso uno: Comunica la tarea. Describe exactamente qué es lo que quieres que se haga, cuando quieres que este hecho, y cuáles son los resultados que esperas.

Paso dos: Explica el contexto de la tarea. explica por qué es necesario hacer esa tarea, qué es lo que la hace importante para alcanzar los objetivos establecidos, Y cuáles son las complicaciones que pueden aparecer mientras se está realizando.

Aprende a DELEGAR siguiendo los seis pasos de @ElPeÓNCoronado
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Paso tres: Establece los estándares. Llega un acuerdo sobre cuáles son los estándares de calidad, el nivel de resultado, y demás variables necesarias para determinar si la tarea se ha realizado de forma satisfactoria o no. Tienes que asegurarte de que estos estándares son realistas y alcanzables.

Paso cuatro: Delega autoridad. Delega a tus colaboradores la autoridad necesaria para realizar las tareas asignadas, tienen que poder alcanzar el objetivo establecido sin tener que recurrir continuamente a ti para obtener el permiso necesario cada vez que se encuentran ante una decisión que afectan a la tarea en concreto.

Paso quinto: Da apoyo. Determina los recursos necesarios para que tu colaborador pueda realizar la tarea. Seguramente que para lograr el éxito esta persona necesite tiempo, formación, información, o cualquier otro tipo de recurso, asegúrate de tener planificado por adelantado los recursos que va necesitar y la manera de cómo conseguirlos.

Delegar sin que la persona tenga los recursos mínimos necesarios, es condenar al fracaso
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Paso sexto: Logra compromiso. No es suficiente con asignar la tarea, tienes que estar seguro de que tu colaborador acepta el reto de alcanzar el objetivo. Confirma que este ha comprendido perfectamente cuáles son las expectativas que tú tienes respecto al resultado final, para ello haz que te repita lo que le has pedido. No avances en la delegación hasta que se haya comprendido perfectamente en qué consiste lo que esperas de él y hasta que el compromiso con el objetivo sea total.

Delegar beneficia tanto a los trabajadores como a los managers cuando se realiza correctamente. La pregunta es si te atreves a delegar más en tu equipo.

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La persuasión estratégica es una de las artes sobre las que se fundamenta el correcto ejercicio de las Acciones de Liderazgo Líquido, y por lo tanto, una herramienta que todo jefe ha de tener dentro de su caja de herramientas. Nadie que tenga cierta experiencia gestionando personas y dirigiendo equipos dudará de que es imprescindible saber persuadir para liderar eficientemente.

Sois muchos los que me habéis insistido en que abordara el tema de la persuasión estratégica enfocada al liderazgo en el blog, y por fin ha llegado el momento de comenzar a compartir con vosotros algunos de los trucos más efectivos que existen para alcanzar el éxito, haciendo que los demás hagan lo que tienen que hacer.

Es imprescindible saber persuadir para liderar con eficiencia.
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Como todo arte, para dominar la persuasión estratégica es imprescindible tanto el control absoluto de la técnica como el estar dotado del talento mínimo necesario. Ambos han de ir desarrollándose con la práctica y el conocimiento. Por ello, tenemos que empezar desde el principio, lo que me obliga a diferenciar dos conceptos que en apariencia no tiene ninguna relación con la persuasión: la gestión de acontecimientos y la gestión de momentos.

Cualquiera de nosotros, los educados en el ideario occidental, tenemos en mente la figura del jefe, como aquél que hace lo que tiene que hacer para solventar una situación difícil. Ante los problemas emerge en el momento preciso como un héroe, dotado de la voluntad y de la capacidad de actuar de la forma pertinente, para salir victorioso y enderezar el entuerto. Es una especie de salvador, de “vigilante de la playa”, siempre atento para asegurar que los miembros de su equipo no se ahoguen con el oleaje que se produce en la empresa por el choque de intereses, necesidades y recursos. Es decir, los acontecimientos marcan las acciones del jefe y de ahí que lo denomine gestión de acontecimientos.

En contraposición a esta forma de actuar, existe otra mucho más sutil, imperceptible y por lo tanto anónima, de actuación del jefe. Esta manera de liderar consiste en incidir sobre las cuestiones cuando todavía no han emergido y donde la acción del jefe es mucho más difícil de percibir, y por lo tanto su persuasión menos evidente. Esta es la denomino gestión de momentos, que se produce cuando lo que hacemos son pequeños actos de activación o desactivación de los comportamientos que deseamos en situaciones, en apariencia, sin importancia, y que nos garantizan el éxito a largo plazo.

Los modelos de persuasión difieren en la gestión de acontecimientos y en la de momentos.
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En este artículo nos centraremos en los diferentes modelos de persuasión (entendida ésta en sentido amplio) que el jefe puede utilizar para liderar en la gestión de acontecimientos. Es decir, cómo debe enfocar su comunicación en las interacciones que ha de tener con las diferentes personas que están involucradas en la solución del problema, con el fin de que hagan exactamente lo que considera necesario.

Son tres los modelos de persuasión con los que cuenta el jefe para afrontar un acontecimiento: el modelo de la acumulación, el modelo del descubrimiento y el modelo del reflejo. Para su organización he tenido en cuenta la mayor o menor “implicación” del consciente o del inconsciente del persuadido a la hora de tomar la decisión que el jefe pretende:

Los 3 modelos de persuasión del jefe son: acumulación, descubrimiento y reflejo.
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1.- El modelo de la acumulación: Es en el que el consciente del persuadido está más presente, pues su potencia para convencer está en la razón. La estructura de su éxito se cimienta en el razonamiento lógico clásico. Basta con acumular pruebas, datos y hechos precisos y ciertos para que el sentido común lleve a la persona a aceptar nuestra posición. Es decir, este es un modelo donde simplemente hemos de aportar nueva información, desconocida anteriormente por la persona a persuadir, para alcanzar nuestra meta.

2.- El modelo del descubrimiento: Estaría a medio camino entre la presencia del consciente y del inconsciente. Logra su efectividad no ya por aportar nuevos datos a la persona, sino por “hacerle ver” la información de la que dispone desde una perspectiva diferente, y con ello a hacerla cambiar de parecer. El jefe ayudará con su influencia a iluminar a su empleado, y éste descubrirá que la misma realidad tiene un significado diferente dependiendo del lugar desde donde se observe.

3.- El modelo del reflejo: Sin duda alguna este es el modelo más impactante y el que más admiración e interés produce. Así como en los dos modelos anteriores la respuesta de la persona persuadida es una respuesta controlada, centrada en el análisis de la información de una manera más o menos consciente y racional; en este modelo la respuesta del persuadido es automática, inconsciente y absolutamente irracional, causada por una serie principios psicológicos o estereotipos aprendidos por la persona. Ésta percibirá el acto de persuasión, que hemos creado con la estructura de petición y las armas de influencia adecuadas, como un elemento desencadenante de un patrón fijo de acción, o comportamiento automático, que es el que necesitamos para alcanzar nuestro objetivo.

Existen muchísimos más rasgos desencadenantes de patrones fijos de acción de lo que imaginamos, lo que quiere decir que actuamos de forma irracional en muchas más ocasiones de las que nos gustaría; a pesar de que después justifiquemos nuestro comportamiento con aparente racionalidad. Ser capaz de dominar las técnicas para detectar y utilizar los patrones fijos de acción de las diferentes personas, nos dota de una capacidad de persuasión muy por encima de la media, lo que nos puede convertir en mejores jefes.

En próximos artículos os iré contando alguna de las técnicas más comunes utilizadas en el modelo del reflejo, y otras muchas sólo las compartiré a través de la newsletter. Por lo que si no quieres perderte ninguna de las técnicas de persuasión estratégica suscríbete a la newsletter.

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“No hay dos sin tres”, dice la sabiduría popular. Así que después de haber escrito sobre el positivismo (“El positivismo diabólico”) y sobre la asertividad (“La ineficiencia de la asertividad”), en esta ocasión nos toca centrarnos en el tercer diente del tridente del demonio, que no es otro que el de los peligros de la empatía. De esta manera cerramos el círculo sobre la trilogía de las aberraciones para los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido.

La empatía seguramente sea la niña bonita de los temas de liderazgo, del management y de la Inteligencia Emocional del último lustro. Es como esa adolescente perfecta a la que parece que sea imposible descubrirle el más mínimo de los defectos. Estoy convencido de que no lograrás encontrar ningún comentario, artículo o libro donde alguien se haya atrevido a poner en duda las bondades de la empatía. Tantos parabienes debería hacerte sospechar, ya que una vez más las apariencias engañan.

Empecemos por el principio y concretemos qué es lo que se entiende comúnmente por empatía. Y para ello recurramos de nuevo a lo que nos dice la Wikipedia:

“Según el sociólogo estadounidense Jeremy Rifkin la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, este se empieza a emplear apenas en el año 1909. Aunque existen conceptos similares a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos ofrecen la significación precisa de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se emplea el término «empatía». Cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto congnitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro.

Por otro lado, el diccionario de la Real Academia de la Lengua, define la empatía como la “Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.”

La empatía es el tercer diente del tridente del demonio.
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Antes de meterme en profundidad sobre el tema, quiero dejar claro que no tengo nada en contra de la empatía, siempre y cuando se sea consciente de cuáles son sus límites y cuáles sus cualidades.

El primer gran error que se suele cometer a la hora de valorar a la empatía es creer en el falso axioma de que, por el simple hecho de entender lo que otra persona siente en una situación dada, su interlocutor se apiadará de ella y hará todo lo posible por no dañarla, o por solucionar sus dificultades. Es decir, entender al otro -ponernos en su posición- nos impele a no perjudicarle, e incluso a ayudarle… Como diría el señor Scrooge, de “Cuento de Navidad”: “¡Patrañas!”. Todo lo contrario, la empatía es un arma de doble filo, y al igual que bien utilizada puede ser más o menos funcional, mal utilizada es terroríficamente funcional para el malvado en su intención para hacer el mal, e incluso para el estúpido.

Falacia: entender al otro, ponernos en su lugar (empatía) nos impele a ayudarle.
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Cuáles son los peligros de la empatía?

En esta ocasión simplemente nos detendremos en los dos peligros más evidentes de la empatía:

1.- Es una herramienta imprescindible para aquellos que desean hacer sufrir a los demás de la forma más efectiva posible. 

Para hacerte entender esto no voy a utilizar ninguna técnica avanzada de persuasión, y me limitaré a convencerte de manera simple y racional.

Tomemos el ejemplo de un torturador. Ya se que torturador y empatía en la misma frase suena extraño. Sin embargo, para que un torturador pueda hacer bien su trabajo es imprescindible que sea un tipo empático. ¿Por qué? Pues, porque no existe una herramienta mejor, para infringir el mal a un tercero, que disponer de la habilidad tanto congnitiva como emocional (del individuo), con la cual (éste) es capaz de ponerse en la situación emocional de aquél -la empatía-. De esta forma sabremos con toda precisión qué es exactamente lo que más daño hace al perjudicado con el menor esfuerzo. O sea, cuanto más empático, más eficiente será el torturador.

Cuanto más empático, más eficiente será el torturador.
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2.- Utilizada con la mejor de las intenciones puede llevarnos al abismo. 

Aquí quiero poner el foco de atención en cuando la empatía se entiende como la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Aquella persona que sea extremadamente empática corre el riesgo de verse atrapada en los sentimiento ajenos. Es decir, puede descubrirse de repente encarcelada en el dolor de la otra persona por el mero hecho de haberse puesto en su lugar de manera demasiado intensa.

Todos nosotros conocemos a alguna persona con este tipo de “dudosa habilidad”. Puedes reconocerlas fácilmente porque suelen llorar con el mal de los demás, hasta tal punto que sufren las desgracias ajenas, incluso las de ficción -cine, teatro, literatura-, como si fueran propias debido a su extremada sensibilidad emocional.

La empatía puede encarcelarte en el dolor ajeno.
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Queda claro que ser un virtuoso de la empatía puede hacer de ti un monstruo o un desgraciado. Por ello te recomiendo que tomes las precauciones necesarias cuando utilices una herramienta tan potencialmente peligrosa como es la empatía.

¿Existe alguna otra herramienta que los seguidores de las Acciones de Liderazgo Líquido podamos utilizar y que nos aporte los beneficios de la empatía sin que tengamos que sufrir su riesgo? La respuesta es SÍ. Y la técnica en cuestión es la sintonización, pero, eso os lo contaré en otro artículo.

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Lo cierto es que en la planificación que tengo para desarrollar el contenido de este blog, el positivismo diabólico no debía aparecer hasta dentro de un par de meses. Sin embargo, hace unos días tuve una conversación sobre las característica que debía tener la persona que liderase una mediación, y por añadidura en cualquier negociación, que me hizo ver la imperiosa necesidad de adelantar su publicación.

En esa charla, la persona con la que estaba hablando hacía referencia a una formación para futuros mediadores, en la que, durante una de sus clases se trató de delimitar las característica que debía tener un líder –si quieres saber lo que opino de ello puedes leer el post titulado “El líder no existe”-. Para definirlo utilizaron calificativos como empático, asertivo y positivo… toda una aberración para cualquier defensor de las Acciones de Liderazgo Líquido.

En el presente artículo me centraré en exclusiva en la cuestión del positivismo diabólico, y dejaremos la empatía («Los peligros de la empatía«) y la asertividad («La ineficiencia de la asertividad«) para más adelante.

La ignorancia desde la que se afronta el tema del positivismo es tal que se llegan a confundir el concepto de positivismo con el de optimismo, y por extensión el de negativismo con el de pesimismo. Por ello, creo necesario que antes de nada, y para evitar malentendidos, dejemos claro lo que significa cada uno de estos conceptos:

1.- Positivismo. 

Según el Diccionario de la RAE:

“1. m. Tendencia a valorar preferentemente los aspectos materiales de la realidad.

2. m. Afición excesiva a comodidades y goces materiales.

3. m. Actitud práctica.

4. m. Sistema filosófico que admite únicamente el método experimental y rechaza toda noción a priori y todo concepto universal y absoluto.”

Según Wikipedia, “el positivismo es una corriente o escuela filosófica que afirma que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico, y que tal conocimiento solamente puede surgir de la afirmación de las teorías a través del método científico. El positivismo deriva de la epistemología que surge en Francia a inicios del siglo XIX de la mano del pensador francés Saint-Simon primero, de Augusto Comte segundo, y del británico John Stuart Mill y se extiende y desarrolla por el resto de Europa en la segunda mitad de dicho siglo. Según esta escuela, todas las actividades filosóficas y científicas deben efectuarse únicamente en el marco del análisis de los hechos reales verificados por la experiencia.”

2.- Optimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable.

2. m. Doctrina filosófica que atribuye al universo la mayor perfección posible.”

Según Wikipedia, “el optimismo, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición de espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía. (…) Desde el punto de vista de la filosofía, el optimismo es la doctrina que expresa que vivimos en el mejor de los mundos posibles (tesis leibniziana).”

3.- Negativismo. 

Según el filósofo alemán Friedrich Schelling, existe una filosofía negativa que se opone, a modo de dialéctica, a una filosofía positiva. La filosofía de Hegel es una filosofía negativa. La idea principal, aunque no la única, en la que fundamenta esta afirmación es que a partir de las ideas no se llega a lo real. Mientras que para una filosofía positiva, lo real, es algo de lo que se es consciente.

4.- Pesimismo. 

Según la RAE:

“1. m. Propensión a ver y juzgar las cosas en su aspecto más desfavorable.

2. m. Sistema filosófico que consiste en atribuir al universo la mayor imperfección posible.”

Según Wikipedia, “Pesimismo (del latín pessimum, «lo peor»), es un estado de ánimo y una doctrina filosófica que sostiene (invirtiendo la tesis leibniziana) que vivimos en el peor de los mundos posibles, un mundo donde el dolor es perpetuo (Schopenhauer) y nuestro destino es tratar de obtener lo que nunca tendremos. El pesimismo niega el progreso de la civilización y de la naturaleza humana. Desde el punto de vista psicológico, constituye uno de los rasgos o síntomas más señalados de la enfermedad conocida como depresión.”

Aclaradas las diferencias entre los conceptos mencionados, lo primero que nos queda de manifiesto es la habitual confusión entre el positivismo y el optimismo, y entre el negativismo y el pesimismo. En especial entre los defensores de las teorías “happy–flowerianas”.

Este error inocente tiene graves resultados en nuestra realidad. Para demostrarlo, propongo a cualquiera que tenga que hacer una entrevista de trabajo, que se declare ante el entrevistador como un ferviente negativista. ¿Cuál crees que sería la reacción del entrevistador?

Sin embargo, este ejemplo es anecdótico comparando con las terribles consecuencias que la psicotrampa del pensamiento positivo produce en nuestra época.

Desde hace tiempo se vienen publicando una multitud de estudios científicos, en los que se defiende que el pensamiento positivo influye en un mayor bienestar y felicidad de las personas. No pretendo cuestionar cierta causalidad, en determinados supuestos, entre este tipo de pensamiento y una mejora en el bienestar y felicidad de sus practicantes. Pero, sí defiendo que es mucho más evidente la relación existente entre la decepción por no alcanzar unas expectativas desmesuradas –en muchos casos ilusorias– y formas de depresión patológicas. Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no alcanzarse.

Optimismo Diabólico: Cuanto mayor es la expectativa, mayor es la decepción en caso de no lograrse.
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Esta corriente, en su grado más exacerbado, defiende la creencia -en algunos caso elevada al rango de fe- de que existe una presunta capacidad del ser humano para influir en su destino mediante el pensamiento positivo. Es más, aseguran que si no logras lo que deseas es porque no eres lo suficientemente positivo -¡cuidado!, porque el trompazo puede ser morrocotudo-.

Como nos recuerda el profesor Nardone, la profecía autocumplida es mucho más efectiva en sentido negativo que en sentido positivo. Y además, los efectos positivos de este tipo de pensamiento sólo son posibles si este mecanismo de autoengaño es inconsciente. Es más, cuando se trata de utilizar de manera consciente se produce un efecto paradójico. Cualquiera puede comprobar que si tiene miedo y se esfuerza en pensar de forma positiva, se asustará aún más.

Todo el mundo sabe, aunque muchos se esfuerzan en olvidarlo, que el efecto placebo y el efecto expectativa, sólo son efectivos cuando la persona no es consciente de que realmente utiliza productos ineficaces o maneja ideas erróneas. Lo que no tiene nada que ver con el pensamiento de que algo inútil va a ser efectivo simplemente porque se piense de forma positiva.

El pensamiento positivo sólo es efectivo cuando es inconsciente.
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Es posible que llegados a este punto algunos se sientan acorralados entre las cuatro paredes formadas por el positivismo, el optimismo, el negativismo y el pesimismo. Y ante la manida pregunta: “¿el vaso está medio lleno o medio vacío?”, se arrojen a los brazos de la desolación debido a la ausencia de una respuesta que indique qué actitud ha de tenerse ante situaciones complejas.

En mi opinión, hay una solución, una vía de escape que nos impedirá caer en la negatividad del pesimismo y en lo irreal del pensamiento positivo. A este nuevo camino le he puesto un nombre tan poco acertado como “Opcionismo”, por lo que estoy abierto a vuestras sugerencias.

El Opcionismo consiste en algo tan sencillo como en tener la confianza de que es posible encontrar la mejor solución viable para resolver un problema determinado, o para alcanzar un objetivo específico, con los medios, recursos, capacidades, etc, de que se dispongan en ese momento. Esto no quiere decir que en muchas ocasiones la mejor solución posible tan sólo pueda garantizar el menor de los males.

El OPCIONISMO cree que es posible encontrar la mejor solución viable a un problema.
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En resumen olvídate del pesimismo/negativismo, pues no te ayuda a nada. Desestima al optimismo/positivismo ya que lograr lo utópico no es factible en la realidad, y céntrate en encontrar la mejor solución posible con aquello que tienes a tu alcance.

El Opcionismo, es la solución del liderazgo líquido a situaciones complicadas.

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La segunda reunión “incendiaria”.

Como os dije en “Amo las crisis (III)”, una vez que había logrado lo que necesitaba del jefe de zona pedí al responsable del departamento que reuniera a su equipo para que hiciéramos la comunicación.

Le dije que convocara la reunión en mi despacho. Aunque alguna de las personas que asistieran tuvieran que permanecer de pie, sabía que necesitaba tener el control absoluto de la situación y por ello debía celebrarse en “mi territorio”.

Gestioné la reunión como una “reunión informativa«, y sin perder el tiempo comuniqué a los presentes la decisión que habíamos tomado con el jefe de zona. Para mi sorpresa varias de las personas del equipo se opusieron a la decisión con argumento más que evidentes y razonables. En especial una de las personas que iba a ser trasladada.

Defendía que poner en práctica lo que les estaba ordenando supondría un grave perjuicio para nuestras unidades de negocio, pues, si no podían responder a las dudas de los mánagers y debían derivarlos a su jefe de zona la rapidez y calidad de las respuestas a los clientes se vería seriamente afectada.

Mantuve la tranquilidad y volví a repetir la orden, comunicando que no había posibilidad de discusión y que simplemente debían hacer lo que se les estaba diciendo. Lo hice con un tono muy seco y cortante. Sabía que si el equipo no compartía la idea era más probable que en las charlas que tuvieran con los managers de las unidades de negocio les mostrarían su desacuerdo, y sería más fácil que éstos se quejasen al jefe de zona por este cambio.

De repente hubo una rebelión entre los asistentes a la reunión.

–Pues, yo no voy a hacer lo que dices, porque me parece una estupidez.– dijo uno de los asistentes.

–Yo tampoco.– dijo otro.

La situación parecía que se me iba a ir de las manos, así que tuve que comunicar de una forma más contundente.

–Me da igual lo que penséis. Quien no haga lo que digo simplemente será despedido.- dije en un tono de evidente enfado y concluí la reunión. Las personas fueron saliendo de mi despacho en silencio y la tensión podía palparse en el ambiente.

Durante los dos días siguientes mi papel era el de “poli malo” (la gente no daba crédito de ello), cada vez que escuchaba una conversación telefónica en la que alguien del equipo daba información para ayudar a algún manager, me acercaba y secamente pedía a la persona que se limitara a derivar la consulta al jefe de zona, y me quedaba de pie hasta que colgaba.

Al tercer día las conversaciones eran cortas y rápidamente se desviaban al jefe de zona. Pedí ser informado de cada una de las llamadas que se produjeran. Esta parte del objetivo se había conseguido.

El cuarto día las conversaciones habían dejado de producirse.

No creo que llegaran a odiarme, pero estoy convencido de que pensaban que me estaba comportando como un gilipollas. Este es parte del precio que a veces tienes que pagar por hacer lo que hay que hacer con las Acciones de Liderazgo Líquido. El objetivo y el bien del equipo y de la empresa han de estar por delante de tu propia imagen.

La llamada telefónica.

Había llegado el momento de llamar al jefe de zona. Sabía que estaría sobrepasado por las llamadas que recibía desde nuestras unidades de negocio, y que habría recibido numerosas quejas por mi injusta prohibición a que les ayudaran desde oficinas centrales.

Ya sabía que varios managers le habían hablado de la necesidad que tenían de ese contacto diario con oficinas, y de la profesionalidad y el buen trabajo de las personas que iban a ser trasladas.

Esta llamada era clave, debía permitir que el jefe de zona cambiara de opinión sin sentirse perdedor por ello. Así que, lo que hice fue afrontar la conversación situándome en una posición de inferioridad.

Le pedí disculpas por haber perdido las formas en nuestra última charla. Admití estar equivocado. Y solté la frase que tenía escrita sobre mi escritorio:

–Tú eres quien tienes la responsabilidad del equipo. La decisión ha de ser sólo tuya. Apoyaré lo que decidas. Si no quieres contar con la gente de oficinas, lo entenderé (bajé un poco la voz al decir “lo entenderé”); y si quieres hacerlo (aquí hice una pausa brevísima) se que será porque piensas que es lo acertado (remarqué levemente estas últimas nueve palabras, en especial “piensas” y “acertado”). Estaré contigo en esta decisión.- dije.

Noté como se relajaba al otro lado del teléfono. Me quedé en silencio.

–Tal vez se merezcan una oportunidad. Podemos probar a ver que tal se adaptan– dijo el jefe de zona.

–De verdad, no tienes que hacerlo si no quieres. Si piensas que no son las personas adecuadas las despedimos y se acabó el problema– insistí, con la intención de que se apropiara de la decisión.

–No– dijo él inmediatamente. –Creo que pueden hacer un buen trabajo.-

-Estoy convencido de que con tu ayuda, es imposible que fracasen.- afirmé, para convertirle en el responsable del éxito o el fracaso de estas personas.

–No lo harán– sentenció mientras sonreía.

Había logrado mi objetivo.

Las conversaciones individuales.

La tercera fase de la intervención era la más sencilla. Consistía en hablar por separado con cada una de las personas que iban a ser trasladadas y “de forma confidencial” desvelar parte del contenido de la última llamada telefónica que había tenido con el jefe de zona. Concretamente en la que afirmaba que la decisión de que formaran parte de su equipo era única y exclusivamente suya y que éste estaba seguro de lo bien que desarrollarían el trabajo.

–Tienes que estarle agradecido– les decía. –Si no fuera por su confianza en ti, seguramente tu etapa en la compañía habría terminado-.

Punto y seguido…

Han pasado años desde lo que acabo de contaros. Un tercio de las personas trasladadas no se adaptaron y fueron despedidas meses después. Los otros dos tercios de las personas trasladas se adaptaron excepcionalmente bien al cambio e incluso fueron promocionadas por el jefe de zona que se oponía a tenerlas en su equipo.

Ninguna de las personas afectadas supo nunca lo que realmente había sucedido. Es posible que, si alguna de ellas se encuentra con este artículo descubra el motivo y la finalidad de mi comportamiento en aquella situación. Tal vez, y sólo tal vez, ya no piensen que me comporté como un verdadero gilipollas. Hay veces que comportarse como tal es la Acción de Liderazgo Líquido adecuada.

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Si analizamos lo que os conté en el post “Amo las crisis (II)” la situación a la que me enfrentaba era la siguiente:

1º Tenía un mes para hacer el traslado de las personas de oficinas centrales a las unidades de negocio establecidas.

2º El jefe de zona se había negado a que las personas de oficinas fueran parte de su equipo.

3º La política de la empresa establecía que única y exclusivamente el superior jerárquico tenía la capacidad para decidir qué personas formaban parte de un equipo (el jefe de zona sería el superior jerárquico de los trasladados).

4º Después de mi primera conversación con el jefe de zona nuestra relación era bastante deficiente.

5º Sólo podría cumplir con la orden de mi Director General convenciendo al jefe de zona.

2.- LA SOLUCIÓN.

En esta ocasión no tenía la más mínima duda sobre cuál era el objetivo que quería alcanzar: que el jefe de zona no mostrara la más mínima resistencia, es más que estuviera encantado, en la reubicación funcional de los trabajadores de oficinas en las unidades de negocio asignadas.

El punto de partida era la negativa rotunda, absoluta y radical del jefe de zona de contar con los empleados mencionados en su equipo.

Decidí aplicar el “modelo” y las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) pertinentes, así que me centré en la estrategia a seguir, el tipo de comunicación que utilizaría y la relación que existía en ese momento con los diferentes protagonistas del problema.

Ha quedado claro que la relación que tenía con el jefe de zona había empeorado tras la conversación anterior, por lo que cualquier tipo de recomendación, comentario o consejo que le diera sobre este asunto sería tomado con mucho recelo por su parte, y seguramente lo rechazaría. En resumen, mi primer gran punto de apoyo para lograr mi meta era su desconfianza hacia lo que yo dijera o hiciera.

Mi relación con el resto de personas de la empresa era fantástica por lo que, también con ellos, podía permitirme forzar mi comunicación para llevarles a hacer cosas con las que, en principio, no estarían de acuerdo. Para ello, tan sólo debía convencer al responsable actual de las personas que tenía que ser trasladadas, para que me apoyara en todas las ordenes que diera a su equipo con fe absoluta, por muy descabelladas que fueran. Con ello ya tenía mi segundo punto de apoyo, el asombro y la oposición que mis “ordenes” producirían en los componentes del departamento donde trabajaban los que iban a ser trasladados (no hemos de olvidar que ellos no sabían nada del asunto todavía).

Respecto a la comunicación que iba a utilizar, no me quedaba la más mínima duda de que en un primer momento debía ser una comunicación simétrica y dura, para lograr que el rechazo que produjera hacia mis planteamientos fuera mi aliado.

La estrategia que elegí estaba basada en la persuasión indirecta, de tal manera que tenía que crear la suficiente tensión en los afectados como para que desearan demostrarme que estaba equivocado, y al lograr ellos su objetivo yo conseguiría solucionar el problema.

Convencer al que era el responsable de las “personas de oficinas”, fue bastante fácil, nos conocíamos desde hacía años y sabía de mi “habilidad” para resolver este tipo de conflictos.

Después de este primer paso decidí hacer dos reuniones “incendiarias”, a las que le seguiría una llamada telefónica donde esperaba lograr la ansiada aceptación por parte del jefe zona del traslado de los afectados; y una tercera parte donde, con conversaciones individuales con todos los afectados, consolidaría la solución más funcional para los intereses de todos.

La primera reunión “incendiaria”. 

La concerté con el jefe de zona y el responsable del departamento, quien desconocía qué quería conseguir con ella y a quien indiqué que simplemente hablara cuando yo le preguntase.

Mi objetivo para esta primera reunión era que el jefe de zona se reafirmara en su idea de no querer a las personas que queríamos reubicar, que volviera a afirmar que no estaban bien vistos en nuestras unidades de negocio y que no ayudaban en nada a los responsables de éstas. Lo ideal era que acabásemos con un enfado monumental entre el jefe de zona y yo, y como consecuencia de ese enfado que el jefe de zona rechazase cualquier ayuda (que él consideraba que no existía) de las oficinas centrales a sus jefes de centro.

La reunión fue según lo previsto, se desarrolló de forma educada, con respeto pero muy vehemente por ambas partes. Justo en el momento en el que el jefe de zona volvía a repetir con firmeza que su equipo no llamaba a oficinas para pedir ningún tipo de ayuda, aproveché para decir lo que tenía planeado:

–Pues si, según tú, tu gente no llama para pedir ayuda a oficinas. A partir de ahora, cada vez que lo hagan les diremos que mejor te llamen a ti.- dije.

–Me parece perfecto. A ver cuántas llamadas me llegan.– Contestó el jefe de zona sintiendo que iba a tener una fácil victoria.

Corté la conversación justo en ese momento, pues había logrado lo que deseaba. El jefe del departamento no dijo nada, pero en su mirada podía contemplarse una mezcla de confusión y desconfianza. En especial cuando le dije que reuniera a su equipo para comunicar lo que “habíamos decidido” con el jefe de zona respecto a las llamadas que hacían los mánagers de nuestras unidades de negocio pidiendo ayuda.

Estaba convencido de que lo peor había pasado. Pensaba que la segunda reunión “incendiaria” sería más fácil de dirigir y menos tensa. Sin embargo, estaba equivocado, lo peor estaba aún por llegar…

¿Qué sucedió en la segunda reunión «incendiaria»? Y, ¿cómo finalizó todo? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (IV)” .

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Este artículo es continuación de «Amo las Crisis (I)«.

1.- EL PROBLEMA.

En aquella época la empresa en la que trabajaba como Director de Recursos Humanos estaba afrontando un proceso de reestructuración en el que necesitábamos reducir el número de empleados de la compañía en Head Office en un 40% y en un 20% en las unidades de negocio. El objetivo fundamental de mi departamento era disminuir al máximo la pérdida de talento que este ajuste produciría, utilizando para ello Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Después de analizarlo con la Dirección General decidimos reubicar a varias personas de nuestras oficinas centrales en algunos de nuestros centros, ya que su amplia experiencia, sus resultados, sus conocimientos y su compromiso con nuestro proyecto eran excepcionales.

Debido a lo delicado de la información y para evitar filtraciones que pusieran en peligro nuestros planes, acordamos comunicárselo a la persona de operaciones responsable de los centros a donde iban a ser trasladados estos trabajadores un mes antes de que la decisión fuera efectiva. Era el tiempo suficiente para hacer las formaciones necesarias de tal manera que los procesos y en especial la calidad de servicio que ofrecíamos a nuestros clientes no se vieran afectados por la reestructuración.

Una de las norma básicas de esta empresa consistía en que únicamente el responsable jerárquico directo del equipo podía decidir qué personas formaban parte de éste, de tal modo que su negativa llevaría al traste la decisión que el Director General y yo habíamos tomado. Con la pérdida de talento que ello acarrearía.

A la reunión en la que el responsable de operaciones de la zona iba a ser informado de los inminentes movimientos de plantilla me acompañó el jefe de las personas que iban a ser trasladadas.

Por resumir te diré que la conversación fue un desastre colosal. El jefe de zona se negó rotundamente a que dichas personas se incorporan a «su equipo», pues ello supondría que, como también estábamos reduciendo el número de efectivos en las unidades de negocio, tendría que despedir a más personas de “su equipo” de las que él pensaba hasta ese momento. Sus argumentos para oponerse fueron que los compañeros de las oficinas centrales no estaban preparados para realizar las nuevas labores debido a que no conocían la dinámica y en qué consistía el trabajo en nuestros centros de producción, que su ritmo de desempeño era mucho menor que el que «su equipo» necesitaba y que no estaban reconocidos como buenos trabajadores fuera del Head Office. Como consecuencia de todo ello esgrimía que no podría argumentar ante su colaboradores porqué debía prescindir de personas ya formadas y válidas de «su equipo» por “las enchufadas de oficinas”.

Después de estos comentarios el diálogo se intoxicó. Traté de hacerle ver su equivocación, pues estábamos convencidos de que estas personas eran las adecuadas para desarrollar el trabajo. Es más, sabíamos con toda certeza que éstas gozaban de un gran liderazgo informal con los responsables de nuestros centros debido a que diariamente, “a escondidas”, les ayudaban a solucionar muchos problemas para que éstos no llegasen al jefe de zona.

El jefe de zona se cerró en banda y negó la certeza de lo que le estábamos argumentando. En especial negaba que estas personas ayudaran a los responsables a solucionar ningún tipo de problema.

De ser así, yo lo sabría -dijo-.

Como la decisión era suya, los traslados quedaron suspendidos.

La situación que tuve que presentar a la Dirección General fue la siguiente: Teníamos una semana para hacer que el jefe de zona no sólo aceptara los traslados sino que además lo hiciera convencido de que era la mejor decisión posible. Si le imponíamos la decisión por “galones” el futuro de las personas trasladadas no sería nada fácil, pues estarían bajo la tutela de alguien que no las quería en su equipo y que se había visto obligado a aceptarlas.

José Luis, haz lo que tengas que hacer para convencerle, pero convéncele– fueron las palabras de mi jefe. Me quedé en silencio durante unos segundos pensando en cómo resolver el problema.

¿Quieres saber cómo solucioné la situación con una Crisis Funcional creada con Acciones de Liderazgo Líquido? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (III)”.

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Son demasiados los axiomas erróneos en los que se sustentan algunas de las teorías de la motivación y del liderazgo más famosas de las últimas décadas. En estos años de crisis que estamos viviendo, uno de los más mencionados es el difundido por John F. Kennedy en el discurso que dio el jueves 2 de abril de 1959 en Indianápolis, donde dijo:

“En chino, la palabra crisis se compone de dos caracteres. 

Uno representa peligro y el otro representa oportunidad”.

Aunque el objetivo de este artículo no es demostrar lo erróneo de estas frases, más abajo podrás encontrar un link para que puedas profundizar en el correcto significado de los ideogramas chinos que el presidente Kennedy mal interpretó.

Algo muy distinto es que los practicantes de las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) podemos conseguir, con la creación de la crisis adecuada, la oportunidad de romper con lo establecido y lograr el cambio que necesitamos para alcanzar el éxito. Es decir, la crisis crea la oportunidad necesaria.

Es importante destacar que de lo que estamos hablando no es del tóxico positivismo que espera que de cualquier situación, por destructiva que sea, siempre surja algo “bueno”. Recuerda que desde el punto de vista estratégico no valoramos las acciones, comportamientos, etc. como “buenas o malas” sino que nos fijamos en si son funcionales o disfuncionales, dependiendo de si nos ayudan o no a alcanzar el objetivo o a solucionar el problema planteado. Utilizamos las crisis cuando entendemos que es la mejor herramienta existente para crear el cambio que necesitamos.

Cómo se crea una crisis funcional?

Toda crisis funcional nace de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, y éstas las aplicaremos teniendo en mente crear la necesidad de cambio en sus receptores. Dicho de otra manera, creamos crisis que causen la necesidad de cambiar.

Has de tener en cuenta que al hablar de necesidad tenemos en cuenta dos ideas: La primera es la que hace referencia a la carencia de algo y la segunda a un motivo que hace irresistible realizar alguna acción. Por ello, las Acciones de Liderazgo Líquido tenderán a potenciar en su receptor o la carencia de algo o a reforzar el motivo que le haga irresistible hacer alguna acción específica, lo que le llevará inevitablemente a comportarse de la manera que deseamos. Utilizaremos la necesidad como facilitador del cambio.

Al crear la necesidad adecuada en la persona que queremos influir, daremos inicio al círculo virtuoso que nos conducirá a la resolución del problema que nos ocupa. La primera consecuencia será producir en el individuo sobre el que intervenimos un cambio de percepción, que de manera casi inmediata modificará la sensación que éste tiene y con ella su comportamiento. Cuando el comportamiento sea asimilado habremos logrado el cambio de cognición necesario que consolidará la percepción que nos interesa. En definitiva, habremos logrado con nuestras Acciones de Liderazgo Estratégico que la persona se comporte de manera funcional.

¿Quieres ver un ejemplo de cómo se pone en práctica? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (II)”.

¿Quieres saber más sobre Amo las Crisis (I)? Ponte en contacto conmigo aquí.

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P.D.- Puedes saber más sobre el verdadero significado de la palabra crisis en chino aquí.

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Una vez que hemos aprendido a diferenciar los tres distintos tipos de jefes que existen, en este artículo veremos una mínima introducción a las claves (Acciones de Liderazgo Líquido) para liderar a cada uno de ellos.

Cómo liderar al jefe con fecha de caducidad.

1.- Estrategia.

Para elegir la estrategia correcta a seguir con el jefe con fecha de caducidad hemos de tener en mente que se centran en el temor. Nuestra estrategia tiene que estar acorde con su forma de entender el mundo, ya que la mejor forma de persuadir a cualquier persona es por medio de sus propios pensamientos (esta idea podemos aplicarla a cualquiera de los tres tipos). Hemos de dejar a un lado nuestra opinión acerca del contenido ético y/o moral de dicho comportamiento, y centrarnos en la visión de la realidad que esta persona tiene en su mente.

Con esta idea en la cabeza, nuestro objetivo será hacer ver a nuestro jefe que no tenemos ni las capacidades, ni los recursos, ni la voluntad de ofrecerle oposición. Y que su liderazgo, su autoridad y su poder están a salvo ante nosotros, pues respondemos rápidamente y sin resistencia a sus demandas. El primer paso de nuestra resistencia con este tipo de personas será no oponer resistencia, de esta forma podremos utilizar toda su fuerza para lograr nuestro fin.

Tenemos que ser plenamente conscientes de que debemos renunciar a la “posesión” de cada objetivo que queramos alcanzar del jefe, pues éste ha de convertirse en el “dueño” del proyecto. Nuestro éxito radica en lograr que él se crea el propulsor de la idea, el protagonista del objetivo. Actuaremos desde un segundo plano, dejando el protagonismo a nuestro superior. Lograremos lo que deseamos, aunque renunciemos al papel de héroe. Nuestra fuerza estará en la apariencia de debilidad.

2.- Comunicación.

Sabemos que utiliza la técnica del palo y la zanahoria para gestionar a su equipo, y en este detalle tenemos la clave para comunicar de manera acertada con el jefe con fecha de caducidad. Nuestra comunicación tendrá que fluctuar adaptándose a si la comunicación que estamos recibiendo está centrada en el palo o en la zanahoria, y siempre huyendo de la asertividad.

Cuando estamos recibiendo una reprimenda en ningún momento le llevaremos la contraria. Aceptaremos “nuestros errores” con la mayor humildad posible y pediremos perdón a nuestro jefe por las faltas que hayamos cometido. Suele ser muy útil reprocharnos a nosotros mismos más de lo que nuestro propio mánager hace, ya que con ello lograremos que la intensidad de la reprimenda se reduzca.

En las conversaciones en las que estemos “disfrutando” de un halago hemos de ser muy cautelosos de no vanagloriarnos demasiado por lo que hemos hecho bien. Puede ser acertado compartir con él el mérito del éxito, y siempre agradecerle el que esté atento a nosotros y corregir nuestro comportamiento cuando no es el esperado. Si logramos que sienta que nuestro éxito es debido a él y que le beneficia, estaremos en el camino correcto.

3.- Relación.

Ya sabemos que se guían por afinidad, de tal manera que nos centraremos en construirla poco a poco. La mejor manera de crear afinidad con otra persona es por medio de la semejanza, así que iremos modelando sutilmente nuestros comportamientos, opiniones, lenguaje, etc. con los de nuestro jefe.

Cómo liderar al jefe con fecha de consumo preferente.

1.- Estrategia.

Nuestro punto de partida para persuadir al jefe con fecha de consumo preferente son la motivación y la confianza, para lo cual es necesario que demostremos una fuerte confianza en nuestro jefe, tanto como persona como profesional. Nos mostraremos y nos comportaremos de forma optimista, viendo continuamente el lado positivo de la situación y manifestando siempre nuestro convencimiento de que el objetivo que perseguimos es factible y que creemos en ello.

Para desarrollar nuestra estrategia con éxito hemos de demostrar una firme confianza en el trabajo en equipo, colaborando con los demás y evitando ser protagonistas de cualquier tipo de actitud negativa, de mostrar egoísmo o de utilizar malas formas y faltas de respeto con los demás.

2.- Comunicación.

Su técnica favorita para gestionar a las personas es la del donut, por lo que sabemos que siempre tratan de buscar el lado positivo y amable de la realidad. Como ya has deducido, nuestra forma de comunicarnos con ellos ha de tener un enfoque alegre y optimista. Incluso en los momentos más complicados hemos de buscar el aprendizaje de la situación y compartirlo con los demás.

3.- Relación.

Recuerda que el jefe con fecha de consumo preferente valora las intenciones más que los hechos, y que se sustenta en la confianza. A la hora de construir una relación fructífera con él las confidencias personales son una herramienta casi infalible de la que puedes hacer uso.

Cómo liderar al jefe imperecedero.

1.- Estrategia.

El jefe imperecedero se comporta con las personas de su equipo dependiendo de cómo se resisten a los cambios que han de realizar en su comportamiento habitual. En esta adaptación está el secreto para construir tu estrategia. Tu jefe actuará de la forma que él considere más adecuada para lograr que cada miembro del equipo haga lo que tiene que hacer. Tan sólo has de aplicar la resistencia al cambio necesaria para que su comportamiento sea el que tú has planificado con antelación. Es decir, tu adaptación a su adaptación es la clave de tu éxito.

2.- Comunicación.

Sabemos que la técnica de la aversión/atracción es la que elige este tipo de jefe para conducir a su equipo, y que su objetivo es alcanzar los resultados establecidos. Has de comunicarte con él de forma directa y pragmática. Cuanto más transparente y sincero seas con él más posibilidades tienes de que acepte lo que dices, y tenga en cuenta tus opiniones antes de tomar alguna decisión.

3.- Relación.

“Hechos son amores, y no buenas razones” es seguramente uno de los refranes preferidos de este tipo de mánager, pues es con los comportamientos de cada uno de sus colaboradores con los que se forman la idea de su compromiso con el proyecto. Si quieres mejorar tu relación con ellos haz lo que digas y di lo que haces. Si te comprometes a hacer algo, hazlo. Si te equivocas, dilo claramente y lo antes posible, y si aciertas también.

Como ya te conté en el post “La kryptonita del liderazgo”, el liderazgo tiene límites por lo que para aumentar la efectividad de los consejos que te acabo de contar también tendrás que trabajar en aumentar estos límites.

¿Quieres saber más? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Este artículo es continuación de “La brújula para liderar a tu jefe (II)”.

3.- El jefe imperecedero.

Si hiciéramos el ejercicio de juntar a diferentes personas que han trabajado para un jefe imperecedero en distintos proyectos y con objetivos diferentes, podríamos llegar a la conclusión de que no estamos hablando de la misma persona.

La forma que tiene de interactuar con sus empleados se fundamenta en los comportamientos observables de éstos, sin pararse demasiado en analizar las intenciones. Considera que la mejor manera de valorar e interactuar con su equipo es teniendo como referencia lo que cada uno de ellos hace y los resultados que obtiene. De esta forma adapta su estrategia y su comunicación a las necesidades de cada persona, con la finalidad de conseguir la relación adecuada para que haga lo apropiado y así alcance el objetivo establecido.

Este tipo de jefe imperecedero aplica Acciones de Liderazgo Estratégico basadas en la resistencia al cambio. Su objetivo es que cada persona haga lo que tiene que hacer utilizando los recursos imprescindibles y el mínimo esfuerzo por ambas partes. Para ello se centra en quitar los “frenos” antes de “acelerar”, es decir, coloca la gestión de la motivación en un segundo plano. Primero gestiona lo que impide a la persona cambiar y después la impulsa en su cambio.

No se preocupa por ser el jefe. Su obsesión es hacer lo que debe hacer. Se “vacía” de ideas preconcebidas con cada uno de sus empleados para poder “llenarse” con los recursos necesarios para que su adaptación a la persona que tiene delante sea la más efectiva posible. Puedes imaginarle llevando una camiseta con la frase de Bruce Lee “Be water, my friend”.

Recuerda que el jefe con fecha de caducidad era un apasionado de la técnica del palo y la zanahoria, y que lo que le encanta al jefe con fecha de consumo preferente es la técnica del donut. En el caso del jefe imperecedero su herramienta favorita para gestionar a las personas es la técnica de aversión/atracción. Con sus Acciones de Liderazgo Líquido (desde ahora denominaré así a las Acciones de Liderazgo Estratégico) se asegura de corregir acertadamente las desviaciones que se estén produciendo y/o de garantizar que el trabajo se siga haciendo de la manera adecuada. Persuade al empleado para que repudie los comportamientos que le alejan del objetivo y se centre en aquellos que le ayudarán a lograr el éxito. Cómo es lógico, el jefe imperecedero sólo puede hacer bien su trabajo si conoce perfectamente el objetivo del equipo y diseña los hitos individuales que cada uno de sus empleados ha de conquistar.

Su forma de afrontar las conversaciones difíciles, de dar feedback, de pedir disculpas, de agradecer y de premiar se adaptan, como el agua, a cada persona, y para ello utilizar las herramientas de Problem Solving Estratégico (PSE), del Trabajo en Alta Performance (TAP) y se comunica apoyándose muchas veces en el Diálogo Estratégico.

Su libro de cabecera es “Teoría de la comunicación humana” de Paul Watzlawick.

Le encanta el papel de observador, por lo que suele colocarse en un segundo plano controlando el desarrollo del proyecto, aunque si es necesario pasar a tomar las riendas se convierte en el protagonista de la situación. Es decir, se situa en posición de «superioridad» o de “inferioridad” dependiendo de lo que sea más apropiado para lograr el objetivo o solucionar el problema que aborda. Siempre está presente aunque no se le vea.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Líquido. Habitualmente es duro con los resultados y los comportamientos, no suele tener en cuenta las intenciones y es flexible con las personas, salvo que lo correcto sea hacer lo contrario. Dependiendo de los objetivos, del equipo y de los colaboradores calibrará sus Acciones de Liderazgo Líquido a los niveles necesarios de estrategia, comunicación y/o relación.

En resumen el qué y el cómo son su foco de atención, y el quién y el porqué quedan en un segundo plano.

¿Podrías enumerar más rasgos del jefe imperecedero?

Continúa en el post titulado: «La brújula para liderar a tu jefe (IV)«.

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Este artículo es continuación de “La brújula para liderar a tu jefe (I)”.

2.- El jefe con fecha de consumo preferente.

Cuando te cruzas con un jefe con fecha de consumo preferente te sientes afortunado, ya que es alguien que se preocupa por las personas, por sus intereses, sus anhelos y en especial por sus motivaciones en la vida.

La relación que tiene este tipo de jefe con sus trabajadores se cimienta en las intenciones que aquél “adivina” en los comportamientos de éstos. La mayor o menor transigencia con los hechos y los resultados de los miembros de su equipo vendrá determinada por la intención que les atribuya. De tal forma que si cree que las intenciones han sido “buenas” será comprensivo con el empleado, aunque los resultados no hayan sido los esperados, mientras que si está convencido de que las intenciones no eran las “adecuadas” los resultados obtenidos, por muy buenos que sean, pasarán a un segundo plano.

A este tipo de mánager le apasiona centrar su liderazgo en la motivación. Adora que los miembros de su equipo hagan su trabajo voluntariamente, involucrándose al máximo, disfrutando y con pasión, y para ello es capaz de hacer casi cualquier cosa. Verás que se esfuerza en conseguir que sus colaboradores se sientan motivados intrínsecamente, y por ello trabajará concienzudamente con el fin de crear el ambiente y las condiciones externas necesarias para que sus empleados sean felices en el trabajo.

Las conversaciones con “su gente” son habituales, y en ellas se tratan temas tanto profesionales como personales. Se vanagloria de conocer bien a las personas que le rodean, y es común que organice actividades lúdicas extralaborales con las que fortalecer la relación entre todos.

Se enorgullece de formar con sus empleados “una gran familia”, y si le pides que defina con una palabra su relación con ellos no dudará en decir CONFIANZA (con mayúscula, por supuesto). Suele tener dibujada una sonrisa en la cara cuando no hay ningún problema grave por medio y dejará cualquier cosa que esté haciendo si uno de sus trabajadores le dice que tiene un problema y necesita de su ayuda.

Ya vimos que al jefe con fecha de caducidad le encantaba la técnica del palo y la zanahoria para gestionar a las personas. En el caso del jefe con fecha de consumo preferente es un firme partidario de la técnica del donut. Con sus Acciones de Liderazgo los premios hacia su equipo son continuos, siempre les está agasajando con pequeños detalles, se hayan logrado o no los resultados esperados. Cualquier excusa es buena para realizar una celebración todos juntos.

Su forma de afrontar las conversaciones difíciles suele ser con mucho “azucar”, para ello utiliza la empatía y la escucha activa, y en su mente siempre está proteger la relación que les une.

El feedback lo da usando el modelo del sandwich -primero algo positivo, después lo negativo y finaliza con algo positivo de nuevo-, al que los ingleses llaman irónicamente “the shit sandwich” (con perdón).

Se centra en generar tranquilidad y “buen rollo”, y por ello evita todo tipo de tensión y minimiza cualquier confrontación personal directa. Como está convencido de la efectividad del refuerzo positivo se vuelca en destacar cualquier acción que lleve al objetivo deseado por nimia que sea, e ignora los comportamientos negativos (piensa que si ignoras un comportamiento éste desaparecerá).

Sus libros de cabecera son “El factor confianza” de Stephen M. R. Covey y “Whale done!” de Klen Blanchard, y otros cientos de miles que refuerzan este tipo de liderazgo.

Le encanta el trabajo en equipo y sentir el apoyo personal y profesional de cualquier persona que se cruce en su camino, por lo que (inconscientemente) se coloca en una posición de superioridad, a pesar de que su intención es la de estar al servicio de los demás.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Blando. Habitualmente es suave con los resultados y duro con las intenciones. Piensa en el largo plazo y puede lograr fantásticos resultados en aquellos proyectos donde la relación entre los miembros del equipo son garantía de éxito.

En resumen, el porqué es más importante que el qué o el cómo.

¿Podrías enumerar más rasgos del jefe con fecha de consumo preferente?

Continuará en el post titulado “La brújula para liderar a tu jefe (III)”.

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Déjame que inicie el primer artículo de esta serie con una pregunta: ¿tu jefe tiene fecha de caducidad o de consumo preferente? Aunque al principio pueda parecerte un tanto extraña, conocer la respuesta a esta pregunta es mucho más sencillo de lo que imaginas, así que, compliquemos un poco más la situación e introduzcamos una tercera posibilidad: la existencia del jefe imperecedero.

De esta manera acabamos de crear un constructo operativo con el que clasificar a los jefes que marcan el destino de nuestra vida en las empresas. La intención de crear esta división no es más que la de dotarnos de un reductor de complejidad que permita a quienes lo utilizan ser más efectivos en la comunicación con su manager. Digamos que es una especie de “brújula para la gestión de jefes”.

Los tipos de jefes son:

1.- El jefe con fecha de caducidad.
2.- El jefe con fecha de consumo preferente.
3.- El jefe imperecedero.

Antes de seguir adelante aclaremos que no estamos catalogando personas (ser) sino que lo que valoramos son comportamientos (hacer). Como ya os conté en el post titulado “El líder no existe«, el axioma ”Liderar consiste en hacer y no en ser» es una de las piedras angulares sobre la que he construido mi modelo de liderazgo, y el principio con el que diferenciar a los distintos tipos de jefes. Para poder clasificarlos dentro de una de estas categorías operativas lo que haremos es simplemente analizar su comportamiento en el ámbito profesional, fijándonos en una serie de rasgos clave de los que hablaremos más adelante.

¿Para qué te va a servir catalogar a tu jefe (o catalogarte a ti mismo, si eres jefe)?

En el primer caso puede facilitarte mucho tu vida profesional, puesto que una vez que hayas identificado a cuál de los tres grupos pertenece la forma de liderar de tu jefe te será mucho más fácil comunicarte de forma efectiva con él, y así aumentar tus posibilidades de “influir” en sus decisiones (managing up). En el segundo caso, si he de explicártelo tal vez sea mejor que no lo sepas.

Empecemos por cómo aprender a diferenciarlos. Veamos algunos de los rasgos que caracterizan a cada una de estas clasificaciones y las diferencias que hay entre ellas:

1.- El jefe con fecha de caducidad.

Esta categoría de jefes valora a los miembros de su equipo por la afinidad que haya establecido con ellos. De esta manera será mucho más tolerante con los hechos y los resultados de aquellos que gocen de su beneplácito que con los que no se encuentran entre sus “elegidos”.

Si tratas de averiguar qué rasgos tienen sus “favoritos” seguramente te darás cuenta de que no siguen un patrón establecido y, tal vez, tras mucho observar y analizar puedas llegar a la conclusión de que esta elección la hace de forma instintiva y sin ninguna racionalidad. Lo único cierto es que sólo él tienen garantizado el triunfo en la relación.

Habitualmente el liderazgo de este tipo de mánager está basado en generar temor. La mayoría de las veces es un temor ligero, que no suele crearse con actos directos y contundentes, ya que las normas de la empresa (y la legalidad vigente) no se lo permiten. Es común que sus afilados comentarios se disfracen de bromas, evitando de esta manera exponerse directamente con lo que dicen. También es probable que en tus primeros contactos con él, o cuando así le interese, te parezca muy profesional, cercano y simpático, pues es común que cuente con un fantástico don de gentes.

Casi siempre es un apasionado de la técnica del palo y la zanahoria. Con sus Acciones de Liderazgo premia a quienes se comportan como él desea y castiga a quienes no lo hacen, aunque los comportamientos que gratifica y/o penaliza no tengan nada que ver con la consecución de los objetivos marcados por la empresa.

Se centra en generar inestabilidad e incertidumbre, especialmente entre aquellas personas que no comparten sus ideas, o simplemente que no tienen su favor, y desde esta posición de fuerza suele erigirse en salvador del empleado al “ayudarle a mejorar» si hace lo que él le diga, si le obedece de forma ciega.

Es habitual que se muestre cercano contigo y que incluso te hable de las debilidades y defectos de otras personas del equipo, lo mismo que hará con ellos sobre ti. Su fortaleza está en la debilidad del equipo.

Ni siquiera si eres uno de los suyos podrás sentirte tranquilo y a salvo, pues, es común que cree problemas en los que te veas involucrado para poder librarte del atolladero y que de esa forma le debas un favor, que se cobrará cuando llegue el momento.

Es un fiel seguidor del libro “El ejecutivo al minuto” de Spencer Johnson.

Le encanta el poder de decisión, la autoridad y que los otros estén  subordinados a él, por lo que siempre adopta una posición de superioridad respecto a los componentes de su equipo.

Podríamos definir su estilo de liderazgo como Liderazgo Duro. Suele ser blando con los comportamientos y duro con las personas. Piensa en el corto plazo y puede lograr grandes resultados si no importa que la relación y la comunicación con el equipo no sea fluida.

En resumen, el quién es más importante que el porqué, el qué o el cómo.

¿Qué más rasgos crees que tiene el jefe con fecha de caducidad?

Continúa en el post titulado “La brújula para liderar a tu jefe (II)”.

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Una vez más sonó el teléfono. Apenas eran las 12 de la mañana del sábado, 14 de junio de 2014, y ya había respondido a cinco llamadas. No hacía falta ser adivino para saber que quien me estaba llamando en ese momento me haría la misma pregunta que todos sus predecesores.

El día anterior, la Selección Española de fútbol sufrió una contundente derrota en su primer partido del mundial de Brasil. Ese sábado la mayoría de los medios de comunicación abordaban el tema con grandes titulares en los que se reflejaba la duda sobre el futuro del equipo en la competición. Como era de esperar, la palabra motivación aparecía casi continuamente en las noticias que se referían al partido.

Aquellas personas que han asistido a mis conferencias, a alguno de mis cursos o han leído algo de lo que escribo saben que mi relación con la motivación no es muy convencional (puedes saber más sobre ello si lees el artículo de este blog titulado: “Deja de motivar y céntrate en lo importante”). Por este motivo las preguntas que me llevaban haciendo toda la mañana era prácticamente la misma:

–Y tú (listillo), ¿qué harías para recuperar la motivación de la Selección?-.

Antes de contestar a la pregunta aclaraba que defiendo que la mejor manera para producir un cambio en cualquier grupo de personas es apoyándose en su Resistencia al Cambio. Esto no quiere decir que no crea en el poder de influencia de la motivación para lograr los objetivos establecidos. En especial si nos encontramos ante una situación como la que me planteaban en ese momento, en la que la Resistencia al Cambio era mínima, por no decir inexistente.

A partir de este punto mi respuesta se centraba en el nudo del asunto y mi contestación era muy similar a la siguiente:

Paco, entiendo que lo que realmente te preocupa no es tanto recuperar la motivación de la Selección Española como que ésta logre ganar el Mundial, ¿verdad? Es decir, la motivación en este caso deja de ser un fin para convertirse única y exclusivamente en un medio para tener éxito. Por lo tanto, lo que el seleccionador y su equipo han de tener en mente en todo momento es el objetivo que se quiere alcanzar, y a partir de ahí empezar a ejecutar las Acciones de Liderazgo Estratégico necesarias para lograrlo con los recursos que tienen a su alcance.

Y el principal recurso que posee la Selección para avanzar hacia su meta, que en este momento es pasar a octavos de final, son las sensaciones de base que cada uno de sus integrantes está sintiendo. No hace falta ser psicólogo para entender que la rabia, el dolor y el miedo son las sensaciones de base que dominan a las personas en aquellos momentos donde el fracaso es mayor al que un pesimista recalcitrante podría esperar.

La mayor fuente de recursos para revertir la situación está justamente en aquello de lo que tratamos desesperadamente de desprendernos lo antes posible. Cada vez que eliminamos estos “sentimientos negativos” y nos centramos en crear un “impostado sentimiento de positivismo” desperdiciamos la ingente cantidad de energía que la rabia, el dolor y el miedo poseen, y que podemos aprovechar para el cambio. Tememos a la fuerza destructiva que su mal uso puede producir, que no es ni más ni menos que la misma que tiene un comportamiento exclusivamente positivo mal empleado.

Concretando lo visto hasta ahora, si estuviera dentro del equipo de técnicos de Vicente del Bosque mi recomendaciones serían que pusiera en marcha la siguientes Acciones de Liderazgo Estratégico:

1º.- Juntar a todo el equipo para recordar cuál es el objetivo, en qué situación se encuentran realmente, qué es lo que tienen que hacer para llegar a la meta y porqué pueden hacerlo. Buscaría ejemplos de momentos similares que hayan superado juntos para reforzar la idea de que lograrlo depende de ellos. Finalizaría creando un compromiso de esfuerzo de cada uno de ellos consigo mismo, con los demás y con el equipo. Crearía una conjura para el éxito simbolizada en una palabra, en un gesto o algo similar.

2º.- Enfoque personalizado. Este es el paso realmente importante y diferenciador que se ha de dar trabajando individualmente con cada uno de los jugadores y del equipo técnico. Se harían breves entrevistas (de unos 20 minutos por personal) en las que se detectarán cuál es la sensación de base predominante en cada individuo. Una vez detectada habrá que potenciarla hasta sacar de ella la mayor energía posible para que cada persona cumpla su cometido con su máxima capacidad.

3º.- Si fuera necesario haría charlas con sólo una parte del equipo para trabajar en aspectos comunes a ellos.

4º.- Repetiría los puntos 1º, 2º y/o 3º las veces que fueran necesarias.

Veamos con un poco más de detalle cada una de las tres sensaciones de base que he comentado.

1.- El dolor.

Estoy convencido de que los que tienen como sensación de base predominante el dolor, son aquellos jugadores que hayan cometido algún fallo durante el encuentro y se sientan culpables de la derrota. Se sienten protagonistas del fracaso de todos, ya que si no hubieran errado tal vez el resultado habría sido diferente.
Para que puedan sacarle partido a toda la potencia que tiene el dolor deberán recorrerlo por el camino adecuado.

2.- La rabia.

Seguramente aquellos que tienen la rabia como sensación de base predominante en la Selección Española, son los profesionales que sienten que no han estado a la altura de sus posibilidades. Son los que no se sienten los artífices directos de la derrota pero sí los responsables de no haber vencido.
Si quieren aprovechar la energía que contiene la rabia tiene que aprender a sacarla fuera de forma controlada.

3.- El miedo.

Con toda probabilidad aquellos componentes del equipo más jóvenes y los recién llegados, que todavía no se sienten dueños de éxitos pasados, son los que tendrán como sensación de base el miedo. Tal vez teman no contribuir al equipo con lo que se espera de ellos y por lo tanto decepcionar a quienes han puesto su confianza en ellos.
Para disfrutar de la fuerza que nos da el miedo tienen que aprender a hacerle frente de la forma precisa.

En un futuro os hablaré algo más sobre como trabajar con cada una de estas tres sensaciones de base y del placer, que es la cuarta y última.

Acabo este post con un gran ejemplo de cómo focalizar la potencia del miedo, la rabia y el dolor para lograr el éxito, que encontramos en la celebre película de los años 30 “Lo que el viento se llevó”. Concretamente en la escena en la que la protagonista, Scarlett O´Hara (Vivien Leigh), dice:

A Dios pongo por testigo que no podrán derribarme. Sobreviviré, y cuando todo haya pasado, nunca volveré a pasar hambre, ni yo ni ninguno de los míos. Aunque tenga que mentir, robar, mendigar o matar, ¡a Dios pongo por testigo que jamás volveré a pasar hambre!

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Seguramente tú lo habrás oído al menos tantas veces como yo. Es una idea que casi todos dan por cierta y por ello nadie cuestiona. No voy a negarte que, hasta hace menos tiempo de lo que me gustaría confesar, yo también estaba seducido por este axioma que tan sutilmente se ha asentado en nuestro pensamiento profesional.

La situación viene a ser más o menos como la siguiente:

Los datos de esta unidad de negocio cada vez son peores. Como sigamos así, habrá que pensar en cerrarla –dice alguien-.

Sí, es un desastre. Hemos probado diferentes planes de choque para tratar de mejorarla, pero hasta el momento no ha sido posible –contesta otra persona de la empresa-.

Lo que ocurre es que tenemos un problema de liderazgo –argumenta un tercero-.

Todos asienten y muestran su conformidad con esta última afirmación. El origen del problema está localizado.

Alguien rompe el silencio y sentencia: -Entonces la única solución posible es cambiar al jefe-. Nadie le contradice y en la reunión empiezan a perfilarse los detalles para encontrar un nueva persona que sea capaz de mejorar los resultados de la maltrecha unidad de negocio…

Estoy convencido de que has vivido directa o indirectamente una situación muy parecida a la que acabas de leer. Es decir, la mayoría de nosotros, por no decir todos, estamos intoxicados por la creencia de que un buen liderazgo puede modificar los resultados negativos de cualquier empresa, equipo o persona.

Espera, no saques conclusiones precipitadas. Por supuesto, que yo también creo que con el liderazgo adecuado se pueden alcanzar la mayoría de los objetivos que se plantean en el día a día de las empresas. La pregunta es si con este “liderazgo perfecto” se pueden logran todos los resultados que se piden. O dicho de otro modo: ¿tiene límites el liderazgo? ¿Hay ocasiones donde ni siquiera aplicando el mejor liderazgo posible se puede alcanzar la meta establecida?

Sí, has acertado, mi opinión es que el liderazgo tiene límites. Eres todo un Sherlock Holmes, y por ello puedo adivinar que tu siguiente pregunta es: Y según tú, ¿cuáles son estos límites del liderazgo?

Antes de seguir adelante y de responder a tu cuestión, permíteme que te pida que reflexiones unos minutos sobre lo que supone para una empresa, un equipo o una persona en apuros, que no se puedan solucionar sus problemas simplemente implementado las Acciones de Liderazgo Estratégico adecuadas. Coge papel y lápiz, y apunta las consecuencias que ello tiene para los implicados en la toma de decisiones.

Al igual que tú, cuando empecé a plantearme la posibilidad de que no todo se pudiera solucionar con el liderazgo adecuado, me sentí muy incómodo. Ello suponía aceptar que no todas las personas pueden lograr aquello que desean, ni siquiera haciendo todo lo que está en su manos.

Creo que no es necesario que ponga ningún ejemplo para ilustrar esta idea. Con muy poco esfuerzo encontrarás varias situaciones donde alguien no logró su objetivo a pesar de hacer aquello que debía para asegurarse el éxito.

Muchas veces lo que decimos ante casos así es: –¡Qué mala suerte ha tenido!-. Pero, esta vez, no nos conformaremos con achacar estos fracasos al azar.

Entonces, si el destino no es el culpable y el jefe tampoco, ya sólo nos queda asumir que el mejor liderazgo posible es imperfecto, y no es capaz de lograr que siempre se obtengan los resultados deseados. El liderazgo tiene límites. Existen fronteras a partir de las cuales el liderazgo es insuficiente e ineficaz para superar el desafío que se afronta.

¿Cuáles son los límites del liderazgo?

Después de estudiar y analizar decenas de casos, he llegado a la conclusión de que los límites del liderazgo podemos concentrarlos en cuatro grupos. El liderazgo, al igual que el ajedrez, sólo puede desarrollarse dentro de un tablero de juego determinado por cuatro lados:

1.- Los objetivos, desafíos o metas que quiere lograr la empresa, el equipo o la persona en cuestión.

2.- Las competencias y/o talentos que tienen la persona o personas que han de ser lideradas y el jefe.

3.- Los recursos con los que se cuenta para conseguir el fin deseado.

4.- El entorno en el que se desenvuelven y con el que han de enfrentarse los actores.

Revisa las consecuencias que has apuntado antes para ver dentro de qué grupo de límites encaja.

Si colocamos estos cuatro límites en un eje de coordenadas y valoramos el mayor o menor impacto que tiene cada límite en cada situación en concreto, generan un cuadrilátero cuya área es el territorio donde el liderazgo acertado puede garantizar el éxito. Más allá de sus límites el liderazgo deja de ser efectivo.

1.- Los Objetivos, Desafíos o Metas.

El impacto que tiene el objetivo que se desea alcanzar o el problema que se quiere solucionar es fundamental a la hora de determinar los límites del liderazgo. Dependiendo de aquéllos el jefe establecerá la palanca de acción sobre las personas de su equipo, basándose en la estrategia, la comunicación o la relación.

Imaginemos un par de situaciones diferentes:

Una primera, en la que el objetivo de la empresa sea realizar el mayor número de ventas de posibles en un lugar determinado en una única semana, para lo cual se ha contratado a un equipo de comerciales a quienes se les ha formado durante dos días para vender de una manera específica.

La meta de la segunda empresa es encontrar una vacuna contra el VIH, y para ello ha creado un equipo de investigadores a quienes, en el mejor de los casos, su labor les llevará no menos de diez años.

Creo que estaremos de acuerdo en que en el primer caso, si lo comparamos con el segundo, el liderazgo está muy limitado para centrarse en la relación entre los integrantes del equipo, mientras que el segundo será el elemento fundamental. Es decir, el objetivo es determinante a la hora de establecer cuáles son los límites del liderazgo.

2.- La Competencias y/o Talentos de las personas a liderar y del jefe.

Volvamos a la primera situación de la frontera anterior, la de los comerciales. Sin duda alguna los límites del liderazgo que debe aplicar el jefe serán completamente diferentes si su equipo está formado por comerciales experimentados en el sistema de ventas a emplear o son comerciales junior sin ningún tipo de experiencia en ventas.

Las competencias y/o talentos son críticos a la hora de determinar los límites del liderazgo.

3.- Los Recursos.

Al hablar de recursos hemos de entenderlo de manera genérica. Incluiremos tanto recursos materiales como inmateriales, por lo que tendremos que tener presente desde el tiempo a la maquinaria necesaria para realizar el trabajo. ¿Alguien puede dudar de que los recursos determinan los límites del liderazgo? Estamos de acuerdo en que NO.

4.- El Entorno.

Al igual que con los recursos, tenemos que hacer una interpretación extensiva del concepto de entorno como límite del liderazgo, y por ello incluir todo aquello que se encuentra fuera de la propia empresa, pero que directa o indirectamente le afecta. Piensa en cuestiones tan dispares como la legislación aplicable a las distintas áreas de acción de la compañía, o como las mejoras competitivas que puedan realizarse en sectores fabricantes o prestadores de servicios sustitutivos del producto que ésta ofrece, etc. El impacto del entorno en los límites del liderazgo como has comprobado es brutal.

Déjame que imagine que estamos de acuerdo en que estos cuatro límites son para el liderazgo como la Kryptonita para Superman, un desactivante de sus superpoderes.

Si ha quedado claro que el liderazgo tiene límites, también deben tenerlos aquellas técnicas empeñadas en que el liderazgo, o el auto-liderazgo, es suficiente para lograr todo aquello que se persigue, como por ejemplo el Coaching. Para saber cómo se enfoca este asunto por El PeÓN Coronado puedes leer el post titulado: “Mamá, ¡yo no soy Coach!”

Por favor, comparte este artículo.

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Si quieres saber mi opinión sobre el tema del coaching, por favor, lee «Mama, ¡yo no soy coach!«.

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En el post “Deja de motivar y céntrate en lo importante” vimos que el punto de apoyo que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos establecido es la Resistencia al Cambio. En este nuevo artículo de El PeÓN Coronado voy a compartir con vosotros unas primeras pinceladas de las Acciones de Liderazgo que podéis utilizar para cada una de las tipologías de Resistencia al Cambio que se utilizan en el Trabajo en Alta Performance, pero aplicadas al entorno empresarial.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.
2.- El que quisiera colabora pero no puede.
3.- El no colaborador u opositor.
4.- El no capaz de colabora u oponerse.

1.- Cómo actuar con el colaborador.

El colaborador es aquel miembro del equipo que manifiesta estar a favor del cambio y que además cuenta con los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo. Utilizando una terminología mas usual en los departamento de Recursos Humanos, podemos decir que tiene la competencia necesaria para el cambio, es decir, Sabe, Puede y Quiere.

Ante este tipo de comportamiento aceptaremos la colaboración de la persona, pero midiéndola paso a paso: el colaborador debe demostrar con hecho que realmente lo es. Es decir, no basta con que lo diga ha de demostrar que lo es.

Si la persona va cumpliendo con las tareas que le vamos encomendando, fenomenal, contamos con un verdadero colaborador que nos ayuda a realizar el cambio. De no ser así, tendremos que reubicar a la persona dentro del tipo de Resistencia al Cambio que realmente posee… o sufre.

2.- Cómo actuar con el que quisiera colaborar pero no puede.

El que quisiera colaborar pero no puede es aquella persona que tiene la voluntad, el deseo de contribuir al cambio, pero no tiene los recursos necesarios, o carece del conocimiento o de la práctica suficiente para hacerlo. Quiere que el cambio se produzca pero se siente incapaz de crearlo.

En este caso utilizaremos maniobras de comunicación veladas, indirectas y con una gran carga sugestiva con el objeto de llevar al individuo al cambio sin que se de cuenta.

3.- Cómo actuar con el no colaborador u opositor.

El no colaborador u opositor es aquella persona que tiene el deseo manifiesto de no contribuir al cambio o de boicotearlo, ya que prefiere que las cosas sigan igual que hasta el momento, o prefiere que el cambio se haga en un sentido contrario al propuesto. Es habitual que declare su negativa al cambio abiertamente.

Lo que haremos en este tipo de situaciones es pedir a la persona que paradójicamente continúe con la misma resistencia, o sea, que continúe comportándose como lo hace. De esta manera creamos un doble vínculo, con lo que:

– O se convierte la Resistencia al Cambio en en una orden, es decir, si continúa oponiéndose cumpliría con nuestra orden, lo que supondría que estaría colaborando y de esa manera pierde el control de la situación.

– O deja de hacer lo que hacía y, por lo tanto, de oponerse con sus acciones, convirtiéndose en motor del cambio.

4.- Cómo actuar con el no capaz de colaborar u oponerse.

El incapaz para colaborar o para oponerse es aquel cuya rigidez mental le impide salir de su visión de la realidad y por lo tanto de ponerse en acción ya sea para colaborar en el cambio o para oponerse a éste.

Debemos comprender cuál es la interpretación de la realidad de esta persona, identificar su forma de comunicación, y cuando lo hayamos hecho podremos ir introduciendo dentro de su lógica disfuncional elementos que no la contradigan ni la descalifiquen, sino que la orienten hacia la dirección apropiada para el cambio que queremos realizar.

Si te ha gustado compártelo. Y si quieres saber más, ponte en contacto conmigo.

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Bajé la mirada derrotado. No podía competir contra una idea del mismo Stephen R. Covey. Y, sin embargo, algo dentro de mi se negaba a aceptar esa afirmación. Mi jefe se sentía victorioso, me había vencido con mis propios argumentos y quería disfrutar de ello, así que volvió a repetir sus palabras: –Ese asunto no está dentro de tu círculo de influencia. Es una cuestión que sólo afecta a tu círclo de preocupación, por lo que es mejor que no pierdas más el tiempo con ella-. Una gran sonrisa se dibujó en su cara y guardó silencio. Entonces supe que había algo más que el círculo de preocupación y el círculo de influencia o, al menos, que la interpretación que estábamos haciendo de ellos no era la correcta.

En el libro «El 8º Hábito«, Stephen R. Covey nos cuenta la diferencia entre el círculo de preocupación (contiene aquello que nos preocupa e interesa) y el círculo de influencia (abarca todo sobre lo que tenemos control o influencia), y nos recomienda que nos centremos en actuar sólo en aquellos temas sobre los que tenemos posibilidad de control o influencia, a pesar de reconocer que gran parte del trabajo de una persona suele quedar fuera de su propio círculo de influencia. También nos dice que un buen jefe debe ir aumentando poco a poco su círculo de influencia para ser cada vez más efectivo a la hora de timonear la organización a la que pertenece.

Volviendo a la sonrisa de mi jefe, su posición era coherente y muy sólida. El asunto que yo había puesto encima de la mesa estaba lejos de las competencias de mi puesto, y por lo tanto de mi círculo de influencia, pero a pesar de ello me sentía con la autoridad suficiente como para no cejar en mi empeño, y oponerme a lo que se había decidido por las personas «competentes». Esta situación me producía una sensación contradictoria, pues, por un lado era un ferviente creyente de los postulados de Stephen R. Covey, y por otro lado no estaba de acuerdo con que en este caso se pudieran utilizar en contra de mi posición.

Pronto el asunto en concreto pasó al olvido, pero día a día aumentaba mi incomodidad al pensar que debíamos centrar nuestros esfuerzos en aquello que estuviera dentro de nuestro círculo de influencia y en ampliar éste, desestimando las cuestiones que pertenecieran únicamente a nuestro círculo de preocupación. Siguiendo los pasos de la lógica formal, estaba de acuerdo con las palabras del maestro. Sin embargo, una especie de cabezonería ilógica me impedía resignarme a aceptarlas sumisamente y me empujaba a la negación de su certeza.

Cuando enfocas tu atención en algo concreto, de repente, ese asunto parece emerger en todo sitios, se convierte en abundante y nos sorprende no haberle prestado antes la atención que se merece. En el caso que nos ocupa me sucedió exactamente lo mismo, así que empecé a encontrarme con situaciones, ejemplos y comentarios donde la división entre círculo de preocupación y círculo de influencia era insuficiente, y su aplicación poco funcional para el problema que se trataba de solucionar.

Este es un ejemplo de los varios que encontré: Son muchas las empresas donde la decisión para incorporar a una nueva persona en un equipo depende única y exclusivamente del jefe de dicho equipo. No se tiene en cuenta la opinión de los responsables de otros departamentos, o de compañeros con los que la nueva persona va a colaborar en su rutina diaria. Un amigo mío trabaja en una empresa donde este sistema de selección es el que se utiliza. Mi amigo es el responsable del departamento de reclamaciones, en el cual resuelven los problemas que se generan en el departamento de ventas de la compañía, sobre el que no tiene ningún tipo de autoridad formal. Su queja más habitual es que el perfil que el responsable de ventas elige para los comerciales no reúne las competencias mínimas necesarias para evitar los problemas más habituales que tiene que resolver el departamento de reclamaciones. Mi amigo asegura que si le permitieran participar en el proceso de selección, aunque él no tomase la última decisión, las reclamaciones de los clientes se reducirían y los resultados de la compañía mejorarían.

La política de selección de la compañía es clara y precisa, la decisión corresponde al mánager del departamento donde existe la vacante, de tal forma que ni siquiera el departamento de selección puede actuar si aquél no lo solicita. Queda claro que la inquietud de mi amigo está fuera de su círculo de influencia. Sin embargo, me siento incómodo si le digo que su interés en el asunto se incluye únicamente dentro de su círculo de preocupación.

Casos como éste son los que me llevaron a reflexionar sobre el asunto. Se trata de mucho más que de una mera discusión teórica y sus repercusiones en la realidad de las empresas es más que evidente. Después de analizar algunas decenas de casos similares en la forma a la del ejemplo anterior llegué a la conclusión de que la teoría de Steve Covey no era errónea, únicamente estaba incompleta. Seguro que si Steve hubiera observado con un poco más de detenimiento las consecuencias en el mundo real de su teoría, habría descubierto que existe un tercer círculo.

He denominado a esta tercera posibilidad el círculo de efectos. Y englobaría aquellas situaciones que están fuera de nuestro círculo de influencia, pero cuyas consecuencias afectan directamente sobre nuestros objetivos, sobre los recursos de que disponemos para alcanzarlos y/o sobre nuestros resultados.

Este tercer círculo se situaría entre el círculo de influencia y el círculo de preocupación y nos permitiría tener cierta capacidad de actuación sobre las decisiones a las que afecte el tema, aunque sin tener la influencia necesaria como para estar en el último instante de decisión.

Soy consciente de que el círculo de efectos puede complicar las cosas para aquellas personas acostumbradas a imponer su criterio cuando se encuentran dentro de su círculo de influencia, y que anteponen sus beneficios personales o los de su departamento al bien de la empresa. También es probable que el paso de la «teoría influencia-preocupación» a la «teoría influencia-efectos-preocupación», en aquellas empresas que se rigen por la primera, puede desacelerar los procesos de toma de decisiones. Pero, estoy convencido de que aumentará la calidad de éstas, ya que se sustentarán en el acuerdo y en el bien común, reduciendo se las fricciones entre personas y departamentos.

La decisión última siempre quedará en manos de la persona en cuyo círculo de influencia se encuentre el problema, mientras que aquellas personas que estén dentro del círculo de efectos velarán porque se cumpla con unos mínimos en la calidad de la decisión, convirtiéndose en una especie de guardianes de decisiones acertadas. Y aquellas personas cuya relación con el problema o el objetivo sea sólo dentro del círculo de preocupación no participarán en su solución.

Por último, quiero destacar que la mejor forma de aumentar la participación en la conducción de la compañía ya no sólo pasa por la gestión directa de la influencia, si no que también es posible aumentando el círculo de efectos. Así se facilita el liderazgo discreto y sutil. Permite la entrada en el mundo de las decisiones de la empresa a todo el talento silencioso de aquellos que se esfuerzan por la efectividad de las acciones y huyen de ser el centro de atención.

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El líder no existe. Al realizar esta afirmación con tanta contundencia no estoy negando la evidencia de que hay millones y millones -podría decir sin ruborizarme miles de millones- de personas que ejercen el liderazgo continuamente en su vida, tanto en su faceta profesional como en la personal. Lo que quiero decir es que ser líder, como característica fundamental y permanente de un ser humano, simplemente es algo que no existe. No existe la persona que cuente, entre sus rasgos esenciales, con el atributo de ser un líder. A ninguna madre cuando tuvo un hijo o hija le dijeron –Señora, enhorabuena, ha tenido Vd. un líder-.

Durante cierto tiempo existió el debate, la mayoría de las veces impostado, de si el líder nace o se hace. Partiendo del sentido del humor con el que John C. Maxwell afirmaba que “todo líder tiene que nacer”, a lo que proseguía su defensa de que el líder se hace, me atrevo a decir que el líder no llega a nacer, que simplemente el líder no existe.

La verdad es que ahora mismo me encuentro metido en un atolladero, o en un jardín, que seguro que es más del gusto de los botánicos. ¿Cómo puedo defender la existencia del liderazgo –porque la defiendo, si no a qué vendría estar escribiendo un libro donde explique los Fundamentos del Liderazgo– sin defender la existencia del líder? Es algo así como defender la existencia del ajedrez negando la existencia de las piezas con las que se juega –que, por cierto, ahora que lo digo tampoco me suena descabellado…–

Además, tiene toda la pinta de que con la afirmación “el líder no existe”, lo único que puede suceder es que las cosas se compliquen para aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo con su equipo, pues, si dejan de ser líderes, ¿sobre qué van a poder sostenerse para alcanzar las metas y lograr los resultados que se esperan de ellos?

La no existencia del líder parece que lo complica todo, y que más que un reductor de complejidad -que es uno de los principios en los que se cimientan mis Fundamentos del Liderazgo– parece un amplificador de complejidad. Con la afirmación: “el líder no existe”, aquellas personas que quieren liderar un equipo se verían privadas de su objetivo fundamental, el de convertirse en Líder, con mayúsculas, y vagarían desorientadas y desoladas en busca de otro objetivo en el que apuntalar su sueño.

Hasta ahora se tenía la idea de que si uno lograba convertirse en un buen líder, los resultados llegarían, y no sólo los profesionales, si no también los personales, pues ser un buen líder suele tener asociado el éxito, no ya sólo en lo que se emprenda dentro del ámbito empresarial, sino también dentro de la esfera personal, pues, en principio, ser un buen líder suele llevar aparejado también el éxito económico y social.

Sin embargo, aunque parezca paradójico, la no existencia del líder facilita mucho las cosas y hace mucho más factible lograr los objetivos que nos hemos propuesto. Como adelanto, simplemente diré que, al no existir el líder, el jefe deja de centrarse en sí mismo. Sus actos ya no serán evaluados por su calidad como líder, sus resultados ya no servirán para valorar si es un buen líder o no. Su ego quedará liberado de la obligación de ser un buen líder y, por lo tanto, sus pensamiento podrán centrarse por completo en la meta y los objetivos a alcanzar. La atención de la persona con autoridad se desplazará de sí misma (soy un líder) a los comportamientos concretos que habrá de realizar para obtener el resultado establecido (liderazgo).

Liderar consiste en Hacer y no en Ser, por lo tanto basta con hacer lo que hay que hacer en cada momento para liderar. 

Liderar no es una opción, es ley de vida. Liderar es como respirar, ¿cómo se llama a quien respira?

Afirmar que “liderar consiste en Hacer”, no es más que decir que, con el liderazgo, lo que se busca es provocar aquellos cambios necesarios en las personas apropiadas, para lograr el fin planificado.

¿Y qué es lo que hay que hacer para liderar? Simplemente cumplir con los Fundamentos del Liderazgo, pero, eso os lo contaré en otro momento.

Como última pincelada diré que algo que tampoco existe es el mal llamado “liderazgo de equipos”, pues, como cada persona tiene una percepción diferente de la realidad, cada acción de liderazgo que pongamos en práctica podrá tener efectos diferentes, e incluso contradictorios, en cada persona. Por ello, debemos ser conscientes de que, para lograr el cambio, tenemos que comunicar nuestro mensajes de todas las formas necesarias para que todos y cada uno de los componentes de nuestro equipo lo reciba sin confusión, y de esa forma asegurarnos de que todos los receptores comprenden correctamente aquello que queremos transmitirles, lo acepten y lo pongan en práctica tal y como es necesario para llegar a la meta establecida. Es decir, el liderazgo de equipos no es más que la suma de liderar a cada uno de sus componentes.

En resumen, tanto si eres una persona que llevas años dirigiendo equipos, como si eres alguien que acaba de tomar dicha responsabilidad, o desea hacerlo en el futuro, olvídate de las pamplinas de “desarrollar tus puntos débiles para ser un buen líder”, y céntrate en aprender a distinguir qué tienes que hacer o no hacer, decir o no decir a cada persona y en cada momento para lograr aquello que es necesario para alcanzar el objetivo establecido. Pues, como ya te he dicho, Liderar no es una cuestión de quién eres, sino de qué es lo que haces.

¡Viva el No líder!

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El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

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Creo que estaremos de acuerdo en que la mejor manera de entender cómo funciona algo es poner un ejemplo donde se muestre la efectividad del sistema utilizado. Lo que os voy a contar es un pequeño resumen de una de mis intervenciones, para que os podáis hacer una idea de en qué consiste el Problem Solving Estratégico, en este caso en un problema personal y no profesional.

Como es lógico omitiré nombres y cualquier dato que pudiera facilitar el reconocimiento de los afectados.

Hacía pocos días que nos habíamos visto y no había percibido nada extraño en él, por eso me sorprendió tanto su llamada pidiéndome que nos viéramos esa misma tarde.

En aquella época yo trabajaba muy cerca de la Plaza de Cuzco, en Madrid, por lo que quedamos en una cafetería que había en la calle Santa Engracia. Mi amigo llegó con algo de retraso y bastante nervioso. Por lo que deduje que el asunto era más importante de lo que había imaginado en un primer momento. –Un problema con su novia o con el trabajo– pensé.

Después de los habituales abrazos, las disculpas por el retraso y de pedir un par de cafés, uno cortado y otro con leche, mi amigo fue directamente al grano: –Necesito que me ayudes, José Luis– me dijo mirándome a los ojos con una expresión de desesperación en su cara.

–Para eso estoy– le contesté con un tono pausado y relajado para tratar de transmitirle algo de confianza. –¿Qué prefieres, que yo te vaya haciendo preguntas hasta que entienda qué es lo que te sucede o contármelo todo resumidamente para que puedas ser más concreto y enfocarte en lo que es más importante para ti del problema que tienes? -le pregunté-.

–Prefiero contártelo todo directamente– respondió y comenzó a narrarme lo siguiente:

Se sentía bastante desolado ya que, desde hacia varias semanas, su pareja actuaba de una manera muy extraña. Aunque en su día a día las cosas eran como siempre, en la intimidad todo había cambiado. Hasta hacía algo más de un mes su vida sexual había sido plena y satisfactoria para ambos. Los dos se entregaban encantados al reclamo del otro, en especial mi amigo, ya que él entendía la sexualidad como la culminación del amor, como la expresión más auténtica de entrega al otro. No concebía la sexualidad sin amor, y por lo tanto le costaba comprender el amor sin sexualidad, a menos que hubiera un impedimento para ello.

Pero, desde hacía más de un mes su pareja ya no buscaba el encuentro sexual, e incluso cuando mi amigo lo hacía ella lo rechazaba, poniendo como motivó la falta de deseo.

El desconcierto de los primeros rechazos fue pasando por distintas fases: preocupación de que ella tuviera algún tipo de enfermedad que no quisiera contarle, enfado al pensar que ella estaba probando su capacidad de aguante y su amor más allá del sexo, desconfianza al imaginar que ella ya no sintiera lo mismo de antes, celos al sentir que ella hubiera encontrado un amante que la satisfacía completamente, inseguridad al ver como día a día la pareja se iba separando.

Habían hablado del problema en varias ocasiones, y en cada una de ellas había reflejado con autenticidad sus sentimientos: preocupación, enfado, desconfianza, celos e inseguridad. Ella, siempre había entendido lo que él sentía, le repetía una y otra vez que seguía queriéndole, pero que no podía hacer el amor con él, que no sabía a qué se debía, y que lo que sí que necesitaba era que él la abrazara continuamente. Las conversaciones terminaban siempre entre lágrimas, con ambos envueltos en un tierno abrazo, y la petición de ella a mi amigo de que tuviera paciencia, pues ella estaba convencida de que, con el tiempo todo se pasaría y ella volvería a desear hacer el amor con él.

Mi amigo me miró avergonzado, y tras un breve silencio dijo: –José Luis, tío, estoy desesperado. No se qué hacer-.

–Seguro que algo se nos ocurre– dije –pero, antes de nada déjame que te repita lo que me has contado para ver si lo he entendido bien. Si algo no lo he comprendido correctamente, por favor, dímelo-.

Noté un pequeño alivio en mi amigo al darse cuenta de que le había escuchado y entendido perfectamente la situación.

Acordamos que si él y su novia volvían a hacer el amor, su relación de pareja seguiría siendo tan satisfactoria como lo había sido hasta hacía algo más de un mes. Por lo tanto, nuestro objetivo era claro, debían volver a tener relaciones sexuales, es más, para estar seguros de que se había dado el primer paso hacia la solución definitiva, debería ser ella quien le buscara a él para el encuentro pasional.

Lo que mi amigo había intentado hasta el momento básicamente había sido tratar de razonar con su novia, cada vez que él deseaba que hicieran el amor ella le rechazaba, por lo que él trataba de convencerla para hacerlo. La respuesta siempre era negativa y acababan llorando angustiosamente y fundidos en un abrazo en un intento desesperado por no romper la pareja. Era más que evidente que hasta ahora esto no había funcionado, así que deberíamos probar algo diferente.

Por suerte, mi amigo ya me había oído en más de una ocasión comentar las técnicas que utilizo en mis intervenciones, así que, no le extrañó nada cuando le propuse que pensara en qué es lo que podría hacer si lo que quisiera fuera empeorar aún más la situación, en vez de mejorarla.

Aunque al principio las respuestas tardaron en llegar y eran demasiado genéricas, poco a poco se fue centrando y cada vez sus soluciones para empeorar la situación estaban más centradas en su problema concreto. Después de unos quince minutos teníamos toda la mesa llena de servilletas escritas con recetas para empeorar su relación. Al ver tan extraña exposición nos miramos y por primera vez en toda la tarde mi amigo se permitió reír.

El siguiente paso era elegir, de entre todas las maquiavélicas respuestas, aquella que menos le costaría poner en práctica, la que menos riesgo tuviera para la salud de la relación y a la vez fuera más fácil de llevar a cabo.

La elegida fue «la del abrazo«. Como recordaras, querido lector, siempre que mi amigo era rechazado por su novia, después de hablar o discutir, terminaban llorando y abrazados. Pues bien, la próxima vez que esto sucediera, mi amigo debía evitar por todos los medios abrazar a su novia. Para que todo fuera más o menos normal y la relación no se viera aún más deteriorada, él debía tener un motivo lógico para tal rechazo hacia ella. La razón lógica para no abrazarla la encontramos al poner en juego la estratagema «matar a la serpiente con su propio veneno«.

El resultado final de este cóctel de ideas fue la siguiente tarea para mi amigo:

Esa misma noche intentaría tener relaciones sexuales con su novia, ante el más que probable rechazo por parte de ella, él, como siempre, debía hablar sobre el tema.

Decidimos que lo hiciera desde la angustia y el miedo a que la relación se acabara, volvería a llorar sí sentía necesidad de ello, pero, cuando ella le pidiera que la abrazara, él la rechazaría. Debía de hacerlo con la mayor ternura y el mayor amor posible, pero habría de ser firme.

Ante la insistencia de su novia, él le explicaría que había entendido que ella no se encontraba bien, y que eso les impedía hacer el amor; que él la amaba por encima de todas las cosas y esperaría el tiempo que fuera necesario, pues su amor estaba por encima del sexo. Ella tenía que entender que él la deseaba intensamente y que su sexualidad estaba a flor de piel, por lo que el más mínimo roce con ella le producía una gran excitación, y como ella comprendería, para él no era fácil estar abrazado a ella, excitado, mientras no podían hacer el amor. Que eso le hacía sentirse muy culpable y, por ello, le pediría que no volvieran a abrazarse hasta que no hicieran de nuevo el amor. Ella comprendería que eso no significaba que no la ama, y que no tendría sentido ponerse en situaciones que aumenten la tensión. Y con el tiempo seguro que todo se solucionaría.

Mi amigo se marchó con ciertas dudas sobre la efectividad de mi recomendación, pero con la suficiente desesperación como para ponerla en práctica.

Pasó la noche.

Era un poco antes de las nueve de la mañana cuando sonó mi teléfono. La voz de mi amigo era pletórica, llena de energía: –Muchas gracias tío- dijo -fue terminar de decir lo que hablamos, se calló durante un instante y, simplemente sucedió…–

No han vuelto a tener este tipo de problemas desde entonces.

Si quieres conocer las diferentes fases del modelo de Problem Solving Estratégico lee, por favor, el siguiente post: Problem Solving Estratégico.

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Llevo meses intentándolo y, como suele pasar cuando uno utiliza la estrategia o la lógica errónea, esto va camino de convertirse en una típica solución intentada redundante, y por ende ineficaz. Al igual que en muchos otros problemas que sufrimos, todo surge por una pregunta.

Cuando termino de responder a: ¿en qué consiste tu labor como consultor de Trabajo en Alta Performance (TAP)?, las personas me miran, guardan silencio durante un instante y, de repente, se les ilumina la cara mientras dicen: –Entiendo. Tú lo que haces es Coaching.-

Tengo la sensación de que hoy en día todo aquello que sea una conversación entre dos personas es Coaching. Parece ser que el Coaching es una especie de rey Midas moderno que todo lo que toca, e incluso lo que no llega a tocar, lo convierte en Coaching; y además todo el mundo está encantado con ello y con definirse como Coach.

Supongo que lo fácil es echarle la culpa al otro, pensar que no tiene ni idea sobre lo que está diciendo, mientras mantengo la cara de poker en un intento de que no se note demasiado el cambio de conversación que tengo planeado hacer. 

Sin embargo, soy plenamente consciente de que la responsabilidad de que se entienda en qué consiste mi trabajo y su diferencia con el Coaching es sólo mía, y como habrás ya deducido esa es la finalidad de este post.  

Quiero hacerlo de la forma más simple posible, así que no diré nada de que el TAP bebe de las fuentes de la Escuela de Palo Alto, de la Epistemología Construcitvista, de la Retórica de los Sofistas, de la Lógica No Ordinaria de Newton Da Costa, de la Pragmática de la Comunicación Humana de Paul Watzlawick, de los Niveles Lógicos de Beltrand Russell, del Modelo Evolucionado de Terapia Breve Estratégica de Giorgio Nardone, etc. 

Por otro lado, tampoco quiero caer en la demagogia simplista y decir que la diferencia entre el Coaching y el TAP está en que el segundo funciona y el primero lo intenta, o que el Coaching es una especie de juego de azar donde alcanzar el objetivo es una cuestión de probabilidades, mientras que el TAP es una tecnología capaz de garantizar el objetivo en más de un 85% de los casos, con una media de  7 sesiones.

Posiblemente la manera más sencilla de entender la diferencia entre el Coaching y el TAP sea utilizando un reductor de complejidad, que aunque no sea plenamente preciso, sí que nos sirve para el caso que nos ocupa. Aplicando el mencionado reductor, la definición de Coaching sería: 

Es un proceso mediante el cual el Coach acompaña al Coachee en el camino de descubrimiento o desarrollo de uno o varios talentos que permitan al Coachee lograr el objetivo marcado. Para ello el Coach utiliza una serie de herramientas y de «preguntas poderosas» que ayudan al Coachee a encontrar sus propias respuestas y actuar.

 El TAP, por el contrario, sería:

Una tecnología mediante la que el consultor interviene en los bloqueos que impiden a personas con talento y con una alta exigencia en su performance, continuar alcanzado los elevados resultados a los que estaban acostumbradas. En otras ocasiones simplemente se intervine sobre la persona para que logre el máximo rendimiento de su talento.

Reduciendo aún más la definición, el Coaching desarrolla el talento, mientras que el TAP sólo lo desbloquea. Claro que, visto así, suena mucho mejor «desarrollar un talento» que únicamente «desbloquearlo«. Lo que me lleva a la siguiente pregunta: ¿Puede desarrollarse un talento que no se posee? Evidentemente mi respuesta es No, por lo que a veces el trabajo del Coach está condenado al fracaso desde el inicio. Es decir, la imposibilidad de desarrollar talento en las personas que no lo tienen es uno de los límites que el Coaching debe aún descubrir para no crear falsas expectativas, en aquellas personas que, confiadas, se ponen en manos de un Coach.

Además, el Coaching te ayuda a convencerte por ti mismo de que tienes un talento, y de que si no lo tienes, puedes lograr alcanzarlo si eres persistente. También te ayuda a tener la determinación necesaria para que, cada vez que fracases en tu intento para lograr ese talento, lo vuelvas a  intentar aún con más fuerza. Curiosamente, en el TAP trabajamos con lo que denominamos Soluciones Intentadas Redundantes (SIR), que no son más que aquellas soluciones inútiles que se ponen en práctica una y otra vez para solucionar un problema o alcanzar un objetivo, y que, como no funcionan, siempre fracasan; y cuanta más intensidad y determinación se pone al aplicarlas más estrepitoso es el fracaso. Estas SIR suelen ser la causa desencadenante de los bloqueos en las personas con talento.

Por este motivo no puedo definirme como anticoaching, ya que muchas de las personas con talento a las que desbloqueo suelen llegar a mi tras haber pasado por un proceso de Coaching…

 (Este post también ha sido publicado en www.trabajo-alta-performance.com)

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Este blog nace como respuesta a las preguntas que suelen surgir en el transcurso de muchas de las conversaciones en las que expongo mi pensamiento sobre la gestión y desarrollo de personas. Como estarás imaginando, las preguntas y comentarios a los que me refiero suelen ser del tipo:

– ¿Tienes algún blog donde hayas desarrollado esta idea que me estás contando?

– Creo que no estoy de acuerdo con lo que comentas, pero, si me dices el nombre de tu blog, profundizaré en tu forma de ver este problema y te escribiré lo que pienso.

– No se me había ocurrido analizar la situación desde ese punto de vista, ¿por qué no lo escribes en un blog?

Parece ser que, expresar tus pensamientos, ideas, reflexiones, o similar, en un blog, les aporta certeza, bueno mejor dicho, creo que lo que hace es dar mayor credibilidad al convencimiento que tienes en ellos. Y, aunque sólo sea por esto, estoy convencido de que esta es una razón estratégica, más que suficiente, para haber creado elpeoncoronado.com.

Consolidada la idea de dar comienzo a esta andadura, el siguiente paso fue decidir cómo bautizar al recién concebido. La tarea fue más o menos sencilla, pues, en las tarjetas de visita que utilizo para mi labor como strategic problem solver y consultor en alta performance, ya figuraba la imagen de un peón negro, como símbolo de todo el potencial de desarrollo que tiene cualquier persona del talento que posee.

Como sabrás, en el juego de ajedrez, el peón es la ficha de menor valor y la más abundante, lo que hace que sea la más fácil de sacrificar, al menos a priori, dotándole de cierto romanticismo ñoño que logra que le tenga un especial cariño.

 Sin ser especialmente exhaustivo, existen dos formas de aumentar el valor de esta pieza dentro del juego:

 – La primera es mediante su posicionamiento estratégico. Vamos, que un peón que está en el lugar adecuado, en el momento preciso, puede convertirse en determinante para el desenlace final de la partida.

 – La segunda es su capacidad de transformación, de cambio. El peón es la única ficha, en el juego de ajedrez, que no puede retroceder, sólo puede avanzar, y en este avance kamikaze tiene un objetivo claro y preciso: llegar al otro lado del tablero, lograr alcanzar la preciada octava fila. Este acto, el de lograr poner fin a su pausado y silencioso avance llegando a su objetivo, se conoce como coronación. Y, por supuesto, la coronación es el sueño de todo humilde peón, pues, le supone la posibilidad de cambiar, de transformarse en un caballo, en un alfil, en una torre e incluso en una reina y por lo tanto multiplicar su valor dentro de la partida. En definitiva, le hacer ser más querido.

Como comprenderás, el simbolismo y el significado metafórico que tiene la figura del peón coronado me cautivó inmediatamente, y no dudé en elegirlo como nombré de mi blog, ya que refleja perfectamente cual es el espíritu del objetivo que tengo al escribirlo.

La coronación de este blog se producirá cada vez que una parte de uno de sus post, de sus vídeos, de sus podcast o de sus imágenes, ayude a un peón a avanzar, aunque sólo sea un escaque, hacia su meta. Siguiendo el axioma de mi querido, aunque desconocido amigo, Heinz von Foerster, uno de los padres del constructivismo radical y de la cibernética de segundo orden, la mejor forma de ayudar al peón en su recorrido es colaborar para que aumente sus posibilidades de elección.

Por ello, me comprometo contigo a que, en el contenido de este blog, siempre haya algo que te incite a contemplar tu realidad, tus objetivos y los problemas a los que te enfrentas, desde un punto de vista poco convencional.

Parafraseando al gran Marx, aunque adulterando algo sus palabras: Estas son mis ideas y mis objetivos, si no te gustan tengo otros.

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