EN ESTE WEBINAR EN DIRECTO GRATUITO DESCUBRIRÁS EL SECRETO DEL ÉXITO DE LOS MEJORES ENTRENADORES PERSONALES DEL MUNDO.

31 de enero de 2020, a las 19:00 horas (España).

En la última década y media hemos trabajado con miles de entrenadores personales, en diferentes países, con el objetivo de ayudarles a poder vivir de su pasión por el fitness. Durante este tiempo, descubrimos que el éxito de los profesionales del entrenamiento personal, en cualquier parte del mundo, depende de la correcta combinación de tres elementos: confianza, respeto y presencia. Casualmente, estos tres elementos conforman a su vez los pilares sobre los que se construye el carisma de cualquier persona.

Durante la presentación online de este libro descubrirás herramientas específicas para desarrollar la confianza, el respeto –profesional y personal– y tu presencia –tanto física, como emocional y cognitiva–. El trayecto que vas a recorrer durante el proceso para aumentar tu carisma dista mucho de ser lineal, en algunas ocasiones tendrás la sensación de que vuelves a un punto anterior, como si fueras avanzando y retrocediendo sin un orden específico. Nada más lejos de la realidad, el sistema está perfectamente diseñado para que aprendas y avances de la forma más efectiva posible; y es por este motivo que la organización del libro se basa en una espiral, con la que poco a poco ir consolidando lo que vas aprendiendo.

Al finalizar con éxito los diferentes ejercicios que componen el plan de entrenamiento que te proponemos, no sólo potenciarás tu carisma en el ámbito profesional –lo que te facilitará poder vivir de tu pasión–, sino que, además, disfrutarás de los beneficios de activar tus “músculos” del carisma en tu vida personal; ayudándote a disfrutar de una vida y de unas relaciones más plenas y satisfactorias.

¿Quieres saber más sobre «Desarrolla tu Carisma: La Clave del Éxito del Entrenador Personal«. Ponte en contacto conmigo aquí.

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Lo cierto es que se está viendo venir. Cuando a una persona o a un grupo la mayoría de la gente de su alrededor la alaba de una manera desproporcionada, por el potencial que tiene y no por lo actos que haya realizado o por los objetivos que ha alcanzado, es inevitable que, antes o después, todos esos elogios vacíos se tornen en una hostia de tamaño descomunal, por no conseguir satisfacer las expectativas que en ella se han depositado.

¿Son los millennials tan estúpidos como parecen?
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De una forma casi enfermiza, desde hace un tiempo, cada nueva generación es agasajada por las anteriores con una plétora de elogios sobre sus excepcionales capacidades para entender el presente y dominar el futuro a su antojo. Estoy convencido de que esta ceguera de las generaciones antecesoras está motivada exclusivamente por la deslumbrante luz de la juventud anhelada. Es un intento desesperado, ridículo y yermo de recuperar la lozanía perdida con el halago vacío a su actual poseedor.

Con los denominados millennials esta estulticia ha alcanzado niveles de récord por todo el mundo. Con muy poco que te esfuerces podrás encontrar en internet cientos, cuando no miles, de artículos, libros, estudios, documentales, etc., donde se afirma que estos individuos están dotados de una especie de superpoderes, que nos obliga a los demás a adaptar nuestro mundo a sus caprichos. Se les dota de unas cualidades por las que, no ya solo el mundo, sino el universo ha de amoldarse a ellos, pues son el centro de todas las cosas. Se les ha convertido en la unidad de medida de la sociedad actual.

Hemos convertido a los millennials en la unidad de medida de la sociedad.
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Personalmente he asistido a conferencias, charlas, mesas redondas y similar, en las que profesionales de recursos humanos de las más prestigiosas empresas del país –me quedo con las ganas de nombrarlas…–, de esos que tienen ya el culo pelado de tanta batalla profesional, competían vergonzosamente por declararse el más ferviente defensor, admirador y servil vasallo de esta divina generación. En esos foros he sido repudiado como si fuera el mismísimo demonio por no compartir la doctrina imperante, y simplemente defender que las relaciones humanas no han de ser una cuestión de generaciones, sino de personas.

Y, sin embargo, ahora el mundo está cogiendo impulso para arrear a los millennials un bofetón de tal magnitud que les abra los ojos a la realidad de una manera definitiva. Estoy convencido de que los antiguos grupies se tornarán en despiadados torquemadas que les despellejarán sin el más mínimo pudor.

Esta generación, que empezó a ver la luz en los años ochenta, comienza a perder el lustre de su radiante juventud, y la gran transformación del mundo que iban a realizar no termina de plasmarse. Las voces críticas empiezan a surgir como un leve susurro; y me atrevo a vaticinar, que en no mucho tiempo, se convertirán en un estruendo ensordecedor. Prueba de ello es la velocidad con la que se propaga en las redes sociales la entrevista a Simon Sinek, en la que expresa sus opiniones sobre los idolatrados millennials.

Simon califica a los millennials de caprichosos, indisciplinados, narcisistas, egoístas, desorientados, vagos, superficiales, infelices, deprimidos, sin autoestima y, lo peor de todo, de manera indirecta, les cataloga como incompetentes mentales e incapaces. Al arrebatarles la responsabilidad –en todos los sentidos– sobre su comportamiento y convertirles en víctimas inocentes de cómo los han educado, de la tecnología, de la impaciencia y de su entorno, en mi opinión, lo que hace es convertirles en una especie de débiles mentales sin la capacidad suficiente para entender el mundo real en el que viven y transformarlo. Esto no me parece justo.

Los millennials recibirán una hostia descomunal de sus idólatras.
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De la misma manera que, en su momento, defendí que no se deben gestionar a las personas por la generación a la que pertenecen sino por su individualidad. En estos momentos, justo antes de que llegue el tsunami de tortazos que se cierne sobre los millennials, he de decir que entre ellos, al igual que en cualquier otra generación hay grandes genios y petulantes ignorantes, héroes y villanos, gente corriente e individuos con talentos únicos, etc. Como no podría ser de otra forma, es una generación formada por personas, y por ello con todos los defectos y todas las virtudes que, por suerte o por desgracia, las personas tenemos. Y punto.

Pero, no te preocupes, no nos quedaremos sin generación a la que idolatrar. La generación Z, a la que algunos llaman generación V —por lo virtual—, está apunto de llegar a la mayoría de edad. Es fácil adivinar que en breve esta generación Z será calificada como la mejor preparada de la historia, que es la elegida para cambiar el mundo, etc…

Si quieres ver el video de Simon Sinek, pincha aquí.

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Referirnos a los empleados de la empresa como los “clientes internos” no es nada nuevo. Y menos desde el momento en el que empezó a tomarse en serio la imperiosa necesidad de toda empresa de trabajar su employer branding. Mezclando estas dos ideas (la del cliente interno y la del employer branding) con un poco de ganas de trabajar y de hacer las cosas bien; descubriremos que los equipos de recursos humanos tienen una gran cantidad de herramientas que se utilizan para la captación, fidelización, retención, etc., de clientes (de los que compran el servicio o el producto de la empresa) que son fácilmente extrapolables, y cuya eficacia y eficiencia están más que asumidas por el resto de departamentos de la compañía. Una de esas herramientas puede ser utilizar el más que conocido Net Promoter Score en RRHH.

El empleado como cliente interno, de la teoría a la práctica con elpeoncoronado.com.
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Perdonadme por la autorreferencia, pero creo que la manera en la que lo explico en el libro “Soy Coach – Cómo Vivir del Coaching con El Método Capitán PT” es bastante sencilla de entender y por eso reproduzco un pequeño extracto:

“Las mismas reglas que aplicamos a los coachees para que sean seguidores incondicionales, debemos aplicarlas a nuestros trabajadores para que también lo sean.

La forma de saber si tenemos “seguidores incondicionales” es preguntarles. Y la mejor manera de medirlo es con el Net Promoter Score (NPS). Hay que crear un Net Promoter Plan.

¿Qué es el Net Promoter Score?

Es un indicador con el que podemos medir la lealtad de tu coachee a tu marca. Se basa en hacer una única pregunta a los coachees encuestados: 

“¿Recomendarías nuestros servicios a un familiar o a un amigo?”

A la que ha de calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es “No lo recomendaría” y 10 es “Lo recomendaría sin lugar a dudas”. Según los resultados, los coachees se clasifican en promotores, pasivos y detractores:

– Los que responden asignando 9 o 10 puntos: Promotores.

– Los que asignan 7 u 8 puntos: Pasivos.

– Los que otorgan 6 puntos o menos: Detractores.

Para obtener el resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, con el que se mide la calidad del servicio.

El índice Net Promoter Score puede ser tan bajo como -100 (todo el mundo es un detractor) o tan alto como 100 (todo el mundo es un promotor). Un Net Promoter Score superior a 0 se percibe como bueno y un Net Promoter Score de 50 es excelente.”

Una herramienta tan sencilla y eficiente como lo es ésta, entra en competencia directa con diferentes herramientas de recursos humanos, en especial con las encuestas de clima laboral. Por supuesto que ambas pueden complementarse, pero, en caso de tener un presupuesto muy reducido, o de no disponer de un gran equipo, y tener que elegir qué hacer, la opción del Net Promoter Score es muy interesante, pues puede ser tan sencilla como una simple pregunta a través de un móvil y darnos, casi inmediatamente, una visión real de cómo es percibida la empresa en esencia por su trabajadores.

El Net Promoter Score de empleados contra la encuesta de clima laboral.
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Además, utilizar la estrategia de adaptar algunas herramientas de marketing y de operaciones al ámbito de los recursos humanos, nos permite, a los profesionales de recursos humanos, “vender” su implementación de una manera más sencilla; pues, no nos encontraremos con la habitual resistencia de los responsables de las otras áreas, puesto que ya conocen en qué consiste el Net Promoter Score y los beneficios que reporta su utilización.

Una última idea, ¿te imaginas sustituir la tan controvertida Evaluación 360, por un sencillo Net Promoter Score?

Gran parte del trabajo del departamento de recursos humanos se centraría en un Net Promoter Plan, el cual nos sería mucho más sencillo de elaborar; ya que, básicamente consistiría en copiar aquello que mejor se adapte y funcione con los empleados, de lo que ya se está haciendo con los clientes. Además, en las unidades de negocio, no verían los proyectos y las herramientas del recursos humanos como algo ajeno al negocio, pues tendrían el mismo formato, y se gestionarían de la misma manera que las herramientas de otros departamentos que ya utilizan en su día a día; y a las que están acostumbradas.

¿Qué otras herramientas de la gestión de clientes pueden utilizarse en la gestión de empleados? Espero impaciente tu respuesta.

¿Quieres saber más sobre Cómo Gestionar al Empleado Como a un Verdadero Cliente Interno? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Fue todo un placer poder participar el pasado 26 de mayo de 2017, como ponente, en la Jornada de Gestión de Instalaciones Deportivas de la FNEID (Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas) que se celebró en el seno de GYM FACTORY 2017.

A continuación podéis encontrar un video-resumen de la ponencia, cuyo título fue «Aspectos Laborales Prácticos en la Gestión de Instalaciones Deportivas». Y al final, en agradecimiento a vuestra atención os dejo un pequeño regalo…

Espero que haya sido de tu interés. Si lo prefieres, puedes tener acceso a tu regalo pinchando aquí.

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¿Por qué publicar un libro que es exactamente el mismo que el titulado “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya única diferencia está en el color de la portada, rosa en vez de naranja, y en el género en el que está escrito, femenino en vez de neutro?

Esta es una versión con la que pretendo rendir homenaje y mostrar mi apoyo a las mujeres, aprovechando el día internacional de la mujer trabajadora. Mi intención es colaborar en su lucha con tres de los desafíos a los que tienen que enfrentarse por el simple hecho de ser mujer: la conocida como “tasa rosa” (pink tax o woman tax), la desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas, y el cáncer de mama.

La tasa rosa.

Como sabrás, la conocida como tasa rosa consiste en el recargo extra que tienen en el precio algunos productos destinados a las mujeres. Es decir, el mismo producto es más caro, siendo básicamente el mismo, en la versión femenina que en la masculina.

Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. La versión de este libro escrita en femenino -aunque he utilizado indistintamente el femenino y el neutro a la hora de referirme a las personas que conforman tu equipo-, mientras que la versión titulada “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción” y cuya portada es naranja, está escrita en neutro. Mi manera de denunciar esta manera de actuar es utilizar una política de precios completamente inversa a la de la tasa rosa. El precio de la versión “femenina” será siempre un 20% menor al precio de la versión “neutra”.

Contra la #tasarosa 20% de descuento en la versión «rosa» del libro DelegAcción
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La desigualdad salarial y de acceso a las posiciones de responsabilidad en las empresas.

Todas tenemos presente que cuanto mayor es la preparación y la experiencia que tiene una persona, más probabilidades hay de que alcancen los objetivos profesionales que se le planteen. Y cuanto más fiable es una persona a la hora de lograr lo que la empresa le pide, mayor es su interés en retenerla dentro de la organización. Estoy absolutamente convencido de que si una persona pone en práctica, el contenido de los cuatro (4) títulos que comprenden la colección Acciones de Liderazgo Líquido, sus competencias como manager se multiplicarán. Y con estas competencias, esa persona, será muy valorada en la empresa por lo que se potenciará su carrera profesional. Por este motivo, toda la colección Acciones de Liderazgo Líquido, se publicará en su versión “femenina” como Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino. Una mejor preparación de las mujeres, tendrá como consecuencia unos resultados mejores que los de los hombres, lo que forzará a la sociedad a la igualdad en las oportunidades y en las condiciones profesionales de ambos sexos.

En favor de la igualdad laboral, DelegAcción en Femenino. Un libro no apto para hombres.
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El cáncer de mama.

Según los datos a los que he tenido acceso, una (1) de cada ocho (8) mujeres, padecerán cáncer de mama a lo largo de su vida. Así que todos los medios que se tengan para su prevención, para la investigación de su tratamiento y cura, y para paliar sus efectos son pocos. Por ese motivo el 50% del total de los beneficios, que tenga anualmente, por todas las obras de la colección Acciones de Liderazgo Líquido en Femenino, se dedicarán íntegramente a la lucha contra el cáncer de mama y sus secuelas.

Contra el #cáncermama, donación 50% de los beneficios de DelegAcción en Femenino.
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 ¿Quieres saber más sobre DelegAcción en Femenino? Puedes adquirir el libro en la versión ebook aquí, si lo prefieres en papel pincha entonces aquí.

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El viernes, de 10 de febrero de 2017, ha sido la fecha elegida da para dar inicio a uno de los más ambiciosos proyectos a los que me he enfrentado en los últimos años; el lanzamiento de una colección de cuatro (4) volúmenes a la que he denominado: Acciones de Liderazgo Líquido. Esta colección es el resultado del trabajo del The TAP LAB, y será los cimientos sobre los que se sostenga la “Universidad del Jefe”, cuyo objetivo es ayudar a las personas a convertirse en buenos jefes.

La colección profundiza en las cuatro competencias esenciales que cualquier jefe ha de dominar para poder desempeñar su trabajo con unas mínimas garantías de éxito. Estas cuatro competencias son: la planificación, la delegación, la motivación y la comunicación.

La colección es el resultado de la búsqueda incesante de lo funcional, de aquello que te permita lograr «más por menos». Puede incluso considerarse una oda a la pereza, a la natural tendencia del cerebro humano a lograr el mejor resultado con el menor consumo de energía posible. De aquí la obsesión por tratar de condensar el Arte del Liderazgo en un modelo, en un método de trabajo, con la aspiración de llegar a convertirse en una tecnología del comportamiento. Una tecnología capaz de conseguir el resultado esperado de manera recurrente, sin error. Es decir, anhela la posibilidad de reducir la incertidumbre y, por lo tanto, el riesgo de la impredecibilidad de la reacción humana ante la fluctuante realidad.

Los cuatro títulos que forman la colección son los siguientes:

Volumen 1: “DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción”.

Es el tributo a la Acción, al movimiento. Es el paso de lo conceptual a lo real, de lo abstracto a lo concreto. El inicio del movimiento hacia el éxito, los primeros pasos que dan inicio al camino. La estrategia, el plan, los objetivos no son nada más que etéreos pensamientos, ideas plasmadas, en el mejor de los casos, en papel, que no sirven para nada si no se ponen en acción. Dominarás las herramientas para la delegación efectiva.

Esta obra se puede reservar en Amazon del 10 de febrero al 27 de febrero de 2017 (reservalá antes de del 28 de febrero de 2017 y disfrutarás de un  regalo muy especial). Estará a la venta en Amazon a partir del 28 de febrero de 2017.

Puedes ver un extracto del libro, incluido el índice, si pinchas aquí.

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Puedes reservar/comprar este libro pinchando en la imagen

Si lo reservas en Amazon antes del 28 de febrero de 2017 recibirás un regalo muy especial con tu ejemplar.

¡No dejes escapar esta ocasión única!

Por favor, si te gusta, valora esta obra en Amazon, porque gracias a tu valoración, puedo seguir compartiendo mis conocimientos contigo. ¡Muchas gracias!.

DelegAcción – Cómo Delegar para la Acción. Un libro imprescindible para el buen jefe.
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Volumen 2: “MotivAcción – Cómo superar la resistencia al cambio de los empleados y potenciar su motivación”.

Es la muestra de la admiración por la Constancia. Una vez que cualquier proyecto ha nacido y ha empezado a avanzar, lo más complicado es mantenerse centrado y constante en las tareas que hemos de realizar, para no desviarnos de nuestros objetivos. Sabrás cómo motivar a cada persona de tu equipo en cada momento, para que su acción no pare, y siempre esté en movimiento hacia el objetivo.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de mayo de 2017.

Volumen 3: “PlanificAcción – Cómo crear, implementar y gestionar las estrategias adecuadas para alcanzar tus objetivos”.

Es el reconocimiento de la Estrategia, de la planificación, como el cimiento de toda realidad. Todo lo que el ser humano ha hecho o construido a lo largo de la historia, en el presente y en el futuro, en un primer momento tan sólo existió, existe o existirá en la imaginación de una persona. Cualquier obra del hombre, antes ha tenido que ser soñada. Con esta obra aprenderás los secretos de la planificación.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de septiembre de 2017.

Volumen 4: “ComunicAcción – Cómo mantener conversaciones difíciles con tus empleados”.

Es la representación de la veneración por la Palabra, en cualquiera de sus formas. La imperfección del ser humano hace inevitable que éste cometa errores en su cometido. El feedback adecuado, y en el momento oportuno, es la herramienta que nos permite corregir las desviaciones que nos alejan de las metas que nos hemos marcado. La palabra se convertirá en tu mejor recurso para superar tus retos profesionales.

El lanzamiento de esta obra está previsto para el mes de noviembre de 2017.

Cada obra está diseñada para poder leerse y ponerse en práctica de manera individual, sin que sea necesaria la lectura o la implementación de los métodos y las herramientas que se explican en el resto de la colección. Sin embargo, cuando las combinamos la efectividad del jefe se ve aumentada exponencialmente, llegando a cotas que es posible no se llegaran a soñar.

La colección es algo más que una serie de volúmenes para ser leídos. Su contenido tiene que ser asimilado y, sobre todo, se ha de poner en acción, practicarse una y otra vez. Cuanto antes empieces, antes alcanzarás los éxitos que tu responsabilidad profesional te exige. Si me permites un consejo, no reflexiones sobre si lo que te propongo es lógico, racional o tiene sentido. Ponlo en práctica y observa los resultados que consigues. En vez de seguir la rutina: preparados, apunten, ¡fuego!; disfruta de hacer algo distinto como: ¡fuego!, preparados, apunten. Estoy convencido de que lo que vas a lograr te sorprenderá muy gratamente.

¿Quieres saber más sobre la Colección Acciones de Liderazgo Líquido? Ponte en contacto conmigo aquí.

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Una de las maneras que tenemos los seres humanos de comprobar que vamos cambiando a lo largo de nuestra vida (no me atrevo a decir evolucionando, porque he comprobado demasiadas veces la involución de diferentes personas), es a través de la relectura de libros. Cuando volvemos a navegar por las páginas de un libro, nuestra manera de afrontarlo, de interpretarlo y de asimilarlo es completamente diferente a cómo lo hicimos la vez anterior, debido a que somos personas distintas.

Por razones que no vienen al caso, hace unos días tuve que volver a leer (¡una vez más!), el libro Fish! Lo que me llamó la atención en esta ocasión, y me inspiró para la escritura de este artículo, fue la “mala fama” que los departamentos cuyo trabajo se suele fundamentar en la perfección tienen en la literatura empresarial, en especial el departamento de administración y el financiero o de contabilidad (podríamos decir que sufren el estigma de los amantes de Excel), y por ende entre los managers y trabajadores asiduos a su lectura.

Los trabajadores de este tipo de departamentos suelen ser etiquetados como aburridos, apáticos, obsesionados con la seriedad y con el silencio, tristes y desdichados; sufren el estigma de los amantes de Excel. Por el contrario, los departamentos basados en la innovación suelen ser catalogados como departamentos divertidos, ruidosos, activos, donde la creatividad fluye, y donde la personas son alegres y felices. Por favor, sé sincero contigo mismo y contestaste a esta pregunta: ¿No has pensado tú esto mismo en alguna ocasión?

Financiero y Administración sufren el estigma de los amantes de Excel.
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Evidentemente las apreciaciones anteriores no son más que estereotipos que han de ser tomados con las mayores de las cautelas posibles. Sin embargo, es fácil encontrarse con personas de cualquier parte del escalafón, incluida la Dirección General, el Consejero Delegado y el Consejo de Administración, que toman estos estereotipos como si fueran una verdad absoluta. Lo que suele tener consecuencias desastrosas en las empresas que dirigen. Esta incompetencia empresarial, suele hacer que se soporte a estos departamentos obscuros como un mal necesario, que hay que sufrir por cuestiones legales.

Los departamentos obscuros que hay sufrir como un mal necesario.
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En más de una ocasión, personas que tienen esta tara en su manera de entender, no sólo el mundo empresarial sino incluso al ser humano, suelen llegar a elevar este tipo de creencias al absurdo de pensar que cualquier persona cuya tarea está basada fundamentalmente en la perfección, y por lo tanto en la repetición, no puede ser una persona feliz… Suelen dejarse llevar por razonamientos lineales a la hora de entender comportamientos humanos, y creen que la extroversión es un rasgo de alegría y ésta una prueba de felicidad; y por el contrario que la introversión es un característica de la tristeza y ésta un signo de desdicha.

Alegria y tristeza no tienen nada que ver con felicidad y desdicha.
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Al valorar a las personas desde esta miopía intelectual, manifiestan un completo desconocimiento de la inteligencia eficiente (talento) que toda empresa necesita para tener éxito en su andadura a largo plazo. En mi experiencia, este tipo de fundamentalismo tóxico suele ser más habitual en aquellos Directores Generales y Consejeros Delegados que han forjado su experiencia profesional en el área de operaciones.

El objetivo de este artículo es únicamente romper una lanza por las personas que realizan este tipo de trabajos, que sufren con dignidad las chanzas y bromas de sus “compañeros creativos”, que disfrutan cuando consiguen lo que buscan con una complicada fórmula de Excel, que se preocupan por los procedimientos, por la exactitud y por la honestidad de los datos. Desde aquí, simplemente ¡GRACIAS!

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El 18 de noviembre de 2015, a las 11:30 de la mañana tuvo entrada en el Registro General de la Asamblea de la Comunidad de Madrid, la proposición de ley por la que se ordena el ejercicio de las profesiones del deporte en la Comunidad de Madrid. La iniciativa fue del Grupo Parlamentario de Ciudadanos y en concreto su artífice fue D. Roberto Núñez Sánchez.

Por ir directamente al grano  he de decir que personalmente estoy en contra del contenido de esta norma, tal y como ya transmití en persona a D. Roberto Núñez. Pero, no os preocupéis, en este artículo no me voy a dedicar a detallar todos y cada uno de los puntos que hacen que piense que esta proposición de ley no es más que un absurdo jurídico. Prefiero que seas tú quien saques tus propias conclusiones y por ello te recomiendo encarecidamente que la leas con detenimiento, y para que no tengas que buscarla aquí te dejo el link donde puedes encontrarla (proposición de ley presentada por Ciudadanos).

La finalidad de este artículo es proponer una manera diferente de afrontar el contenido de una futura ordenación del ejercicio de las profesiones del deporte en la Comunidad de Madrid.

Las dos facetas del deporte: Ocio y Salud.

En primer lugar hemos de ser plenamente conscientes de que la práctica del deporte tiene dos facetas completamente diferentes: por un lado está la simplemente lúdica, de recreación u ocio y por otro lado la vinculada directamente con la salud. Es importante entender este punto puesto que el enfoque reglamentario que propondré más adelante será diferente si se trata de una u otra.

Dentro de la faceta simplemente lúdica de la práctica del deporte englobaríamos a toda aquella actividad física cuya finalidad no sea el tratar alguna enfermedad diagnosticada o paliar sus síntomas, aunque su correcta práctica, como es evidente, tenga como consecuencia una vida más saludable. Por el contrario, entenderemos que la faceta de salud o sanitaria del deporte es aquella donde su práctica está prescrita por el médico correspondiente para el tratamiento de cualquier enfermedad o para la paliación de su sintomatología.

Teniendo esta distinción en mente, es de sentido común que el enfoqué sobre qué titulación ha de tener el profesional que se dedique a cada faceta del deporte sea completamente distinta. Si nos asomamos por un instante a la proposición de ley, veremos que aunque en teoría no es así, en la práctica prácticamente el 100% de los profesionales que se dediquen a este sector deben estar en posesión de la licenciatura o del grado en ciencias de la actividad física y el deporte. En mi opinión la mejor manera de organizar este punto es mediante la aplicación de un criterio de una formación mínima que garantice la seguridad de los clientes y usuarios en el práctica lúdica del deporte, y por el contrario ir a una formación de máximos en lo referido a la práctica sanitaria del deporte.

El deporte-ocio y el deporte-salud tienen que exigir una formación diferente.
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Empecemos por la formación y titulación mínima para los profesionales del deporte en su contenido de ocio. Para empezar quiero manifestar expresamente que estoy completamente a favor de que los profesionales de esta faceta del deporte han de tener unos conocimientos mínimos que garanticen la seguridad de los usuarios y la prevención de lesiones. ¿Cuál debe ser esa formación? Como seguramente sabrás, España ha adoptado el marco europeo de cualificaciones para el aprendizaje permanente (EQF), puedes encontrarlo en este link del Ministerio correspondiente (marco europeo de calificaciones para el aprendizaje permanente). Ajustado con este marco europeo, EuropeActive ha establecido una serie de formaciones, con validez internacional, que son las que deberíamos adoptar en la Comunidad de Madrid para el ejercicio de las profesiones del deporte, con lo que además se posibilita a estos profesionales de poder trabajar en otros países si así lo deseasen. Ateniéndonos a ello, la formación mínima que debería tener un instructor de clases colectivas, un monitor de sala o cualquier profesional que entre a un grupo de personas sería el EQF3, mientras que aquel profesional que quiera ser entrenador personal tendría que tener como mínimo una titulación en EQF4, que es lo que se necesita en muchos de los países de nuestro entorno.

Todo profesional del deporte ha de tener unos conocimientos mínimos para la seguridad del usuario.
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Por otro lado, en lo que se refiere a los profesionales del deporte en su faceta sanitaria o de la salud, estoy convencido de que compartirás conmigo que han de tener una formación lo más avanzada posible, por ello estas personas deberían estar en posesión del EQF7, lo que quiere decir que han de ser no sólo grados en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sino que han de haber superado con éxito su formación en un Master específico cuyo contenido sea la aplicación específica del Deporte para la Salud o del Deporte en el ámbito Sanitario. Ya que todos sabemos que dependiendo de el itinerario que se elija durante los estudios universitarios, un graduado en Ciencia de la Actividad Física y del Deporte, puede no haber tenido ni una sola hora de formación para el entrenamiento de poblaciones especiales.

La presencia física del profesional del deporte.

Un punto que puede pasar desapercibido, pero que sin embargo es crítico en la práctica del día a día del sector de deporte en Madrid, es si es imprescindible o no la presencia física del profesional durante el desarrollo de su trabajo. En la proposición sobre la que hablamos es imprescindible la presencia física del profesional, lo que puede tener como resultado cosas tan absurdas como que las clases colectivas virtuales, los videojuegos de práctica de ejercicio, las app para smartphones de entrenamiento, etc. fueran ilegales en la Comunidad de Madrid. En este caso concreto soy de la opinión de que no es necesaria la presencia física del profesional en aquellas actividades físicas relacionadas con la práctica lúdica, de ocio o recreativa del deporte (EQF3 y EQF4), mientras que es absolutamente imprescindible para cuando hablamos del deporte en el ámbito de la salud o sanitario (EQF7).

Teniendo todo lo anterior en mente, sería un primer paso para que los Master en Actividad Física y Salud (EQF7), en un futuro, pudieran ser integrados dentro del Sistema Nacional de Salud Pública, como pasó con los Psicólogos no hace demasiado tiempo.

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Todos los que nos dedicamos al mundo de los recursos humanos antes o después nos hemos topado de frente con “La Teoría de los Dos Factores” de Frederick Merzberg, donde se diferencia entre los factores higiénicos o extrínsecos, y los factores motivaciones o intrínsecos. Como estamos hablando de Retribución Flexible (ya que este artículo pretende ser parte del eBook de Retribución Flexible ORH: Tickets Gimnasio), vamos a centrarnos en el salario. De todos es sabido que mi querido amigo Merzberg consideraba que al salario como un factor higiénico, y por lo tanto defendía que el salario, como factor extrínseco, cuando es óptimo sólo puede evitar la insatisfacción del empleado, pero no contribuye de manera consistente, estable y continua a la satisfacción del trabajador; aunque si es precario o insuficiente sí contribuye a la insatisfacción del trabajador.

Evidentemente, esta manera de entender el salario es limitada y simplista desde el mismo momento en que aparece la Retribución Flexible. A mi modo de ver, una de las grandes aportaciones que introduce en la gestión de personas esta imaginativa manera de retribuir por el esfuerzo laboral, es la posibilidad de diferenciar entre Retener y Fidelizar mediante el pago del estipendio.

La Retribución Flexible permite diferenciar entre Retener y Fidelizar con el pago del salario.
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Y tú, Retienes o Fidelizas con el pago de la nómina?

Por hacerlo simple, desde una posición puramente pragmática, podemos entender el concepto de Retención del empleado con el pago de la nómina, como el freno que ponemos para evitar que el empleado se nos marche. Es decir, cuando utilizamos el pago mensual por los servicios prestados a nuestros colaboradores como un elemento de Retención lo único que entregamos es dinero, es única y exclusivamente un intercambio crematístico carente del más mínimo componente emocional. Es algo lógico, racional y frío, aunque no por ello deja de ser imprescindible.

Sin embargo, cuando hablamos de Fidelizar al empleado con el pago de su nómina, podemos entenderlo como un acelerador que potencia el compromiso de éste con su empresa. Cuando utilizamos la Retribución Flexible de la manera adecuada, repito, de la manera adecuada (lo que significa personalizada) lo que entregamos cada mes es emoción, son soluciones a problemas, son momentos únicos pues entramos en el mundo de la experiencia y de lo emocional. Tampoco es que vayan a sonar violines, pero todos los que disfrutamos de Tickets Restaurant sabemos lo que supone sacar el talonario y decir: –esta la pago yo que tengo Tickets Restaurant.–

Una oportunidad de oro, plata y bronce.

Respecto a la posible evolución de la Retribución Flexible, que es sobre lo que realmente trata este artículo, hay una enorme oportunidad de aunar la Fidelización de empleados, la productividad de la empresa y la mejora de salud, y sorprendentemente todavía no se ha hecho lo necesario para que esta herramienta esté a disposición de empresas y trabajadores. Esta herramienta no es otra que los Tickets Gimnasio. No hace falta ser el director de recursos humanos de Basic-Fit, o el secretario de ASOMED, para saber los enormes beneficios que tiene para las empresas que sus empleados practiquen deporte. Sin embargo, permíteme que me apoye en unos pocos estudios para darle un poco más de solidez a mis argumentos, y no dejarlo sólo en manos del sentido común de mi querido lector, no es que no me fíe de ti, es que no me fío de él.

Los Tickets Gimnasio aunarían fidelización del empleado, mayor productividad y mejor salud.
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El primero de ellos es la “Valoración socioeconómica del Programa de Actividad Física para los Trabajadores de la Empresa Mahou-San Miguel”, realizado por el Consejo Superior de Deportes (CSD) y publicado el año 2012. donde se manifiesta que los empleados que practicaron deporte durante el estudio tuvieron:

• Menos Incapacidad Temporal (IT) por trabajador.
• La duración de la IT es menor.
• La pérdida de días/año es menor (la mitad que el resto de la plantilla).
• El 71% de los participantes ha notado una mejoría en su Motivación y Actitud en el puesto.

Por otro lado los responsables manifestaron que los miembros de su equipo que participaron en el estudio haciendo deporte tuvieron menor absentismo y mayor productividad; y una mayor seguridad en todos los aspectos.

Según el mismo estudio el ROI General del programa alcanzó una rentabilidad del 188%, y el ROI para la empresa llegó al 117%. De tal manera que el retorno bruto por € invertido para la empresa fue de 2,2€.

Aunque estoy convencido de que con los datos del estudio anterior cualquier responsable de recursos humanos estaría dispuesto a potenciar la práctica deportiva entre los integrantes de su plantilla, déjame que te resuma brevemente lo que se comenta en el “Plan Integral para la Actividad Física y el Deporte. Versión 1: Deporte en el Ámbito Laboral”, también elaborado por el Consejo Superior de Deportes.

Basta con echar un vistazo al principio del estudio para no tener la más mínima duda sobre la evidencia científica que existe hasta la fecha, de que la práctica deportiva periódica tiene grandes beneficios para la empresa, en concreto los trabajadores que practican deporte enferman menos y son más productivos. Sin ser exhaustivos podemos enumerar algunos de los beneficios que se mencionan en el estudio:

• Mejora del estado de salud y de la calidad de vida de los trabajadores.
• Reducción del absentismo laboral.
• Mejora en la capacidad de decisión.
• Mejora en el rendimiento y en la productividad.
• Mejora en las relaciones de los grupos humanos.
• Aumento de la satisfacción de los trabajadores.
• Etc.

El estudio presta especial atención a que la práctica deportiva produce la disminución en las bajas por enfermedad y un menor coste sanitario, lo que también beneficia al Estado y a las diferentes Comunidades Autónomas. Para demostrar estas dos afirmaciones los investigadores, se apoyan en las siguientes investigaciones internacionales:

• “Relación entre una actividad física moderada e intensa y las bajas por enfermedad leve en el puesto de trabajo”. K.I. Proper et al. Centro de inv. para la actividad física, trabajo y salud, Amsterdam. (British Journal of Sports medicine. 03/2006; 40(2):173-8).
• “Inactividad física y ausentismo en el ámbito laboral”. E. Martínez-López y J.F. Saldarriaga-Franco. Universidad de Antioquia, Medellín. (Revista Salud Pública. 10/2008, (2):227-238).
• “Relación entre la actividad física y los costes sanitarios”. H.Q. Nguyen et al. (Preventing Chronic Disease 2008, 5(1)).

El deporte no es una moda, es un hábito.

Por otro lado, da la sensación de que nos hemos vuelto todos locos, que estamos infestados por una especie de virus running (el correr de toda la vida). Calles, avenidas, parques y campos de nuestros pueblos y ciudades se ven invadidos por hordas de corredores que trotan de un lado a otro con la intención de mejorar su salud, perder un poco de peso o ponerse en forma para parecer más atractivos. Además surgen gimnasios como setas, allí donde existe un local que lo permita antes o después aparecerá un gimnasio de esos económicos, como los de la empresa para la que trabajo, Basic-Fit. Podría parecer que es una moda temporal, que pronto escampará y que las ansias de correr sin rumbo, o meterse en una clase colectiva a levantar peso, pedalear o bailar al ritmo de la música 2 ó 3 veces por semana se irán desvaneciendo… Pues no, no es una moda, el deporte se ha convertido en un hábito; como se desprende del “Anuario de Estadísticas Deportivas 2015”.

Para comprobar con los datos que aparecen en este anuario que la práctica deportiva no es una moda sino un hábito basta con fijarse en que, según el Instituto Nacional de Estadística, el ascenso interanual del gasto de los hogares vinculado al deporte ascendió en un 2,4%, pasando a ser el gasto medio por hogar en los bienes y servicios vinculados al deporte considerados fue de 233,8 euros, y el gasto medio por persona se situó en 92,3 euros.

En resumen, si el deporte se ha convertido en un hábito para los españoles, si los trabajadores que lo practican enferman menos y son más productivos para la empresa, y además se reducen los gastos en sanidad para la Administración del Estado y de las Comunidades Autónomas, los Tickets Gimnasio no es que sea una buena idea, es que es una necesidad que la sociedad está reclamando a gritos con su voz silenciosa.

Los Tickets Gimnasio son una necesidad para las empresas y empleados del siglo XXI
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El jueves, 22 de octubre de 2015, tuvo lugar en Madrid el Manager Business Forum 2015 (#ManagerRRHH y @Manager_Forum). Un año más, gracias a Interban Network y a Tatum, he tenido la oportunidad de ser invitado y asistir a las diferentes charlas que se desarrollaron a lo largo de la mañana. Cualquiera que prestara atención a lo que los distintos ponentes y participantes comentaban, e hilara las ideas que se iban diseminando intervención tras intervención, antes o después llegaría a la conclusión de que, en nuestro país, rrhh está en peligro de extinción, es un gigante con pies de barro que camina tambaleándose hacia un enorme lago, donde se irá hundiendo hasta desaparecer.

Si el departamento de recursos humanos fuera una persona, sería la típica soñadora que en su mente idea un mundo perfecto, donde el éxito no puede tardar en llegar gracias a las fantásticas ideas que su fecunda creatividad alumbra. Por ello, continuamente inicia nuevos proyectos con una gran ilusión, entusiasmo y energía; pero no cuenta con la constancia necesaria como para madurar ninguna acción concreta que asegure unos mínimos resultados de manera permanente. Un ejemplo de esto podemos verlo en los diferentes enfoques que durante los últimos años los profesionales de recursos humanos hemos intentado defender como guía de nuestro trabajo: No hace demasiado defendíamos que nuestro objetivo debía estar en medir y demostrar el ROI de nuestro departamento, después nos empeñamos en que lo importante era la gestión del engagement, a continuación quisimos ser como el departamento de marketing y seguimos la bandera de que debíamos aprender a “vendernos” como lo había hecho marketing y proclamábamos que a recursos humanos le hacía falta marketing, últimamente defendemos vehementemente que tenemos que ser los abanderados de la innovación en la empresa, a la par que otros estamos seguros de que la supervivencia de nuestro rol se sustentará sobre el desarrollo del concepto de “confianza” en nuestra empresa, en resumen, que ni estamos ni se nos espera en la visión estratégica de la empresa (por mucho que nos digan que sí, aunque sólo sea por que nuestro director general no se salga de lo políticamente correcto).

A #RRHH ni está ni se le espera en la visión estratégica de la empresa.
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El problema de recursos humanos es que pretendemos gestionar recursos (las personas) que no están directamente bajo nuestro círculo de influencia, aunque la mayoría de ellos estén en nuestro “círculo de efectos”. El resto de departamentos tienen un ámbito de influencia, por pequeño que sea, que le corresponde única y exclusivamente a ellos, por lo que realmente tienen capacidad no sólo de decisión sino también de implementación, supervisión y rectificación. La influencia de recursos humanos se limita a la posibilidad de influir en terceros para que implementen nuestros planes estratégicos. Seguimos buscando, pero, no encontramos nada tangible en la empresa que apropiarnos para justificar nuestra labor.

El problema de #RRHH es que pretende gestionar recursos que no están en su círculo de influencia.
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Los enemigos de recursos humanos.

Lo más «divertido» es que durante el Manager Business Forum, no hubo ningún remilgo en señalar quiénes eran los enemigos a los que se enfrenta recursos humanos para poder tener un territorio propio en el que reinar: el director general y el director financiero. El primero por no tomar en serio el trabajo de los afanosos directores de recursos humanos, y el segundo por haber recortado los presupuestos con los que los directores de recursos humanos quieren levantar su imperio. Además, estos segundos han sido elegidos por los consejos de administración de las empresas para ocupar la posición de directores generales en la ardua travesía de la crisis, limitando el papel del director de recursos humanos al de Mr. Hyde encargado de llevar a cabo las reducciones de plantilla necesarias para que la empresa no se «hunda».

La pregunta es: ¿hemos elegido a los enemigos adecuados para hacer de nuestro departamento una pieza fundamental dentro de la empresa? La respuesta, en mi opinión, es no. Sobre todo si tenemos en cuenta el hecho de que el resto de las personas de la compañía no confían en nosotros, después del papel de implacables sicarios que hemos desempeñado en la “era de los recortes” (y encima alguno de nosotros nos empeñamos ahora en ser los abanderados de que la confianza sea la piedra angular de la empresa en el futuro. ¡Tenemos un par de bemoles!).

#RRHH pretende transformarse de implacable sicario a abanderado de la confianza.
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Existe alguna esperanza?

Como no quiero que se me tache de pesimista, criticón y simplista, no quiero terminar este artículo sin aportar al menos un par de ideas de posibles soluciones que saquen a nuestro enfermo de la U.V.I. La primera de ellas será tener como objetivo la transformación de la estructura de las empresas del tradicional esquema jerárquico en un modelo matricial, donde recursos humanos pueda elevar su influencia en la toma de decisiones al mismo nivel que el resto de departamentos. La segunda es desarrollar en las empresas una cultura de la mediación en los conflictos que suelen surgir entre departamentos, secciones, etc. y donde recursos humanos se convierta en el mediador que vela por los intereses de la empresa.

Ya se que ninguna de estas dos soluciones son la panacea, pero tenemos al enfermo en estado crítico, y o hacemos algo inmediatamente o con el siguiente resfriado se nos muere…

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A lo largo de los últimos meses, he recibido decenas de correos electrónicos vuestros en los que me pedíais que hiciera pequeñas píldoras de formación donde abordara, desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, temas cotidianos a los que debe enfrentarse cualquier manager. Siguiendo vuestras peticiones aquí tenéis este video (de 6:42 minutos de duración), que es una píldora formativa en la que os hago una breve introducción sobre cómo delegar eficazmente en seis sencillos pasos.

Cómo delegar eficazmente en seis pasos:

El proceso de delegación es extremadamente sencillo y eficaz si sigues los seis pasos que te describo continuación:

Delegar beneficia seriamente tu salud profesional y la de tu equipo.
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Paso uno: Comunica la tarea. Describe exactamente qué es lo que quieres que se haga, cuando quieres que este hecho, y cuáles son los resultados que esperas.

Paso dos: Explica el contexto de la tarea. explica por qué es necesario hacer esa tarea, qué es lo que la hace importante para alcanzar los objetivos establecidos, Y cuáles son las complicaciones que pueden aparecer mientras se está realizando.

Aprende a DELEGAR siguiendo los seis pasos de @ElPeÓNCoronado
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Paso tres: Establece los estándares. Llega un acuerdo sobre cuáles son los estándares de calidad, el nivel de resultado, y demás variables necesarias para determinar si la tarea se ha realizado de forma satisfactoria o no. Tienes que asegurarte de que estos estándares son realistas y alcanzables.

Paso cuatro: Delega autoridad. Delega a tus colaboradores la autoridad necesaria para realizar las tareas asignadas, tienen que poder alcanzar el objetivo establecido sin tener que recurrir continuamente a ti para obtener el permiso necesario cada vez que se encuentran ante una decisión que afectan a la tarea en concreto.

Paso quinto: Da apoyo. Determina los recursos necesarios para que tu colaborador pueda realizar la tarea. Seguramente que para lograr el éxito esta persona necesite tiempo, formación, información, o cualquier otro tipo de recurso, asegúrate de tener planificado por adelantado los recursos que va necesitar y la manera de cómo conseguirlos.

Delegar sin que la persona tenga los recursos mínimos necesarios, es condenar al fracaso
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Paso sexto: Logra compromiso. No es suficiente con asignar la tarea, tienes que estar seguro de que tu colaborador acepta el reto de alcanzar el objetivo. Confirma que este ha comprendido perfectamente cuáles son las expectativas que tú tienes respecto al resultado final, para ello haz que te repita lo que le has pedido. No avances en la delegación hasta que se haya comprendido perfectamente en qué consiste lo que esperas de él y hasta que el compromiso con el objetivo sea total.

Delegar beneficia tanto a los trabajadores como a los managers cuando se realiza correctamente. La pregunta es si te atreves a delegar más en tu equipo.

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Como ya hicimos en el artículo titulado “El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva” con el feedback, en «Las dos caras de la crítica» vamos a determinar las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva atendiendo a los siete puntos de control que utilizamos para definirlas en las Acciones de Liderazgo Líquido.

Características de la crítica constructiva.

1.- La crítica constructiva suele impactar en la relación entre jefe y empleado positivamente, con lo que se produce un reforzamiento de ésta y, al igual que ocurre con el feedback, aumenta la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

La crítica constructiva y el feedback aumentan la cuenta emocional del jefe con su colaborador
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2.- Suele desarrollarse habitualmente como una comunicación complementaria donde se remarca la relación jefe-empleado, facilitando la honestidad en la declaración de los aciertos y de los fallos buscando la menor resistencia al cambio posible.

3.- La critica constructiva está orientada a la resolución de problemas, por lo que no es nada común que se haya previsto con antelación por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, pues se desconoce cuándo va a producirse, ni tampoco cómo tiene que ser llevada a cabo, ya que no se sabe en qué va a consistir el error.

5.- La reactividad es la reacción que tienen tanto el jefe como el empleado respecto al error. Esta manera de actuar por parte del jefe viene determinada por su falta de planificación (estrategia) de cómo actuar ante el devenir incierto, aunque la mayoría de las veces previsible, de los quehaceres profesionales. En lo que afecta al empleado, la ausencia de un proceso definido le coloca en una posición de incertidumbre y de sorpresa cuando el jefe inicia la conversación por el error.

6.- La crítica constructiva es siempre inesperada tanto para el jefe, pues le sorprende el error que aleja del objetivo, como para el empleado, ya que no espera tener este tipo de encuentros al no haber sido advertido con antelación de su posible existencia. Evidentemente esta incertidumbre suele ser perjudicial para la comunicación entre jefe y empleado.

7.- La crítica constructiva se fundamenta en los hechos que el jefe ha observado o comprobado su veracidad.

Características de la crítica destructiva.

1.- La crítica destructiva impacta muy negativamente en la relación entre jefe y empleado, con lo que se produce un gran debilitamiento de ésta, disminuyendo e incluso agotando la cuenta emocional que el jefe tiene con su colaborador.

La crítica destructiva agota la cuenta emocional del jefe con el empleado.
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2.- El tipo de comunicación presente en este tipo de interacciones es la comunicación simétrica donde se el jefe hace prevalecer su posición de autoridad, se potencia la desconfianza, el rechazo y el rencor entre las personas.

3.- La critica destructiva se centra en la resolución de problemas, que no han sido previstos en ningún momento por el jefe.

4.- No existe un proceso definido con antelación. Y al igual que ocurre con la crítica constructiva, debido a esta falta de antelación no puede establecerse cuándo ha de realizarse la comunicación, es más ésta se produce como una explosión causada por la detección del error.

5.- Tanto el jefe como el empleado reaccionan con la reactividad de las emociones ante el error, tal y como ocurre en la crítica constructiva.

6.- La crítica destructiva es siempre inesperada, de la misma manera que la crítica constructiva.

7.- El crítica destructiva se concentra en la persona, lo que la dota de una toxicidad letal para la confianza y el respeto entre jefe y empleado.

La crítica constructiva se centra en los hechos, la destructiva en la persona.
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El motivo último de la existencia de las Acciones de Liderazgo Líquido es la necesidad del jefe de gestionar la imperfección de su equipo de trabajo y la suya propia. Por lo tanto, que existan incomodidades, dificultades y problemas como consecuencia de los errores es inevitable, lo que hace necesarias una serie de herramientas encaminadas a paliar las consecuencias de estos fallos. El feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva son tres de estas herramientas.

El feedback, la crítica constructiva y destructiva son herramientas para la solución de errores.
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Lamentablemente, la confusión e ignorancia que existe en la definición y uso de estos términos hace que un gran número de jefes cometan errores evitables con sus colaboradores. Al no distinguir o al confundir un término de otro, los utilizan de manera equivocada, lo que supone que el jefe empeore la situación y haga que aumenten los problemas en vez de solucionarlos.

Al utilizar las Acciones de Liderazgo Líquido como modelo para la gestión de personas, es imprescindible que comprendas perfectamente cómo ha sido diseñado el constructo operativo con el que establecemos la diferencia entre el feedback, la crítica constructiva y la crítica destructiva.

Para lograr que la máxima precisión en el constructo con el menor esfuerzo decidí establecer siete puntos de control con los que poder diferenciar una herramienta de otra sin la más mínima duda. De esta manera, no habrá lugar al error y siempre que un jefe compruebe que ha de intervenir en una situación dada conocerá, sin riesgo a equivocarse, si se encuentra ante una situación donde la funcionalidad impone que deba aplicar el feedback, la crítica constructiva o la crítica destructiva.

Los siete puntos de control.

1.- Si el mayor impacto es en la estrategia, en la comunicación o en la relación. La estrategia se refiere a lo que hay que hacer en cada situación. La comunicación en este caso hay que entenderla como la manera en que se hace comprender al empleado qué es lo que tiene que hacer, cuándo, dónde, etc. Por último, la relación se refiere a la mayor o menor conexión existente entre el trabajador y su colaborador.

2.- El modo de comunicación. En este punto lo que se estudió fue si el modo de comunicación era simétrico o complementario (5º axioma de la comunicación humana de Paul Watzlawick).

Simetría: La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad. Los participantes tienden a igualar su conducta recíprocamente, sea colaboración, oposición, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al mismo nivel. y así su interacción puede considerarse simétrica.

Complementaria: La interacción complementaria está basada en las diferencias. La conducta de uno de los participantes complementa la del otro. En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos. Lo ideal es que en las situaciones que sea necesario podamos tener intercambios comunicacionales simétricos y/o complementarios.

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni malos.
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3.- El enfoque en objetivos o en problemas. Lo determinante en este caso es si la herramienta analizada se enfoca en lograr algún objetivo o en solucionar algún problema.

4.- El diseño o no de un proceso. Es decir si antes de que se produzca un error se ha establecido la manera de actuación para comunicar su existencia y la manera de proceder para buscar su solución.

5.- Si es proactiva o reactiva. Lo que se ha tenido en cuenta en este punto es la actuación del trabajador después de que se haya cometido el error. De tal manera que si es proactiva es el propio empleado el que pide al jefe que le dé su opinión sobre la situación, mientras que si es reactiva es el jefe quien toma la iniciativa.

6.- Si es esperada o inesperada. Este punto está íntimamente vinculado con la existencia o no de procesos y/o con la costumbre del jefe de comentar inmediatamente cualquier desajuste en el rendimiento del empleado. Hay que interpretarlo desde el punto de vista del trabajador. Es decir, es el éste quien espera o no que se produzca la comunicación por parte del jefe.

7.- Si se centra fundamentalmente en resultados, en hechos o en la persona. La diferencia entre centrarse en resultados o en hechos está en que en el primer caso se analiza si se han logrado o no los resultados esperados y el motivo que haya llevado a ello. Sin embargo, cuando simplemente s analizan hechos lo que se comentan son hechos concretos sin importar si éstos contribuyen o no a lograr los objetivos establecidos.

Características del feedback.

Atendiendo a los siete puntos que hemos mencionado más arriba podemos catalogar el feedback de la siguiente manera:

1.- El feedback impacta básicamente en la relación de manera positiva mejorando ésta y por lo tanto aumentando la cuenta emocional del jefe respecto a su colaborador.

2.- Se establece la mayoría de las veces con una comunicación complementaria donde queda clara la relación jefe-empleado, lo que favorece la colaboración y la asimilación de los aprendizajes tanto de los fallos como de los aciertos.

3.- El feedback está orientado a la consecución de objetivos, marcados con antelación por el jefe.

4.- Existe un proceso claramente definido con antelación y con independencia al nivel de logro de los objetivos marcados. Este proceso suele incluir no sólo cuándo ha de realizarse la comunicación sino también cómo tiene que ser llevada a cabo.

El feedback necesita de un proceso predefinido de actuación.
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5.- La proactividad marca el feedback tanto por parte del jefe como del empleado. En el caso del jefe debido a que, gracias a la ayuda del proceso establecido con antelación, siempre sabe cuándo y cómo ha de tener las reuniones donde dar feedback. En lo referente al empleado porque el hábito y la normalidad de este tipo de interacciones le facilita la posibilidad de solicitar al jefe tener alguna reunión de feedback, aunque no esté programada, cuando aquél piense que puede ayudarle a mejorar su desempeño.

6.- El feedback es siempre esperado ya sea cuando lo da el jefe o cuando lo solicita el colaborador. Se sabe cuándo va o puede producirse y de la misma manera que el proceso de comunicación siempre fluye gracias a una estructura que ambos conocen y donde el ambiente de cooperación suele marcar la pauta.

7.- El feedback se construye principalmente sobre los resultados que el trabajador ha obtenido o no, ya sea en el transcurso del proyecto a la finalización de éste.

Características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva.

Si quieres conocer cuáles son las características de la crítica constructiva y de la crítica destructiva, podrás descubrirlo en el artículo titulado «Las dos caras de la crítica«.

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Existen una serie de momentos en la vida profesional de todo jefe, que aunque éste ponga todo su esfuerzo porque no se produzcan, antes o después sucederán. Es más, cuanto más se esfuerce en evitarlos, más probable es que los realice. Estos momentos no son otros que cuando el jefe ofende a alguno de sus colaboradores, ya sea con lo que dice, hace, no dice o no hace.

En este artículo no vamos a ver cuáles son las distintas maneras en las que un jefe puede equivocarse en su ejercicio del liderazgo, es decir, no vamos a revisar cómo tiene que actuar para que la acción sea lo más funcional posible dependiendo del objetivo que quiera lograr. Lo que sí que vamos a hacer es analizar qué puede hacer un jefe después de haberla liado, después de haber metido la pata hasta el corvejón.

Desde el punto de vista de las Acciones de Liderazgo Líquido, estas ofensas del jefe son producidas por errores en la estrategia elegida y/o en la forma de comunicar, y afectan directamente a la relación.

Las ofensas del jefe son errores de estrategia y/o de comunicación que afectan a la relación.
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Podríamos representar la relación existente entre un jefe y su empleado como una cuenta emocional. De tal manera que cada vez que el jefe hace que el empleado reciba más beneficios (tangibles y en especial intangibles) de los que éste considera justos por sus esfuerzos y por sus resultados, se producirá un ingreso en la cuenta emocional. Por el contrario, cuando el empleado se sienta perjudicado y que recibe menos de lo que él considera apropiado, o incluso cuando siente que es castigado de manera injusta, se producirá un descuento, un reintegro en la cuenta emocional.

Podemos representar la relación entre un jefe y su empleado como una cuenta emocional.
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Una vez que el jefe es consciente de su fracaso en el uso de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, tiene básicamente tres maneras diferentes de reaccionar ante el error cometido con alguien de su equipo:

1.- No compensar la ofensa. Este tipo de actuación suele producirse cuando el jefe (repito: el jefe, no el empleado) valora la ofensa como irrelevante, o incluso cuando considera que el colaborador no “merece” que la ofensa sea subsanada de ninguna manera.

En este caso se produce un descuento en la cuenta emocional que el jefe tiene abierta con cada miembro de su equipo.

2.- Compensar la ofensa. Cuando el jefe decide que lo que ha de hacer es compensar la ofensa su intención es nivelar el daño, el mal causado a su empleado. Su interés está en que el trabajador no se resulte ni beneficiado ni perjudicado por su fallo.

Nos encontramos con una situación en la que la cuenta emocional del jefe con su empleado no sufre variación, es decir, ni se incremente ni disminuye.

3.- Recompensar la ofensa. En esta ocasión el jefe no sólo desea restaurar el daño causado sino que además desea que la persona de su equipo perjudicada tenga un beneficio con la acción subsanadora.

En esta ocasión, se producirá un ingreso en la cuenta emocional del jefe con el trabajador.

Cuando el jefe mete la pata puede reaccionar no compensando, compensando o recompensando la ofensa.
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Hemos de tener siempre en mente que la percepción que prima sobre si una acción no compensa, compensa o recompensa la ofensa es del ofendido, en este caso del trabajador, por lo que el jefe ha de medir las reacciones del empleado para poder calibrar el impacto de sus acciones.

Podemos hacer una analogía entre la cuenta emocional existente entre un jefe y los miembros de su equipo, y el carné de conducir por puntos vigente en España. Así, cada vez que el jefe mete la pata y es incapaz de compensar la ofensa va perdiendo credibilidad. Si llega el momento en el que esta cuenta emocional se encuentra en número rojos, y no se reacciona inmediatamente por parte del jefe para realizar los ingresos suficientes como para poner la cuenta emocional con un balance positivo, se corre el riesgo de que el empleado gane la posición moral al jefe.

Cuando un empleado gana la posición moral a su jefe, se siente con el derecho moral de no cumplir con las reglas del juego de la relación laboral ni con su jefe ni con la empresa. Cuando esto sucede la empresa se encuentra ante un grave problema.

Cada vez que un jefe mete la pata y no compensa la ofensa, pierde credibilidad.
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Algo que puede suceder cuando el jefe trata de compensar su metedura de pata es que se encuentre con la resistencia del empleado a la acción compensatoria. En este caso deberemos actuar con la resistencia al cambio y tal y como os conté en el artículo titulado “Si se resiste al cambio será convencido”.

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Hace unos meses realicé un pequeño estudio con la intención de determinar cuál era considerado el objetivo principal del departamento de Recursos Humanos. Los participantes estaban divididos en dos grupos: por un lado trabajadores del departamento en cuestión, y por otro lado el resto de empleados. A ambos grupos se les hizo una única pregunta abierta: ¿Cuál es el objetivo principal del departamento de Recursos Humanos?

A pesar de la heterogeneidad de las personas que comprendían la muestra (tanto por circunstancias personales y profesionales, como por las diferentes empresas en las que trabajaban), en ambos grupos la respuesta más repetida fue: “El objetivo principal del departamento de Recursos Humanos es lograr la felicidad (motivación y bienestar) del empleado”.

Ya sabéis que para que una idea tenga éxito y sea dominante en cualquier sociedad, ha de tener la capacidad de transmitirse como un virus. Esta facilidad de propagación de un individuo a otro es lo que determina la mayor o menor presencia de este pensamiento en el grupo, y contribuya a que dicha opinión goce de más o menos aceptación como “verdad”. Es decir, la cantidad de veces que se repita una idea prevalece, en demasiadas ocasiones, sobre la calidad del pensamiento que defiende a la hora de ser tomada como cierta por un colectivo.

Un claro ejemplo de lo que te he comentado en el párrafo anterior es la creencia de que uno de los objetivos del departamento de Recursos Humanos -y por extensión de cualquier empresa que cuente con este departamento en su organigrama- es lograr la felicidad del empleado.

Un elemento que facilita muchísimo la viralidad de una idea es el “buenismo”. O lo que es lo mismo, una especie de idealismo humanista inocentón. Sin duda alguna la frase: “El objetivo principal del departamento de Recursos Humanos y de la empresa es lograr la felicidad del empleado” goza de unos niveles muy altos de buenismo. Este gran error de los adoradores del buenismo idealizado se debe a la incapacidad de distinguir entre los valores éticos y los valores estéticos, por lo que sitúan a estos últimos en el nivel de los primeros.

Como es lógico, una vez que una idea se instala en el ideario colectivo poco a poco sus raíces se van clavando en la mente de las personas cada vez más profundamente, y va incrementando su influencia en las expectativas y en los comportamientos de los individuos. Y es a partir de este momento cuando empiezan a surgir los problemas, los conflictos y las decepciones.

En el caso de la Felicidad de los trabajadores en la empresa, no es lo mismo entender que la Felicidad de estos es un fin para la empresa que opinar que su Felicidad es un medio para lograr los objetivos de la empresa.

Y creo firmemente que uno de los motivos por los que los departamentos de Recursos Humanos están sufriendo la crisis actual, y que ya comenté en el artículo titulado “La trampa de desarrollar personas”, es su incapacidad de comprender y diferenciar el alcance de cada uno de estos enfoques.

En demasiadas ocasiones se critican decisiones de empresa si éstas no anteponen la felicidad individual a corto plazo al bien colectivo a medio o largo plazo. E incluso están mal vistas aquellas políticas de recursos humanos que utilizan la Felicidad del empleado como medio para lograr las metas empresariales. A éstas se las cataloga de manipuladoras e inmorales. Confundiéndose una vez más el mundo de las ideas con el de la pragmática, y el “ser” con el “deber ser”.

En mi opinión, la Felicidad de los empleados ha de ser un resultado de la actividad de la empresa, pero no un objetivo de ésta. De no ser así, viviríamos situaciones tan absurdas como la siguiente: Si una empresa, que tenga como objetivo la Felicidad de sus colaboradores, ha de elegir entre una decisión que beneficie la supervivencia de la empresa, pero perjudique la Felicidad de los trabajadores, y otra en la que se favorezca la Felicidad de los trabajadores y se ponga en riesgo la viabilidad de la compañía, no le quedaría más remedio que optar por la segunda para ser coherente, abocándola a su desaparición.

Según tu opinión, la Felicidad del trabajador, ¿ha de ser un medio o un fin de la empresa?

La FELICIDAD del trabajador, ¿ha de ser un medio o un fin de la empresa?
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En las últimas semanas he recibido varios correos electrónicos en los que se me pedía que definiera cuáles son las características del buen jefe. Reflexionando sobre ello, he llegado a la conclusión de que no hay diferencia entre las características que ha de tener un buen jefe y las que ha de poseer cualquier “peón” que quiera especializarse en el uso de las Acciones de Liderazgo Líquido.

Estas características son, dando por sentado los mínimos conocimientos técnicos que cada posición específica exige, básicamente tres:

1.-  Flexibilidad.

2.- Observación.

3.- Comunicación.

Para aquellos a quienes les gustan los acrónimos, podríamos decir que las características del buen jefe consisten en tener FOCO (Flexibilidad, Observación y COmunicación).

Pasemos a ver con cierto detalle cada una de ellas:

1.- Flexibilidad.

El punto de partida para cualquier jefe ha de ser algo tan obvio como que cada empleado es una persona diferente. Por lo tanto, el liderazgo ha de enfocarse de tal manera que pueda hacer frente a la singularidad de las necesidades de cada individuo.

Suele ser más habitual de lo que pensamos aquellas situaciones en las que los managers exigen a sus empleados que se adapten a ellos; al fin y al cabo, ellos son los que tienen la jerarquía. Lo que, según mi opinión, es un grave error. Es el jefe quien debe ser flexible a la hora de formular hipótesis y liderar a su equipo.

Es común que aquellos que tienen un grupo de personas a su cargo elaboren hipótesis sobre las motivaciones, intenciones, posibilidades de éxito, etc. de cada uno de sus subordinados y actúen en consecuencia. Con las limitaciones que ello conlleva para el correcto desempeño de los implicados (no olvidemos el principio de Rosenthal).  Personalmente no veo ninguna ventaja en aferrarse a una hipótesis sobre el comportamiento de una persona, puesto que el ser humano puede llegar a tener una conducta impredecible que vaya más allá de cualquier expectativa (tanto por exceso como por defecto).

En lo que se refiere al comportamiento de los trabajadores, para el jefe es mucho más útil hablar de si un comportamiento es “funcional/disfuncional” para lograr el resultado esperado, que hablar de si es “correcto/incorrecto” (salvando siempre la ética y los valores empresariales y la legalidad vigente).

La importancia de la flexibilidad para el buen jefe es vital, ya que cada cambio que realice el jefe en su conducta con el empleado tendrá efectos visibles en el comportamiento de la persona. A veces, pequeños modificaciones pueden tener como consecuencia grandes cambios.

El jefe no ha de tener ningún método preestablecido en su liderazgo. Ha de orientarse hacia la persona en particular y sus circunstancias en cada momento. Si determinadas Acciones de Liderazgo Líquido no dan resultado, tendrá que probar con otras, hasta que se logre que el subordinado logre el objetivo marcado. Este es el motivo por el que, rememorando de nuevo a Bruce Lee, equiparo ser flexible con la capacidad que tienen los líquidos de adaptarse a cualquier “contexto”, y de ahí viene el apellido “Líquido” del tipo de Liderazgo que practico.

“Be liquid my pawn.”

2.- Observación.

Si un jefe quiere conocer a los componentes de su equipo para aplicar las Acciones de Liderazgo Líquido más efectivas, no le queda más remedio que observar. Y lo que ha de observar son las conductas que estos manifiestan continuamente, a cada momento y en cada situación.

El jefe ha de tener la precaución de ser consciente de que no conoce con seguridad el significado de lo que observa. Por ello ha de implicar todos sus sentidos, en especial la vista y el oído, en cualquier interacción que tenga con alguien. Tiene que observar, y en la medida de sus posibilidades no ir más allá de los hechos, es decir, no tratar de adivinar intenciones, motivaciones, intereses, etc.

Una observación adecuada no es posible sin estar presente en el aquí y el ahora de cada interacción con sus trabajadores. A partir de ahí le será mucho más sencillo descubrir las claves del liderazgo más eficaz y descubrir cómo funciona éste. La comunicación tanto verbal como no verbal del empleado, lo que hace y lo que no hace, lo que dice y lo que no dice, lo evidente y lo sutil marcarán aquello en lo que el jefe ha de centrar su observación para encontrar los recursos y las respuestas apropiados para conseguir el éxito.

Déjame que te proponga un juego con el siguiente vídeo y la importancia del aquí y el ahora para la observación efectiva. ¿Quién es el asesino?

3.- Comunicación.

No se puede ser un buen jefe sin un dominio absoluto de la comunicación. Aunque no hay que confundir este dominio de la comunicación con la simple elocuencia.

La mejor manera de empezar a recorrer el camino para desarrollar lo máximo posible el manejo de la comunicación no es otra que recurrir a los grandes maestros del tema. Y en el caso que nos ocupa una figura de prestigio mundial es Paul Watzlawick y sus «cinco axiomas de la comunicación humana«:

1º No es posible no comunicar. Todo comportamiento es una forma de comunicación.

2º Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, la metacomuniación.

3º La naturaleza de la comunicación depende de cómo se ordene la secuencia de actos comunicativos.

4º En toda comunicación existe un nivel digital (lo que se dice) y un nivel analógico (cómo se dice).

5º Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia respectivamente.

En resumen: las carácteristicas del buen jefe son su FOCO.

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La segunda reunión “incendiaria”.

Como os dije en “Amo las crisis (III)”, una vez que había logrado lo que necesitaba del jefe de zona pedí al responsable del departamento que reuniera a su equipo para que hiciéramos la comunicación.

Le dije que convocara la reunión en mi despacho. Aunque alguna de las personas que asistieran tuvieran que permanecer de pie, sabía que necesitaba tener el control absoluto de la situación y por ello debía celebrarse en “mi territorio”.

Gestioné la reunión como una “reunión informativa«, y sin perder el tiempo comuniqué a los presentes la decisión que habíamos tomado con el jefe de zona. Para mi sorpresa varias de las personas del equipo se opusieron a la decisión con argumento más que evidentes y razonables. En especial una de las personas que iba a ser trasladada.

Defendía que poner en práctica lo que les estaba ordenando supondría un grave perjuicio para nuestras unidades de negocio, pues, si no podían responder a las dudas de los mánagers y debían derivarlos a su jefe de zona la rapidez y calidad de las respuestas a los clientes se vería seriamente afectada.

Mantuve la tranquilidad y volví a repetir la orden, comunicando que no había posibilidad de discusión y que simplemente debían hacer lo que se les estaba diciendo. Lo hice con un tono muy seco y cortante. Sabía que si el equipo no compartía la idea era más probable que en las charlas que tuvieran con los managers de las unidades de negocio les mostrarían su desacuerdo, y sería más fácil que éstos se quejasen al jefe de zona por este cambio.

De repente hubo una rebelión entre los asistentes a la reunión.

–Pues, yo no voy a hacer lo que dices, porque me parece una estupidez.– dijo uno de los asistentes.

–Yo tampoco.– dijo otro.

La situación parecía que se me iba a ir de las manos, así que tuve que comunicar de una forma más contundente.

–Me da igual lo que penséis. Quien no haga lo que digo simplemente será despedido.- dije en un tono de evidente enfado y concluí la reunión. Las personas fueron saliendo de mi despacho en silencio y la tensión podía palparse en el ambiente.

Durante los dos días siguientes mi papel era el de “poli malo” (la gente no daba crédito de ello), cada vez que escuchaba una conversación telefónica en la que alguien del equipo daba información para ayudar a algún manager, me acercaba y secamente pedía a la persona que se limitara a derivar la consulta al jefe de zona, y me quedaba de pie hasta que colgaba.

Al tercer día las conversaciones eran cortas y rápidamente se desviaban al jefe de zona. Pedí ser informado de cada una de las llamadas que se produjeran. Esta parte del objetivo se había conseguido.

El cuarto día las conversaciones habían dejado de producirse.

No creo que llegaran a odiarme, pero estoy convencido de que pensaban que me estaba comportando como un gilipollas. Este es parte del precio que a veces tienes que pagar por hacer lo que hay que hacer con las Acciones de Liderazgo Líquido. El objetivo y el bien del equipo y de la empresa han de estar por delante de tu propia imagen.

La llamada telefónica.

Había llegado el momento de llamar al jefe de zona. Sabía que estaría sobrepasado por las llamadas que recibía desde nuestras unidades de negocio, y que habría recibido numerosas quejas por mi injusta prohibición a que les ayudaran desde oficinas centrales.

Ya sabía que varios managers le habían hablado de la necesidad que tenían de ese contacto diario con oficinas, y de la profesionalidad y el buen trabajo de las personas que iban a ser trasladas.

Esta llamada era clave, debía permitir que el jefe de zona cambiara de opinión sin sentirse perdedor por ello. Así que, lo que hice fue afrontar la conversación situándome en una posición de inferioridad.

Le pedí disculpas por haber perdido las formas en nuestra última charla. Admití estar equivocado. Y solté la frase que tenía escrita sobre mi escritorio:

–Tú eres quien tienes la responsabilidad del equipo. La decisión ha de ser sólo tuya. Apoyaré lo que decidas. Si no quieres contar con la gente de oficinas, lo entenderé (bajé un poco la voz al decir “lo entenderé”); y si quieres hacerlo (aquí hice una pausa brevísima) se que será porque piensas que es lo acertado (remarqué levemente estas últimas nueve palabras, en especial “piensas” y “acertado”). Estaré contigo en esta decisión.- dije.

Noté como se relajaba al otro lado del teléfono. Me quedé en silencio.

–Tal vez se merezcan una oportunidad. Podemos probar a ver que tal se adaptan– dijo el jefe de zona.

–De verdad, no tienes que hacerlo si no quieres. Si piensas que no son las personas adecuadas las despedimos y se acabó el problema– insistí, con la intención de que se apropiara de la decisión.

–No– dijo él inmediatamente. –Creo que pueden hacer un buen trabajo.-

-Estoy convencido de que con tu ayuda, es imposible que fracasen.- afirmé, para convertirle en el responsable del éxito o el fracaso de estas personas.

–No lo harán– sentenció mientras sonreía.

Había logrado mi objetivo.

Las conversaciones individuales.

La tercera fase de la intervención era la más sencilla. Consistía en hablar por separado con cada una de las personas que iban a ser trasladadas y “de forma confidencial” desvelar parte del contenido de la última llamada telefónica que había tenido con el jefe de zona. Concretamente en la que afirmaba que la decisión de que formaran parte de su equipo era única y exclusivamente suya y que éste estaba seguro de lo bien que desarrollarían el trabajo.

–Tienes que estarle agradecido– les decía. –Si no fuera por su confianza en ti, seguramente tu etapa en la compañía habría terminado-.

Punto y seguido…

Han pasado años desde lo que acabo de contaros. Un tercio de las personas trasladadas no se adaptaron y fueron despedidas meses después. Los otros dos tercios de las personas trasladas se adaptaron excepcionalmente bien al cambio e incluso fueron promocionadas por el jefe de zona que se oponía a tenerlas en su equipo.

Ninguna de las personas afectadas supo nunca lo que realmente había sucedido. Es posible que, si alguna de ellas se encuentra con este artículo descubra el motivo y la finalidad de mi comportamiento en aquella situación. Tal vez, y sólo tal vez, ya no piensen que me comporté como un verdadero gilipollas. Hay veces que comportarse como tal es la Acción de Liderazgo Líquido adecuada.

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Si analizamos lo que os conté en el post “Amo las crisis (II)” la situación a la que me enfrentaba era la siguiente:

1º Tenía un mes para hacer el traslado de las personas de oficinas centrales a las unidades de negocio establecidas.

2º El jefe de zona se había negado a que las personas de oficinas fueran parte de su equipo.

3º La política de la empresa establecía que única y exclusivamente el superior jerárquico tenía la capacidad para decidir qué personas formaban parte de un equipo (el jefe de zona sería el superior jerárquico de los trasladados).

4º Después de mi primera conversación con el jefe de zona nuestra relación era bastante deficiente.

5º Sólo podría cumplir con la orden de mi Director General convenciendo al jefe de zona.

2.- LA SOLUCIÓN.

En esta ocasión no tenía la más mínima duda sobre cuál era el objetivo que quería alcanzar: que el jefe de zona no mostrara la más mínima resistencia, es más que estuviera encantado, en la reubicación funcional de los trabajadores de oficinas en las unidades de negocio asignadas.

El punto de partida era la negativa rotunda, absoluta y radical del jefe de zona de contar con los empleados mencionados en su equipo.

Decidí aplicar el “modelo” y las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) pertinentes, así que me centré en la estrategia a seguir, el tipo de comunicación que utilizaría y la relación que existía en ese momento con los diferentes protagonistas del problema.

Ha quedado claro que la relación que tenía con el jefe de zona había empeorado tras la conversación anterior, por lo que cualquier tipo de recomendación, comentario o consejo que le diera sobre este asunto sería tomado con mucho recelo por su parte, y seguramente lo rechazaría. En resumen, mi primer gran punto de apoyo para lograr mi meta era su desconfianza hacia lo que yo dijera o hiciera.

Mi relación con el resto de personas de la empresa era fantástica por lo que, también con ellos, podía permitirme forzar mi comunicación para llevarles a hacer cosas con las que, en principio, no estarían de acuerdo. Para ello, tan sólo debía convencer al responsable actual de las personas que tenía que ser trasladadas, para que me apoyara en todas las ordenes que diera a su equipo con fe absoluta, por muy descabelladas que fueran. Con ello ya tenía mi segundo punto de apoyo, el asombro y la oposición que mis “ordenes” producirían en los componentes del departamento donde trabajaban los que iban a ser trasladados (no hemos de olvidar que ellos no sabían nada del asunto todavía).

Respecto a la comunicación que iba a utilizar, no me quedaba la más mínima duda de que en un primer momento debía ser una comunicación simétrica y dura, para lograr que el rechazo que produjera hacia mis planteamientos fuera mi aliado.

La estrategia que elegí estaba basada en la persuasión indirecta, de tal manera que tenía que crear la suficiente tensión en los afectados como para que desearan demostrarme que estaba equivocado, y al lograr ellos su objetivo yo conseguiría solucionar el problema.

Convencer al que era el responsable de las “personas de oficinas”, fue bastante fácil, nos conocíamos desde hacía años y sabía de mi “habilidad” para resolver este tipo de conflictos.

Después de este primer paso decidí hacer dos reuniones “incendiarias”, a las que le seguiría una llamada telefónica donde esperaba lograr la ansiada aceptación por parte del jefe zona del traslado de los afectados; y una tercera parte donde, con conversaciones individuales con todos los afectados, consolidaría la solución más funcional para los intereses de todos.

La primera reunión “incendiaria”. 

La concerté con el jefe de zona y el responsable del departamento, quien desconocía qué quería conseguir con ella y a quien indiqué que simplemente hablara cuando yo le preguntase.

Mi objetivo para esta primera reunión era que el jefe de zona se reafirmara en su idea de no querer a las personas que queríamos reubicar, que volviera a afirmar que no estaban bien vistos en nuestras unidades de negocio y que no ayudaban en nada a los responsables de éstas. Lo ideal era que acabásemos con un enfado monumental entre el jefe de zona y yo, y como consecuencia de ese enfado que el jefe de zona rechazase cualquier ayuda (que él consideraba que no existía) de las oficinas centrales a sus jefes de centro.

La reunión fue según lo previsto, se desarrolló de forma educada, con respeto pero muy vehemente por ambas partes. Justo en el momento en el que el jefe de zona volvía a repetir con firmeza que su equipo no llamaba a oficinas para pedir ningún tipo de ayuda, aproveché para decir lo que tenía planeado:

–Pues si, según tú, tu gente no llama para pedir ayuda a oficinas. A partir de ahora, cada vez que lo hagan les diremos que mejor te llamen a ti.- dije.

–Me parece perfecto. A ver cuántas llamadas me llegan.– Contestó el jefe de zona sintiendo que iba a tener una fácil victoria.

Corté la conversación justo en ese momento, pues había logrado lo que deseaba. El jefe del departamento no dijo nada, pero en su mirada podía contemplarse una mezcla de confusión y desconfianza. En especial cuando le dije que reuniera a su equipo para comunicar lo que “habíamos decidido” con el jefe de zona respecto a las llamadas que hacían los mánagers de nuestras unidades de negocio pidiendo ayuda.

Estaba convencido de que lo peor había pasado. Pensaba que la segunda reunión “incendiaria” sería más fácil de dirigir y menos tensa. Sin embargo, estaba equivocado, lo peor estaba aún por llegar…

¿Qué sucedió en la segunda reunión «incendiaria»? Y, ¿cómo finalizó todo? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (IV)” .

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Este artículo es continuación de «Amo las Crisis (I)«.

1.- EL PROBLEMA.

En aquella época la empresa en la que trabajaba como Director de Recursos Humanos estaba afrontando un proceso de reestructuración en el que necesitábamos reducir el número de empleados de la compañía en Head Office en un 40% y en un 20% en las unidades de negocio. El objetivo fundamental de mi departamento era disminuir al máximo la pérdida de talento que este ajuste produciría, utilizando para ello Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico).

Después de analizarlo con la Dirección General decidimos reubicar a varias personas de nuestras oficinas centrales en algunos de nuestros centros, ya que su amplia experiencia, sus resultados, sus conocimientos y su compromiso con nuestro proyecto eran excepcionales.

Debido a lo delicado de la información y para evitar filtraciones que pusieran en peligro nuestros planes, acordamos comunicárselo a la persona de operaciones responsable de los centros a donde iban a ser trasladados estos trabajadores un mes antes de que la decisión fuera efectiva. Era el tiempo suficiente para hacer las formaciones necesarias de tal manera que los procesos y en especial la calidad de servicio que ofrecíamos a nuestros clientes no se vieran afectados por la reestructuración.

Una de las norma básicas de esta empresa consistía en que únicamente el responsable jerárquico directo del equipo podía decidir qué personas formaban parte de éste, de tal modo que su negativa llevaría al traste la decisión que el Director General y yo habíamos tomado. Con la pérdida de talento que ello acarrearía.

A la reunión en la que el responsable de operaciones de la zona iba a ser informado de los inminentes movimientos de plantilla me acompañó el jefe de las personas que iban a ser trasladadas.

Por resumir te diré que la conversación fue un desastre colosal. El jefe de zona se negó rotundamente a que dichas personas se incorporan a «su equipo», pues ello supondría que, como también estábamos reduciendo el número de efectivos en las unidades de negocio, tendría que despedir a más personas de “su equipo” de las que él pensaba hasta ese momento. Sus argumentos para oponerse fueron que los compañeros de las oficinas centrales no estaban preparados para realizar las nuevas labores debido a que no conocían la dinámica y en qué consistía el trabajo en nuestros centros de producción, que su ritmo de desempeño era mucho menor que el que «su equipo» necesitaba y que no estaban reconocidos como buenos trabajadores fuera del Head Office. Como consecuencia de todo ello esgrimía que no podría argumentar ante su colaboradores porqué debía prescindir de personas ya formadas y válidas de «su equipo» por “las enchufadas de oficinas”.

Después de estos comentarios el diálogo se intoxicó. Traté de hacerle ver su equivocación, pues estábamos convencidos de que estas personas eran las adecuadas para desarrollar el trabajo. Es más, sabíamos con toda certeza que éstas gozaban de un gran liderazgo informal con los responsables de nuestros centros debido a que diariamente, “a escondidas”, les ayudaban a solucionar muchos problemas para que éstos no llegasen al jefe de zona.

El jefe de zona se cerró en banda y negó la certeza de lo que le estábamos argumentando. En especial negaba que estas personas ayudaran a los responsables a solucionar ningún tipo de problema.

De ser así, yo lo sabría -dijo-.

Como la decisión era suya, los traslados quedaron suspendidos.

La situación que tuve que presentar a la Dirección General fue la siguiente: Teníamos una semana para hacer que el jefe de zona no sólo aceptara los traslados sino que además lo hiciera convencido de que era la mejor decisión posible. Si le imponíamos la decisión por “galones” el futuro de las personas trasladadas no sería nada fácil, pues estarían bajo la tutela de alguien que no las quería en su equipo y que se había visto obligado a aceptarlas.

José Luis, haz lo que tengas que hacer para convencerle, pero convéncele– fueron las palabras de mi jefe. Me quedé en silencio durante unos segundos pensando en cómo resolver el problema.

¿Quieres saber cómo solucioné la situación con una Crisis Funcional creada con Acciones de Liderazgo Líquido? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (III)”.

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Son demasiados los axiomas erróneos en los que se sustentan algunas de las teorías de la motivación y del liderazgo más famosas de las últimas décadas. En estos años de crisis que estamos viviendo, uno de los más mencionados es el difundido por John F. Kennedy en el discurso que dio el jueves 2 de abril de 1959 en Indianápolis, donde dijo:

“En chino, la palabra crisis se compone de dos caracteres. 

Uno representa peligro y el otro representa oportunidad”.

Aunque el objetivo de este artículo no es demostrar lo erróneo de estas frases, más abajo podrás encontrar un link para que puedas profundizar en el correcto significado de los ideogramas chinos que el presidente Kennedy mal interpretó.

Algo muy distinto es que los practicantes de las Acciones de Liderazgo Líquido (Estratégico) podemos conseguir, con la creación de la crisis adecuada, la oportunidad de romper con lo establecido y lograr el cambio que necesitamos para alcanzar el éxito. Es decir, la crisis crea la oportunidad necesaria.

Es importante destacar que de lo que estamos hablando no es del tóxico positivismo que espera que de cualquier situación, por destructiva que sea, siempre surja algo “bueno”. Recuerda que desde el punto de vista estratégico no valoramos las acciones, comportamientos, etc. como “buenas o malas” sino que nos fijamos en si son funcionales o disfuncionales, dependiendo de si nos ayudan o no a alcanzar el objetivo o a solucionar el problema planteado. Utilizamos las crisis cuando entendemos que es la mejor herramienta existente para crear el cambio que necesitamos.

Cómo se crea una crisis funcional?

Toda crisis funcional nace de las Acciones de Liderazgo Líquido adecuadas, y éstas las aplicaremos teniendo en mente crear la necesidad de cambio en sus receptores. Dicho de otra manera, creamos crisis que causen la necesidad de cambiar.

Has de tener en cuenta que al hablar de necesidad tenemos en cuenta dos ideas: La primera es la que hace referencia a la carencia de algo y la segunda a un motivo que hace irresistible realizar alguna acción. Por ello, las Acciones de Liderazgo Líquido tenderán a potenciar en su receptor o la carencia de algo o a reforzar el motivo que le haga irresistible hacer alguna acción específica, lo que le llevará inevitablemente a comportarse de la manera que deseamos. Utilizaremos la necesidad como facilitador del cambio.

Al crear la necesidad adecuada en la persona que queremos influir, daremos inicio al círculo virtuoso que nos conducirá a la resolución del problema que nos ocupa. La primera consecuencia será producir en el individuo sobre el que intervenimos un cambio de percepción, que de manera casi inmediata modificará la sensación que éste tiene y con ella su comportamiento. Cuando el comportamiento sea asimilado habremos logrado el cambio de cognición necesario que consolidará la percepción que nos interesa. En definitiva, habremos logrado con nuestras Acciones de Liderazgo Estratégico que la persona se comporte de manera funcional.

¿Quieres ver un ejemplo de cómo se pone en práctica? Lo encontrarás en el post titulado “Amo las crisis (II)”.

¿Quieres saber más sobre Amo las Crisis (I)? Ponte en contacto conmigo aquí.

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P.D.- Puedes saber más sobre el verdadero significado de la palabra crisis en chino aquí.

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Una vez más sonó el teléfono. Apenas eran las 12 de la mañana del sábado, 14 de junio de 2014, y ya había respondido a cinco llamadas. No hacía falta ser adivino para saber que quien me estaba llamando en ese momento me haría la misma pregunta que todos sus predecesores.

El día anterior, la Selección Española de fútbol sufrió una contundente derrota en su primer partido del mundial de Brasil. Ese sábado la mayoría de los medios de comunicación abordaban el tema con grandes titulares en los que se reflejaba la duda sobre el futuro del equipo en la competición. Como era de esperar, la palabra motivación aparecía casi continuamente en las noticias que se referían al partido.

Aquellas personas que han asistido a mis conferencias, a alguno de mis cursos o han leído algo de lo que escribo saben que mi relación con la motivación no es muy convencional (puedes saber más sobre ello si lees el artículo de este blog titulado: “Deja de motivar y céntrate en lo importante”). Por este motivo las preguntas que me llevaban haciendo toda la mañana era prácticamente la misma:

–Y tú (listillo), ¿qué harías para recuperar la motivación de la Selección?-.

Antes de contestar a la pregunta aclaraba que defiendo que la mejor manera para producir un cambio en cualquier grupo de personas es apoyándose en su Resistencia al Cambio. Esto no quiere decir que no crea en el poder de influencia de la motivación para lograr los objetivos establecidos. En especial si nos encontramos ante una situación como la que me planteaban en ese momento, en la que la Resistencia al Cambio era mínima, por no decir inexistente.

A partir de este punto mi respuesta se centraba en el nudo del asunto y mi contestación era muy similar a la siguiente:

Paco, entiendo que lo que realmente te preocupa no es tanto recuperar la motivación de la Selección Española como que ésta logre ganar el Mundial, ¿verdad? Es decir, la motivación en este caso deja de ser un fin para convertirse única y exclusivamente en un medio para tener éxito. Por lo tanto, lo que el seleccionador y su equipo han de tener en mente en todo momento es el objetivo que se quiere alcanzar, y a partir de ahí empezar a ejecutar las Acciones de Liderazgo Estratégico necesarias para lograrlo con los recursos que tienen a su alcance.

Y el principal recurso que posee la Selección para avanzar hacia su meta, que en este momento es pasar a octavos de final, son las sensaciones de base que cada uno de sus integrantes está sintiendo. No hace falta ser psicólogo para entender que la rabia, el dolor y el miedo son las sensaciones de base que dominan a las personas en aquellos momentos donde el fracaso es mayor al que un pesimista recalcitrante podría esperar.

La mayor fuente de recursos para revertir la situación está justamente en aquello de lo que tratamos desesperadamente de desprendernos lo antes posible. Cada vez que eliminamos estos “sentimientos negativos” y nos centramos en crear un “impostado sentimiento de positivismo” desperdiciamos la ingente cantidad de energía que la rabia, el dolor y el miedo poseen, y que podemos aprovechar para el cambio. Tememos a la fuerza destructiva que su mal uso puede producir, que no es ni más ni menos que la misma que tiene un comportamiento exclusivamente positivo mal empleado.

Concretando lo visto hasta ahora, si estuviera dentro del equipo de técnicos de Vicente del Bosque mi recomendaciones serían que pusiera en marcha la siguientes Acciones de Liderazgo Estratégico:

1º.- Juntar a todo el equipo para recordar cuál es el objetivo, en qué situación se encuentran realmente, qué es lo que tienen que hacer para llegar a la meta y porqué pueden hacerlo. Buscaría ejemplos de momentos similares que hayan superado juntos para reforzar la idea de que lograrlo depende de ellos. Finalizaría creando un compromiso de esfuerzo de cada uno de ellos consigo mismo, con los demás y con el equipo. Crearía una conjura para el éxito simbolizada en una palabra, en un gesto o algo similar.

2º.- Enfoque personalizado. Este es el paso realmente importante y diferenciador que se ha de dar trabajando individualmente con cada uno de los jugadores y del equipo técnico. Se harían breves entrevistas (de unos 20 minutos por personal) en las que se detectarán cuál es la sensación de base predominante en cada individuo. Una vez detectada habrá que potenciarla hasta sacar de ella la mayor energía posible para que cada persona cumpla su cometido con su máxima capacidad.

3º.- Si fuera necesario haría charlas con sólo una parte del equipo para trabajar en aspectos comunes a ellos.

4º.- Repetiría los puntos 1º, 2º y/o 3º las veces que fueran necesarias.

Veamos con un poco más de detalle cada una de las tres sensaciones de base que he comentado.

1.- El dolor.

Estoy convencido de que los que tienen como sensación de base predominante el dolor, son aquellos jugadores que hayan cometido algún fallo durante el encuentro y se sientan culpables de la derrota. Se sienten protagonistas del fracaso de todos, ya que si no hubieran errado tal vez el resultado habría sido diferente.
Para que puedan sacarle partido a toda la potencia que tiene el dolor deberán recorrerlo por el camino adecuado.

2.- La rabia.

Seguramente aquellos que tienen la rabia como sensación de base predominante en la Selección Española, son los profesionales que sienten que no han estado a la altura de sus posibilidades. Son los que no se sienten los artífices directos de la derrota pero sí los responsables de no haber vencido.
Si quieren aprovechar la energía que contiene la rabia tiene que aprender a sacarla fuera de forma controlada.

3.- El miedo.

Con toda probabilidad aquellos componentes del equipo más jóvenes y los recién llegados, que todavía no se sienten dueños de éxitos pasados, son los que tendrán como sensación de base el miedo. Tal vez teman no contribuir al equipo con lo que se espera de ellos y por lo tanto decepcionar a quienes han puesto su confianza en ellos.
Para disfrutar de la fuerza que nos da el miedo tienen que aprender a hacerle frente de la forma precisa.

En un futuro os hablaré algo más sobre como trabajar con cada una de estas tres sensaciones de base y del placer, que es la cuarta y última.

Acabo este post con un gran ejemplo de cómo focalizar la potencia del miedo, la rabia y el dolor para lograr el éxito, que encontramos en la celebre película de los años 30 “Lo que el viento se llevó”. Concretamente en la escena en la que la protagonista, Scarlett O´Hara (Vivien Leigh), dice:

A Dios pongo por testigo que no podrán derribarme. Sobreviviré, y cuando todo haya pasado, nunca volveré a pasar hambre, ni yo ni ninguno de los míos. Aunque tenga que mentir, robar, mendigar o matar, ¡a Dios pongo por testigo que jamás volveré a pasar hambre!

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Seguramente tú lo habrás oído al menos tantas veces como yo. Es una idea que casi todos dan por cierta y por ello nadie cuestiona. No voy a negarte que, hasta hace menos tiempo de lo que me gustaría confesar, yo también estaba seducido por este axioma que tan sutilmente se ha asentado en nuestro pensamiento profesional.

La situación viene a ser más o menos como la siguiente:

Los datos de esta unidad de negocio cada vez son peores. Como sigamos así, habrá que pensar en cerrarla –dice alguien-.

Sí, es un desastre. Hemos probado diferentes planes de choque para tratar de mejorarla, pero hasta el momento no ha sido posible –contesta otra persona de la empresa-.

Lo que ocurre es que tenemos un problema de liderazgo –argumenta un tercero-.

Todos asienten y muestran su conformidad con esta última afirmación. El origen del problema está localizado.

Alguien rompe el silencio y sentencia: -Entonces la única solución posible es cambiar al jefe-. Nadie le contradice y en la reunión empiezan a perfilarse los detalles para encontrar un nueva persona que sea capaz de mejorar los resultados de la maltrecha unidad de negocio…

Estoy convencido de que has vivido directa o indirectamente una situación muy parecida a la que acabas de leer. Es decir, la mayoría de nosotros, por no decir todos, estamos intoxicados por la creencia de que un buen liderazgo puede modificar los resultados negativos de cualquier empresa, equipo o persona.

Espera, no saques conclusiones precipitadas. Por supuesto, que yo también creo que con el liderazgo adecuado se pueden alcanzar la mayoría de los objetivos que se plantean en el día a día de las empresas. La pregunta es si con este “liderazgo perfecto” se pueden logran todos los resultados que se piden. O dicho de otro modo: ¿tiene límites el liderazgo? ¿Hay ocasiones donde ni siquiera aplicando el mejor liderazgo posible se puede alcanzar la meta establecida?

Sí, has acertado, mi opinión es que el liderazgo tiene límites. Eres todo un Sherlock Holmes, y por ello puedo adivinar que tu siguiente pregunta es: Y según tú, ¿cuáles son estos límites del liderazgo?

Antes de seguir adelante y de responder a tu cuestión, permíteme que te pida que reflexiones unos minutos sobre lo que supone para una empresa, un equipo o una persona en apuros, que no se puedan solucionar sus problemas simplemente implementado las Acciones de Liderazgo Estratégico adecuadas. Coge papel y lápiz, y apunta las consecuencias que ello tiene para los implicados en la toma de decisiones.

Al igual que tú, cuando empecé a plantearme la posibilidad de que no todo se pudiera solucionar con el liderazgo adecuado, me sentí muy incómodo. Ello suponía aceptar que no todas las personas pueden lograr aquello que desean, ni siquiera haciendo todo lo que está en su manos.

Creo que no es necesario que ponga ningún ejemplo para ilustrar esta idea. Con muy poco esfuerzo encontrarás varias situaciones donde alguien no logró su objetivo a pesar de hacer aquello que debía para asegurarse el éxito.

Muchas veces lo que decimos ante casos así es: –¡Qué mala suerte ha tenido!-. Pero, esta vez, no nos conformaremos con achacar estos fracasos al azar.

Entonces, si el destino no es el culpable y el jefe tampoco, ya sólo nos queda asumir que el mejor liderazgo posible es imperfecto, y no es capaz de lograr que siempre se obtengan los resultados deseados. El liderazgo tiene límites. Existen fronteras a partir de las cuales el liderazgo es insuficiente e ineficaz para superar el desafío que se afronta.

¿Cuáles son los límites del liderazgo?

Después de estudiar y analizar decenas de casos, he llegado a la conclusión de que los límites del liderazgo podemos concentrarlos en cuatro grupos. El liderazgo, al igual que el ajedrez, sólo puede desarrollarse dentro de un tablero de juego determinado por cuatro lados:

1.- Los objetivos, desafíos o metas que quiere lograr la empresa, el equipo o la persona en cuestión.

2.- Las competencias y/o talentos que tienen la persona o personas que han de ser lideradas y el jefe.

3.- Los recursos con los que se cuenta para conseguir el fin deseado.

4.- El entorno en el que se desenvuelven y con el que han de enfrentarse los actores.

Revisa las consecuencias que has apuntado antes para ver dentro de qué grupo de límites encaja.

Si colocamos estos cuatro límites en un eje de coordenadas y valoramos el mayor o menor impacto que tiene cada límite en cada situación en concreto, generan un cuadrilátero cuya área es el territorio donde el liderazgo acertado puede garantizar el éxito. Más allá de sus límites el liderazgo deja de ser efectivo.

1.- Los Objetivos, Desafíos o Metas.

El impacto que tiene el objetivo que se desea alcanzar o el problema que se quiere solucionar es fundamental a la hora de determinar los límites del liderazgo. Dependiendo de aquéllos el jefe establecerá la palanca de acción sobre las personas de su equipo, basándose en la estrategia, la comunicación o la relación.

Imaginemos un par de situaciones diferentes:

Una primera, en la que el objetivo de la empresa sea realizar el mayor número de ventas de posibles en un lugar determinado en una única semana, para lo cual se ha contratado a un equipo de comerciales a quienes se les ha formado durante dos días para vender de una manera específica.

La meta de la segunda empresa es encontrar una vacuna contra el VIH, y para ello ha creado un equipo de investigadores a quienes, en el mejor de los casos, su labor les llevará no menos de diez años.

Creo que estaremos de acuerdo en que en el primer caso, si lo comparamos con el segundo, el liderazgo está muy limitado para centrarse en la relación entre los integrantes del equipo, mientras que el segundo será el elemento fundamental. Es decir, el objetivo es determinante a la hora de establecer cuáles son los límites del liderazgo.

2.- La Competencias y/o Talentos de las personas a liderar y del jefe.

Volvamos a la primera situación de la frontera anterior, la de los comerciales. Sin duda alguna los límites del liderazgo que debe aplicar el jefe serán completamente diferentes si su equipo está formado por comerciales experimentados en el sistema de ventas a emplear o son comerciales junior sin ningún tipo de experiencia en ventas.

Las competencias y/o talentos son críticos a la hora de determinar los límites del liderazgo.

3.- Los Recursos.

Al hablar de recursos hemos de entenderlo de manera genérica. Incluiremos tanto recursos materiales como inmateriales, por lo que tendremos que tener presente desde el tiempo a la maquinaria necesaria para realizar el trabajo. ¿Alguien puede dudar de que los recursos determinan los límites del liderazgo? Estamos de acuerdo en que NO.

4.- El Entorno.

Al igual que con los recursos, tenemos que hacer una interpretación extensiva del concepto de entorno como límite del liderazgo, y por ello incluir todo aquello que se encuentra fuera de la propia empresa, pero que directa o indirectamente le afecta. Piensa en cuestiones tan dispares como la legislación aplicable a las distintas áreas de acción de la compañía, o como las mejoras competitivas que puedan realizarse en sectores fabricantes o prestadores de servicios sustitutivos del producto que ésta ofrece, etc. El impacto del entorno en los límites del liderazgo como has comprobado es brutal.

Déjame que imagine que estamos de acuerdo en que estos cuatro límites son para el liderazgo como la Kryptonita para Superman, un desactivante de sus superpoderes.

Si ha quedado claro que el liderazgo tiene límites, también deben tenerlos aquellas técnicas empeñadas en que el liderazgo, o el auto-liderazgo, es suficiente para lograr todo aquello que se persigue, como por ejemplo el Coaching. Para saber cómo se enfoca este asunto por El PeÓN Coronado puedes leer el post titulado: “Mamá, ¡yo no soy Coach!”

Por favor, comparte este artículo.

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Pocas veces somos conscientes de que con nuestras propias palabras creamos laberintos en los que nos perdemos. Caemos en trampas de las que nos percatamos sólo cuando ya no es posible escapar. La mayoría de las veces estas pérfidas estratagemas las elaboramos nosotros mismos inconscientemente, y cuando lo hacemos voluntariamente suele ser con la mejor de las intenciones, pero con el peor resultado.

Un claro ejemplo de este tipo de situaciones es la ilusión que se ha creado entre los profesionales de los Recursos Humanos de ser los diseñadores y gestores del desarrollo de las personas en la empresa. Seguramente tú también compartas esta idea y creas que mi crítica es superficial y carente de fundamentos. ¿Será una prueba de que te encuentras en mitad de tu propio laberinto?

Las consecuencias de dar por cierta la idea de que el en departamento de Recursos Humanos «desarrollamos personas» tiene un triple impacto pernicioso:

1.- En los profesionales de Recursos Humanos.
2.- En el resto de departamentos de la empresa.
3.- En los empleados.

Respecto a la empresa y a los trabajadores esta idea crea una falsa expectativa, que hace que se nos vea a los miembros del departamento de Recursos Humanos como los garantes de la elección y evolución de los empleados hacia una simbiosis perfecta dentro del sistema de la compañía. Les inducimos a tener la ilusión de que, aplicando las herramientas de selección, formación, evaluación, desarrollo, etc. que nosotros hemos diseñado, las personas serán, o se convertirán, en la pieza que encaja exactamente en el engranaje que garantiza el funcionamiento del negocio. Lo que no ocurre en demasiadas ocasiones.

Los profesionales de los Recursos Humanos tratamos de ignorar las evidencias de su fracaso. Nos negamos a reconocer que el objetivo al que nos hemos comprometido se escapa de nuestras competencias, de nuestros talentos y de nuestro conocimiento. Somos alquimistas derrotados cuya falsa piedra filosofal es la motivación.

Estamos convencidos de que influyendo sobre la motivación de las personas seremos capaces de lograr de éstas aquello que les hemos prometido, y alcanzar los objetivos que garantizamos a la empresa. Creemos, erróneamente, que la motivación es el combustible de la creatividad, del esfuerzo, del compromiso, del sacrificio y de los resultados excepcionales.

Llevamos décadas creando teorías para aumentar la motivación de los trabajadores, tanto la intrínseca como la extrínseca, que no son más que pociones mágicas decepcionantes.

Durante este tiempo hemos conocido innumerables herramientas basadas en teorías tan dispares como aquellas que centran la motivación del equipo en el carisma del jefe (de la que ha nacido la destructora idea de que existe la figura del líder, una especie de chamán del rendimiento, atribuido de unos valores superiores y de los poderes necesarios para motivar a los empleados. Y, por supuesto, de los que el denostado jefe carece).

Otras herramientas se han centrado en dar reglas de actuación al líder dependiendo de la catalogación pseudo-psicológica que haya hecho, el propio jefe, del trabajador. E incluso algunas se basan en los valores o la ética de las personas y de las empresas como punto de apoyo para la motivación.

Podríamos encontrar casi tantas teorías como autores hay dentro de la disciplina. Y aunque no voy a negar la evidencia de que algunas son parcialmente eficaces, y en algo ayudan a los jefes y a las empresas a cumplir con su cometido, lo hacen siempre con un gran margen de error, o lo que es lo mismo con un acierto escasamente predecible y replicable.

En resumen, los departamentos de Recursos Humanos hemos fracasado y estamos fracasando en nuestro cometido. Y lo peor de todo es que nos negamos a reconocer nuestro fracaso, y seguimos convencidos de que tenemos que continuar poniendo en práctica la solución que en algún momento funcionó. Intentamos lo mismo una y otra vez, cada vez con más empeño y convencimiento. Hemos hecho de la motivación nuestra Solución Intentada Redundante (SIR), es decir, hemos convertido a la Solución en el Problema.

Por qué la motivación no funciona?

Muy sencillo, porque pertenece al ámbito de lo interno de la persona, a algo a lo que no podemos tener acceso directo con nuestros sentidos. El contenido del pensamiento de los demás se escapa a nuestra capacidad de observación y por lo tanto de nuestro conocimiento. Sin conocimiento no hay control. El ser incapaces de manipular la intención de las personas, hace que la motivación sea una herramienta imprecisa e inútil, con no mucha más fiabilidad que el mero azar.

Podemos hacer algo diferente los departamentos de Recursos Humanos?

Rotundamente sí. Hemos de centrarnos en lo observable, en lo medible objetivamente. Hemos de focalizarnos en el comportamiento del individuo, en cómo interactúa consigo mismo, con los demás y con el medio. Dicho con otras palabras, si lo que deseamos es que el trabajador reaccione de la forma adecuada, hemos de centrarnos exclusivamente en sus comportamientos observables, actuando sobre ellos desde la Resistencia al Cambio. De esta manera la función de Recursos Humanos se simplifica. Nuestra tarea con los trabajadores deja de ser hacer que sean y se convierte en hacer que hagan.

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En el post “Deja de motivar y céntrate en lo importante” vimos que el punto de apoyo que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos establecido es la Resistencia al Cambio. En este nuevo artículo de El PeÓN Coronado voy a compartir con vosotros unas primeras pinceladas de las Acciones de Liderazgo que podéis utilizar para cada una de las tipologías de Resistencia al Cambio que se utilizan en el Trabajo en Alta Performance, pero aplicadas al entorno empresarial.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.
2.- El que quisiera colabora pero no puede.
3.- El no colaborador u opositor.
4.- El no capaz de colabora u oponerse.

1.- Cómo actuar con el colaborador.

El colaborador es aquel miembro del equipo que manifiesta estar a favor del cambio y que además cuenta con los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo. Utilizando una terminología mas usual en los departamento de Recursos Humanos, podemos decir que tiene la competencia necesaria para el cambio, es decir, Sabe, Puede y Quiere.

Ante este tipo de comportamiento aceptaremos la colaboración de la persona, pero midiéndola paso a paso: el colaborador debe demostrar con hecho que realmente lo es. Es decir, no basta con que lo diga ha de demostrar que lo es.

Si la persona va cumpliendo con las tareas que le vamos encomendando, fenomenal, contamos con un verdadero colaborador que nos ayuda a realizar el cambio. De no ser así, tendremos que reubicar a la persona dentro del tipo de Resistencia al Cambio que realmente posee… o sufre.

2.- Cómo actuar con el que quisiera colaborar pero no puede.

El que quisiera colaborar pero no puede es aquella persona que tiene la voluntad, el deseo de contribuir al cambio, pero no tiene los recursos necesarios, o carece del conocimiento o de la práctica suficiente para hacerlo. Quiere que el cambio se produzca pero se siente incapaz de crearlo.

En este caso utilizaremos maniobras de comunicación veladas, indirectas y con una gran carga sugestiva con el objeto de llevar al individuo al cambio sin que se de cuenta.

3.- Cómo actuar con el no colaborador u opositor.

El no colaborador u opositor es aquella persona que tiene el deseo manifiesto de no contribuir al cambio o de boicotearlo, ya que prefiere que las cosas sigan igual que hasta el momento, o prefiere que el cambio se haga en un sentido contrario al propuesto. Es habitual que declare su negativa al cambio abiertamente.

Lo que haremos en este tipo de situaciones es pedir a la persona que paradójicamente continúe con la misma resistencia, o sea, que continúe comportándose como lo hace. De esta manera creamos un doble vínculo, con lo que:

– O se convierte la Resistencia al Cambio en en una orden, es decir, si continúa oponiéndose cumpliría con nuestra orden, lo que supondría que estaría colaborando y de esa manera pierde el control de la situación.

– O deja de hacer lo que hacía y, por lo tanto, de oponerse con sus acciones, convirtiéndose en motor del cambio.

4.- Cómo actuar con el no capaz de colaborar u oponerse.

El incapaz para colaborar o para oponerse es aquel cuya rigidez mental le impide salir de su visión de la realidad y por lo tanto de ponerse en acción ya sea para colaborar en el cambio o para oponerse a éste.

Debemos comprender cuál es la interpretación de la realidad de esta persona, identificar su forma de comunicación, y cuando lo hayamos hecho podremos ir introduciendo dentro de su lógica disfuncional elementos que no la contradigan ni la descalifiquen, sino que la orienten hacia la dirección apropiada para el cambio que queremos realizar.

Si te ha gustado compártelo. Y si quieres saber más, ponte en contacto conmigo.

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Hace tiempo que entre los profesionales de los Recursos Humanos se viene denunciando la falta de impacto que tiene el departamento dentro de las organizaciones. Creo que gran parte de ese fracaso está causado por la obsesión en la Motivación.

En el momento de escribir este post si introduces en Google la palabra “Motivación de equipos de trabajo” aparecen más de 134.000 de resultados, y si buscas “Resistencia al Cambio de equipos” (no olvides poner las comillas en ambos casos) los resultados que obtienes son apenas 16.900. Puedes probar con búsquedas similares y descubrirás la supremacía de la “Motivación de equipos de trabajo” sobre la “Resistencia al Cambio de equipos” en Google, y déjame decir que, por lo tanto, en nuestra realidad. Tal vez, esto te parezca una simple anécdota, pero, posiblemente esconda uno de lo errores más graves que se está cometiendo entre los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de Personas. Ese error es tratar de que los equipos logren sus objetivos interviniendo sobre la Motivación de sus miembros en vez de sobre su Resistencia al Cambio.

Los jefes que centran sus Acciones del liderazgo en la Motivación y no trabajan sobre la Resistencia al Cambio están condenados al fracaso. Sin embargo, aquellos que se enfoquen en la Resistencia al Cambio y se olviden de la Motivación tienen muchas más probabilidades de lograr el objetivo que anhelan. Tal vez, el mix correcto sea que el 80% de las Acciones de liderazgo se centren en la Resistencia al Cambio y el 20% restante lo hagan en la Motivación, aunque sea sólo por respeto al Principio de Pareto.

La mayoría de los profesionales de los Recursos Humanos y de la Gestión de personas trataron y tratan de imitar a Arquímedes, y de forma tácita vienen a decir “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Motivación”. Creo que está de más que nos entretengamos en analizar todas las herramientas, formaciones, esfuerzos y dinero invertidos en nombre de la Motivación como punto de apoyo para cambiar la organización, y cuyos resultados muchas veces han sido, son y serán más que decepcionantes. Incluso esta potenciación de la Motivación puede llegar a ser contraproducente, como es el caso en el que se motiva a un equipo, o a una persona, para que continúe poniendo en práctica su Solución Intentada Redundante (SIR), con más decisión, entusiasmo y confianza, con la catástrofe que ello supone para la empresa.

En mi experiencia, el verdadero punto de apoyo es la Resistencia al Cambio. Tras años de análisis, puesta en práctica y resultados en diferentes organizaciones, y en varios países del mundo, me atrevo a decir: “Denme un punto de apoyo y cambiaré la empresa. Ese punto de apoyo es la Resistencia al Cambio”.

¿Cuál es la diferencia entre la Motivación y la Resistencia al Cambio para que la primera suela fracasar y la segunda funcione? No hemos de olvidar que la Motivación es la otra cara de la Resistencia al Cambio. La diferencia fundamental entre una y otra es que para actuar en la Motivación de la persona tomamos como referencia lo intrapersonal, aquello que está en el fuero interno de cada persona y que es específico a cada uno de nosotros como ser humano (vamos, una labor hercúlea, por no decir imposible, por mucho que las neurociencias haya avanzado, sobre todo si tenemos en cuenta la variabilidad del propio individuo en su ámbito perceptivo-reactivo). Sin embargo, para actuar en la Resistencia al Cambio basta con tener en cuenta cuáles son los comportamientos del individuo, es decir, con observar cuáles son sus acciones y sus no acciones tenemos toda la información imprescindible para manejar la situación y por medio del Problem Solving Estratégico, del Trabajo en Alta Performance y el Diálogo Estratégico lograr que el individuo se comporte de la forma adecuada para lograr el objetivo del equipo.

Hasta el momento hemos catalogado las posibles tipologías de Resistencia al Cambio en cuatro:

1.- El colaborador.

2.- El que quisiera colabora pero no puede.

3.- El no colaborador u opositor.

4.- El no capaz de colabora u oponerse.

Si quieres conocer en qué consiste cada una de ellas, y cuáles son las tácticas que podemos utilizar para vencerlas en el entorno profesional lee el post: Si se resiste al cambio será convencido.

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Bajé la mirada derrotado. No podía competir contra una idea del mismo Stephen R. Covey. Y, sin embargo, algo dentro de mi se negaba a aceptar esa afirmación. Mi jefe se sentía victorioso, me había vencido con mis propios argumentos y quería disfrutar de ello, así que volvió a repetir sus palabras: –Ese asunto no está dentro de tu círculo de influencia. Es una cuestión que sólo afecta a tu círclo de preocupación, por lo que es mejor que no pierdas más el tiempo con ella-. Una gran sonrisa se dibujó en su cara y guardó silencio. Entonces supe que había algo más que el círculo de preocupación y el círculo de influencia o, al menos, que la interpretación que estábamos haciendo de ellos no era la correcta.

En el libro «El 8º Hábito«, Stephen R. Covey nos cuenta la diferencia entre el círculo de preocupación (contiene aquello que nos preocupa e interesa) y el círculo de influencia (abarca todo sobre lo que tenemos control o influencia), y nos recomienda que nos centremos en actuar sólo en aquellos temas sobre los que tenemos posibilidad de control o influencia, a pesar de reconocer que gran parte del trabajo de una persona suele quedar fuera de su propio círculo de influencia. También nos dice que un buen jefe debe ir aumentando poco a poco su círculo de influencia para ser cada vez más efectivo a la hora de timonear la organización a la que pertenece.

Volviendo a la sonrisa de mi jefe, su posición era coherente y muy sólida. El asunto que yo había puesto encima de la mesa estaba lejos de las competencias de mi puesto, y por lo tanto de mi círculo de influencia, pero a pesar de ello me sentía con la autoridad suficiente como para no cejar en mi empeño, y oponerme a lo que se había decidido por las personas «competentes». Esta situación me producía una sensación contradictoria, pues, por un lado era un ferviente creyente de los postulados de Stephen R. Covey, y por otro lado no estaba de acuerdo con que en este caso se pudieran utilizar en contra de mi posición.

Pronto el asunto en concreto pasó al olvido, pero día a día aumentaba mi incomodidad al pensar que debíamos centrar nuestros esfuerzos en aquello que estuviera dentro de nuestro círculo de influencia y en ampliar éste, desestimando las cuestiones que pertenecieran únicamente a nuestro círculo de preocupación. Siguiendo los pasos de la lógica formal, estaba de acuerdo con las palabras del maestro. Sin embargo, una especie de cabezonería ilógica me impedía resignarme a aceptarlas sumisamente y me empujaba a la negación de su certeza.

Cuando enfocas tu atención en algo concreto, de repente, ese asunto parece emerger en todo sitios, se convierte en abundante y nos sorprende no haberle prestado antes la atención que se merece. En el caso que nos ocupa me sucedió exactamente lo mismo, así que empecé a encontrarme con situaciones, ejemplos y comentarios donde la división entre círculo de preocupación y círculo de influencia era insuficiente, y su aplicación poco funcional para el problema que se trataba de solucionar.

Este es un ejemplo de los varios que encontré: Son muchas las empresas donde la decisión para incorporar a una nueva persona en un equipo depende única y exclusivamente del jefe de dicho equipo. No se tiene en cuenta la opinión de los responsables de otros departamentos, o de compañeros con los que la nueva persona va a colaborar en su rutina diaria. Un amigo mío trabaja en una empresa donde este sistema de selección es el que se utiliza. Mi amigo es el responsable del departamento de reclamaciones, en el cual resuelven los problemas que se generan en el departamento de ventas de la compañía, sobre el que no tiene ningún tipo de autoridad formal. Su queja más habitual es que el perfil que el responsable de ventas elige para los comerciales no reúne las competencias mínimas necesarias para evitar los problemas más habituales que tiene que resolver el departamento de reclamaciones. Mi amigo asegura que si le permitieran participar en el proceso de selección, aunque él no tomase la última decisión, las reclamaciones de los clientes se reducirían y los resultados de la compañía mejorarían.

La política de selección de la compañía es clara y precisa, la decisión corresponde al mánager del departamento donde existe la vacante, de tal forma que ni siquiera el departamento de selección puede actuar si aquél no lo solicita. Queda claro que la inquietud de mi amigo está fuera de su círculo de influencia. Sin embargo, me siento incómodo si le digo que su interés en el asunto se incluye únicamente dentro de su círculo de preocupación.

Casos como éste son los que me llevaron a reflexionar sobre el asunto. Se trata de mucho más que de una mera discusión teórica y sus repercusiones en la realidad de las empresas es más que evidente. Después de analizar algunas decenas de casos similares en la forma a la del ejemplo anterior llegué a la conclusión de que la teoría de Steve Covey no era errónea, únicamente estaba incompleta. Seguro que si Steve hubiera observado con un poco más de detenimiento las consecuencias en el mundo real de su teoría, habría descubierto que existe un tercer círculo.

He denominado a esta tercera posibilidad el círculo de efectos. Y englobaría aquellas situaciones que están fuera de nuestro círculo de influencia, pero cuyas consecuencias afectan directamente sobre nuestros objetivos, sobre los recursos de que disponemos para alcanzarlos y/o sobre nuestros resultados.

Este tercer círculo se situaría entre el círculo de influencia y el círculo de preocupación y nos permitiría tener cierta capacidad de actuación sobre las decisiones a las que afecte el tema, aunque sin tener la influencia necesaria como para estar en el último instante de decisión.

Soy consciente de que el círculo de efectos puede complicar las cosas para aquellas personas acostumbradas a imponer su criterio cuando se encuentran dentro de su círculo de influencia, y que anteponen sus beneficios personales o los de su departamento al bien de la empresa. También es probable que el paso de la «teoría influencia-preocupación» a la «teoría influencia-efectos-preocupación», en aquellas empresas que se rigen por la primera, puede desacelerar los procesos de toma de decisiones. Pero, estoy convencido de que aumentará la calidad de éstas, ya que se sustentarán en el acuerdo y en el bien común, reduciendo se las fricciones entre personas y departamentos.

La decisión última siempre quedará en manos de la persona en cuyo círculo de influencia se encuentre el problema, mientras que aquellas personas que estén dentro del círculo de efectos velarán porque se cumpla con unos mínimos en la calidad de la decisión, convirtiéndose en una especie de guardianes de decisiones acertadas. Y aquellas personas cuya relación con el problema o el objetivo sea sólo dentro del círculo de preocupación no participarán en su solución.

Por último, quiero destacar que la mejor forma de aumentar la participación en la conducción de la compañía ya no sólo pasa por la gestión directa de la influencia, si no que también es posible aumentando el círculo de efectos. Así se facilita el liderazgo discreto y sutil. Permite la entrada en el mundo de las decisiones de la empresa a todo el talento silencioso de aquellos que se esfuerzan por la efectividad de las acciones y huyen de ser el centro de atención.

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El líder no existe. Al realizar esta afirmación con tanta contundencia no estoy negando la evidencia de que hay millones y millones -podría decir sin ruborizarme miles de millones- de personas que ejercen el liderazgo continuamente en su vida, tanto en su faceta profesional como en la personal. Lo que quiero decir es que ser líder, como característica fundamental y permanente de un ser humano, simplemente es algo que no existe. No existe la persona que cuente, entre sus rasgos esenciales, con el atributo de ser un líder. A ninguna madre cuando tuvo un hijo o hija le dijeron –Señora, enhorabuena, ha tenido Vd. un líder-.

Durante cierto tiempo existió el debate, la mayoría de las veces impostado, de si el líder nace o se hace. Partiendo del sentido del humor con el que John C. Maxwell afirmaba que “todo líder tiene que nacer”, a lo que proseguía su defensa de que el líder se hace, me atrevo a decir que el líder no llega a nacer, que simplemente el líder no existe.

La verdad es que ahora mismo me encuentro metido en un atolladero, o en un jardín, que seguro que es más del gusto de los botánicos. ¿Cómo puedo defender la existencia del liderazgo –porque la defiendo, si no a qué vendría estar escribiendo un libro donde explique los Fundamentos del Liderazgo– sin defender la existencia del líder? Es algo así como defender la existencia del ajedrez negando la existencia de las piezas con las que se juega –que, por cierto, ahora que lo digo tampoco me suena descabellado…–

Además, tiene toda la pinta de que con la afirmación “el líder no existe”, lo único que puede suceder es que las cosas se compliquen para aquellas personas que quieran ejercer el liderazgo con su equipo, pues, si dejan de ser líderes, ¿sobre qué van a poder sostenerse para alcanzar las metas y lograr los resultados que se esperan de ellos?

La no existencia del líder parece que lo complica todo, y que más que un reductor de complejidad -que es uno de los principios en los que se cimientan mis Fundamentos del Liderazgo– parece un amplificador de complejidad. Con la afirmación: “el líder no existe”, aquellas personas que quieren liderar un equipo se verían privadas de su objetivo fundamental, el de convertirse en Líder, con mayúsculas, y vagarían desorientadas y desoladas en busca de otro objetivo en el que apuntalar su sueño.

Hasta ahora se tenía la idea de que si uno lograba convertirse en un buen líder, los resultados llegarían, y no sólo los profesionales, si no también los personales, pues ser un buen líder suele tener asociado el éxito, no ya sólo en lo que se emprenda dentro del ámbito empresarial, sino también dentro de la esfera personal, pues, en principio, ser un buen líder suele llevar aparejado también el éxito económico y social.

Sin embargo, aunque parezca paradójico, la no existencia del líder facilita mucho las cosas y hace mucho más factible lograr los objetivos que nos hemos propuesto. Como adelanto, simplemente diré que, al no existir el líder, el jefe deja de centrarse en sí mismo. Sus actos ya no serán evaluados por su calidad como líder, sus resultados ya no servirán para valorar si es un buen líder o no. Su ego quedará liberado de la obligación de ser un buen líder y, por lo tanto, sus pensamiento podrán centrarse por completo en la meta y los objetivos a alcanzar. La atención de la persona con autoridad se desplazará de sí misma (soy un líder) a los comportamientos concretos que habrá de realizar para obtener el resultado establecido (liderazgo).

Liderar consiste en Hacer y no en Ser, por lo tanto basta con hacer lo que hay que hacer en cada momento para liderar. 

Liderar no es una opción, es ley de vida. Liderar es como respirar, ¿cómo se llama a quien respira?

Afirmar que “liderar consiste en Hacer”, no es más que decir que, con el liderazgo, lo que se busca es provocar aquellos cambios necesarios en las personas apropiadas, para lograr el fin planificado.

¿Y qué es lo que hay que hacer para liderar? Simplemente cumplir con los Fundamentos del Liderazgo, pero, eso os lo contaré en otro momento.

Como última pincelada diré que algo que tampoco existe es el mal llamado “liderazgo de equipos”, pues, como cada persona tiene una percepción diferente de la realidad, cada acción de liderazgo que pongamos en práctica podrá tener efectos diferentes, e incluso contradictorios, en cada persona. Por ello, debemos ser conscientes de que, para lograr el cambio, tenemos que comunicar nuestro mensajes de todas las formas necesarias para que todos y cada uno de los componentes de nuestro equipo lo reciba sin confusión, y de esa forma asegurarnos de que todos los receptores comprenden correctamente aquello que queremos transmitirles, lo acepten y lo pongan en práctica tal y como es necesario para llegar a la meta establecida. Es decir, el liderazgo de equipos no es más que la suma de liderar a cada uno de sus componentes.

En resumen, tanto si eres una persona que llevas años dirigiendo equipos, como si eres alguien que acaba de tomar dicha responsabilidad, o desea hacerlo en el futuro, olvídate de las pamplinas de “desarrollar tus puntos débiles para ser un buen líder”, y céntrate en aprender a distinguir qué tienes que hacer o no hacer, decir o no decir a cada persona y en cada momento para lograr aquello que es necesario para alcanzar el objetivo establecido. Pues, como ya te he dicho, Liderar no es una cuestión de quién eres, sino de qué es lo que haces.

¡Viva el No líder!

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El Problem Solving Estratégico (PSE), o Solución Estratégica de Problemas, es un modelo desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnología más avanzada para encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.

¿Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente SÍ. Si bien, en este blog nos centramos primordialmente en el especial éxito que logra en su aplicación empresarial y en la gestión de personas.

Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y además ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y eficacia.

Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratégico ama los problemas.

¿En qué se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de los autoengaños estratégicos, hasta el punto de permitirnos ir más allá de las habituales maneras de razonar en el análisis de un problema. Así logramos el acceso a recursos de nuestra mente que, de otra forma, permanecerían sedados, y haciendo que la inventiva personal y la creatividad se liberen en su máxima expresión, enfocadas a lograr el objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a soluciones diferentes a las habituales.

Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea ésta personal o profesional, la primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a nuestra memoria, y elegimos poner en práctica una estrategia que nos parezca productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad similar.

Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rápidamente, y no es necesario el uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos,  ¿qué es lo que solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora nos había dado resultado, pero, cuanto más lo hacemos, más se complica la dificultad inicial, convirtiéndose en un verdadero problema estructurado.

En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas cercanas a él, terminan por alimentar el problema y determinar así su propia persistencia.

El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervención, en romper este círculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia del problema; trabajando sobre el presente más que sobre el pasado, sobre el cómo funciona el problema más que en el por qué existe, sobre la búsqueda de las soluciones más que sobre las causas del problema.

Consecuencia última de la intervención, por parte del Problem Solver, es el paso de la observación rígida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elástica y funcional, con mayores posibilidades de elección.

No existe una única y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.

Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en síntesis 7 pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma más concreta y detallada posible.

El acento va puesto sobre cómo se manifiesta ahora el problema, en este preciso momento, y cómo funciona:

¿En qué consiste efectivamente el problema? ¿Quién o quiénes están involucrados en el problema? ¿Dónde se manifiesta? ¿Cuándo aparece? ¿Cómo funciona?

Al redefinir el problema en términos concretos es útil imaginar como podría percibir el problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto abre el camino a una percepción distinta y más amplia, dando al problema una perspectiva nueva.

En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la resolución de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un resultado (incrementar la facturación, por ejemplo), entonces se partirá del objetivo a alcanzar, para después analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar: falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia, etc.

La definición del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir más tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo después. Como suele repetir mi señora madre: «Vísteme despacio que tengo prisa.»

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.

Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en términos concretos aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirán afirmar con absoluta certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.

Lo que hacemos es partir de la situación actual del problema y establecer el objetivo deseado a lograr.

Se define exactamente qué supone el cambio definido respecto al problema, cuál será la realidad concreta que nos hará dar por logrado el objetivo. En otras palabras, ¿qué es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el problema se ha solucionado?

Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la primera, es importantísima, y una buena definición permite ahorrar mucho tiempo después.

Cuando se trabaja con más personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con más afectados por la situación, ello sirve también para consolidar al grupo y crear un equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propósito que se quiere lograr.

El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espíritu de colaboración y de  cohesión respecto al propósito deseado. Éste es un primer paso importante para reducir la eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar, conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no participaran en la construcción de las soluciones.

3.- Valoración individualizada de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema.

 El análisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el problema sin éxito no es casual.

¿Qué es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?

Dicho en otros términos, son las propias soluciones intentadas, puestas en práctica por el sujeto, las que alimentan el problema que éste quiera resolver.

Concentrar la atención sobre las tentativas fallidas, que se han puesto en práctica anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligación de esforzarse activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.

Debe valorarse si la solución que parece buena puede transformarse después en su contrario. Esto permite:

A) Identificar lo que no hacer, porqué ahora no funciona, y, mediante la reflexión, orientar nuestra capacidad en diseñar una solución sobre otras alternativas que sea la concluyente.

B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones que han sido eficaces, se deberá valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en la situación actual. De ser así simplemente han de ponerse en práctica de nuevo.

4.- La técnica del «cómo empeorar».

Para ayudarnos en este proceso es útil utilizar una técnica que llamáremos «del cómo empeorar».

En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar la situación en vez de mejorarla, ¿cómo podrías hacerlo? Y se trata de describir todas las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en términos precisos y concretos.

Esto juega un rol importantísimo en la solución, debido a que tiene el efecto de crear una aversión sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en práctica hasta el momento han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo que se crea una fuerte motivación impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La técnica del «escenario más allá del problema».

Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra técnica, que consiste en imaginar con sumo detalle cómo sería la realidad más allá del problema. Es decir, cómo sería el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo prefijado se hubiera alcanzado por completo.

En otros términos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cuáles serían todas las características de la situación ideal, después de haber realizado el cambio estratégico que hemos elegido. Se libera la imaginación para ver el escenario, para después seleccionar los aspectos que realizar concretamente.

Este paso ayuda también a hacernos ver cuáles serían los efectos colaterales indeseables del éxito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La «técnica del escalador», o de los «pequeños pasos»

También el viaje más largó comienza con un primer paso.

Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseñada hasta el momento y, para ello, nos concentraremos en el más pequeño y aparentemente insignificante acto a realizar, el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en práctica. De esta manera daremos nuestro primer paso. Éste será seguido de un segundo pequeño paso, que será el siguiente acto más fácil en ejecutar, y así sucesivamente.

Como a menudo es difícil saber cuál es el primer paso a seguir, se recurre a la técnica del escalador.

En resumen se razona como haría un escalador que desea coronar la cima de una montaña. En vez de comenzar desde la base de la montaña e ir subiendo hacia la cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseñamos el recorrido al revés.

Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado, permitiendo individualizar el recorrido mínimo necesario para lograr la solución del problema.

Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres – el objetivo – y llega hasta el punto de partida – el problema.

7.- «Ajustar el tiro progresivamente».

Si el problema fuera tan complejo que necesitara de más de una solución, es decir, si necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar todos los problemas a la vez, por el contrario se ha de afrontar aquel que sea más accesible en cada momento.

Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y después al siguiente, pero, manteniendo desde el inicio la visión del conjunto, y de las posibles interacciones existentes en el sistema de problemas.

Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dónde se quiere llegar en concreto, así se sabrá cuando se ha llegado. De esta manera se podrá hacer frente a todos los obstáculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la solución establecida.

Si quieres ver un caso práctico de Problem Solving Estratégico, para un problema no profesional, lee el post: ¡No me abraces!

Puedes ver una presentación con una Introducción al Problem Solving Estratégico en el post: Introducción al Problem Solving Estratégico.

Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone «Problem Solving Estratégico«.

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Llevo meses intentándolo y, como suele pasar cuando uno utiliza la estrategia o la lógica errónea, esto va camino de convertirse en una típica solución intentada redundante, y por ende ineficaz. Al igual que en muchos otros problemas que sufrimos, todo surge por una pregunta.

Cuando termino de responder a: ¿en qué consiste tu labor como consultor de Trabajo en Alta Performance (TAP)?, las personas me miran, guardan silencio durante un instante y, de repente, se les ilumina la cara mientras dicen: –Entiendo. Tú lo que haces es Coaching.-

Tengo la sensación de que hoy en día todo aquello que sea una conversación entre dos personas es Coaching. Parece ser que el Coaching es una especie de rey Midas moderno que todo lo que toca, e incluso lo que no llega a tocar, lo convierte en Coaching; y además todo el mundo está encantado con ello y con definirse como Coach.

Supongo que lo fácil es echarle la culpa al otro, pensar que no tiene ni idea sobre lo que está diciendo, mientras mantengo la cara de poker en un intento de que no se note demasiado el cambio de conversación que tengo planeado hacer. 

Sin embargo, soy plenamente consciente de que la responsabilidad de que se entienda en qué consiste mi trabajo y su diferencia con el Coaching es sólo mía, y como habrás ya deducido esa es la finalidad de este post.  

Quiero hacerlo de la forma más simple posible, así que no diré nada de que el TAP bebe de las fuentes de la Escuela de Palo Alto, de la Epistemología Construcitvista, de la Retórica de los Sofistas, de la Lógica No Ordinaria de Newton Da Costa, de la Pragmática de la Comunicación Humana de Paul Watzlawick, de los Niveles Lógicos de Beltrand Russell, del Modelo Evolucionado de Terapia Breve Estratégica de Giorgio Nardone, etc. 

Por otro lado, tampoco quiero caer en la demagogia simplista y decir que la diferencia entre el Coaching y el TAP está en que el segundo funciona y el primero lo intenta, o que el Coaching es una especie de juego de azar donde alcanzar el objetivo es una cuestión de probabilidades, mientras que el TAP es una tecnología capaz de garantizar el objetivo en más de un 85% de los casos, con una media de  7 sesiones.

Posiblemente la manera más sencilla de entender la diferencia entre el Coaching y el TAP sea utilizando un reductor de complejidad, que aunque no sea plenamente preciso, sí que nos sirve para el caso que nos ocupa. Aplicando el mencionado reductor, la definición de Coaching sería: 

Es un proceso mediante el cual el Coach acompaña al Coachee en el camino de descubrimiento o desarrollo de uno o varios talentos que permitan al Coachee lograr el objetivo marcado. Para ello el Coach utiliza una serie de herramientas y de «preguntas poderosas» que ayudan al Coachee a encontrar sus propias respuestas y actuar.

 El TAP, por el contrario, sería:

Una tecnología mediante la que el consultor interviene en los bloqueos que impiden a personas con talento y con una alta exigencia en su performance, continuar alcanzado los elevados resultados a los que estaban acostumbradas. En otras ocasiones simplemente se intervine sobre la persona para que logre el máximo rendimiento de su talento.

Reduciendo aún más la definición, el Coaching desarrolla el talento, mientras que el TAP sólo lo desbloquea. Claro que, visto así, suena mucho mejor «desarrollar un talento» que únicamente «desbloquearlo«. Lo que me lleva a la siguiente pregunta: ¿Puede desarrollarse un talento que no se posee? Evidentemente mi respuesta es No, por lo que a veces el trabajo del Coach está condenado al fracaso desde el inicio. Es decir, la imposibilidad de desarrollar talento en las personas que no lo tienen es uno de los límites que el Coaching debe aún descubrir para no crear falsas expectativas, en aquellas personas que, confiadas, se ponen en manos de un Coach.

Además, el Coaching te ayuda a convencerte por ti mismo de que tienes un talento, y de que si no lo tienes, puedes lograr alcanzarlo si eres persistente. También te ayuda a tener la determinación necesaria para que, cada vez que fracases en tu intento para lograr ese talento, lo vuelvas a  intentar aún con más fuerza. Curiosamente, en el TAP trabajamos con lo que denominamos Soluciones Intentadas Redundantes (SIR), que no son más que aquellas soluciones inútiles que se ponen en práctica una y otra vez para solucionar un problema o alcanzar un objetivo, y que, como no funcionan, siempre fracasan; y cuanta más intensidad y determinación se pone al aplicarlas más estrepitoso es el fracaso. Estas SIR suelen ser la causa desencadenante de los bloqueos en las personas con talento.

Por este motivo no puedo definirme como anticoaching, ya que muchas de las personas con talento a las que desbloqueo suelen llegar a mi tras haber pasado por un proceso de Coaching…

 (Este post también ha sido publicado en www.trabajo-alta-performance.com)

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