O los efectos de los círculos
Bajé la mirada derrotado. No podía competir contra una idea del mismo Stephen R. Covey. Y, sin embargo, algo dentro de mi se negaba a aceptar esa afirmación. Mi jefe se sentía victorioso, me había vencido con mis propios argumentos y quería disfrutar de ello, así que volvió a repetir sus palabras: –Ese asunto no está dentro de tu círculo de influencia. Es una cuestión que sólo afecta a tu círclo de preocupación, por lo que es mejor que no pierdas más el tiempo con ella-. Una gran sonrisa se dibujó en su cara y guardó silencio. Entonces supe que había algo más que el círculo de preocupación y el círculo de influencia o, al menos, que la interpretación que estábamos haciendo de ellos no era la correcta.
En el libro «El 8º Hábito«, Stephen R. Covey nos cuenta la diferencia entre el círculo de preocupación (contiene aquello que nos preocupa e interesa) y el círculo de influencia (abarca todo sobre lo que tenemos control o influencia), y nos recomienda que nos centremos en actuar sólo en aquellos temas sobre los que tenemos posibilidad de control o influencia, a pesar de reconocer que gran parte del trabajo de una persona suele quedar fuera de su propio círculo de influencia. También nos dice que un buen jefe debe ir aumentando poco a poco su círculo de influencia para ser cada vez más efectivo a la hora de timonear la organización a la que pertenece.
Volviendo a la sonrisa de mi jefe, su posición era coherente y muy sólida. El asunto que yo había puesto encima de la mesa estaba lejos de las competencias de mi puesto, y por lo tanto de mi círculo de influencia, pero a pesar de ello me sentía con la autoridad suficiente como para no cejar en mi empeño, y oponerme a lo que se había decidido por las personas «competentes». Esta situación me producía una sensación contradictoria, pues, por un lado era un ferviente creyente de los postulados de Stephen R. Covey, y por otro lado no estaba de acuerdo con que en este caso se pudieran utilizar en contra de mi posición.
Pronto el asunto en concreto pasó al olvido, pero día a día aumentaba mi incomodidad al pensar que debíamos centrar nuestros esfuerzos en aquello que estuviera dentro de nuestro círculo de influencia y en ampliar éste, desestimando las cuestiones que pertenecieran únicamente a nuestro círculo de preocupación. Siguiendo los pasos de la lógica formal, estaba de acuerdo con las palabras del maestro. Sin embargo, una especie de cabezonería ilógica me impedía resignarme a aceptarlas sumisamente y me empujaba a la negación de su certeza.
Cuando enfocas tu atención en algo concreto, de repente, ese asunto parece emerger en todo sitios, se convierte en abundante y nos sorprende no haberle prestado antes la atención que se merece. En el caso que nos ocupa me sucedió exactamente lo mismo, así que empecé a encontrarme con situaciones, ejemplos y comentarios donde la división entre círculo de preocupación y círculo de influencia era insuficiente, y su aplicación poco funcional para el problema que se trataba de solucionar.
Este es un ejemplo de los varios que encontré: Son muchas las empresas donde la decisión para incorporar a una nueva persona en un equipo depende única y exclusivamente del jefe de dicho equipo. No se tiene en cuenta la opinión de los responsables de otros departamentos, o de compañeros con los que la nueva persona va a colaborar en su rutina diaria. Un amigo mío trabaja en una empresa donde este sistema de selección es el que se utiliza. Mi amigo es el responsable del departamento de reclamaciones, en el cual resuelven los problemas que se generan en el departamento de ventas de la compañía, sobre el que no tiene ningún tipo de autoridad formal. Su queja más habitual es que el perfil que el responsable de ventas elige para los comerciales no reúne las competencias mínimas necesarias para evitar los problemas más habituales que tiene que resolver el departamento de reclamaciones. Mi amigo asegura que si le permitieran participar en el proceso de selección, aunque él no tomase la última decisión, las reclamaciones de los clientes se reducirían y los resultados de la compañía mejorarían.
La política de selección de la compañía es clara y precisa, la decisión corresponde al mánager del departamento donde existe la vacante, de tal forma que ni siquiera el departamento de selección puede actuar si aquél no lo solicita. Queda claro que la inquietud de mi amigo está fuera de su círculo de influencia. Sin embargo, me siento incómodo si le digo que su interés en el asunto se incluye únicamente dentro de su círculo de preocupación.
Casos como éste son los que me llevaron a reflexionar sobre el asunto. Se trata de mucho más que de una mera discusión teórica y sus repercusiones en la realidad de las empresas es más que evidente. Después de analizar algunas decenas de casos similares en la forma a la del ejemplo anterior llegué a la conclusión de que la teoría de Steve Covey no era errónea, únicamente estaba incompleta. Seguro que si Steve hubiera observado con un poco más de detenimiento las consecuencias en el mundo real de su teoría, habría descubierto que existe un tercer círculo.
He denominado a esta tercera posibilidad el círculo de efectos. Y englobaría aquellas situaciones que están fuera de nuestro círculo de influencia, pero cuyas consecuencias afectan directamente sobre nuestros objetivos, sobre los recursos de que disponemos para alcanzarlos y/o sobre nuestros resultados.
Este tercer círculo se situaría entre el círculo de influencia y el círculo de preocupación y nos permitiría tener cierta capacidad de actuación sobre las decisiones a las que afecte el tema, aunque sin tener la influencia necesaria como para estar en el último instante de decisión.
Soy consciente de que el círculo de efectos puede complicar las cosas para aquellas personas acostumbradas a imponer su criterio cuando se encuentran dentro de su círculo de influencia, y que anteponen sus beneficios personales o los de su departamento al bien de la empresa. También es probable que el paso de la «teoría influencia-preocupación» a la «teoría influencia-efectos-preocupación», en aquellas empresas que se rigen por la primera, puede desacelerar los procesos de toma de decisiones. Pero, estoy convencido de que aumentará la calidad de éstas, ya que se sustentarán en el acuerdo y en el bien común, reduciendo se las fricciones entre personas y departamentos.
La decisión última siempre quedará en manos de la persona en cuyo círculo de influencia se encuentre el problema, mientras que aquellas personas que estén dentro del círculo de efectos velarán porque se cumpla con unos mínimos en la calidad de la decisión, convirtiéndose en una especie de guardianes de decisiones acertadas. Y aquellas personas cuya relación con el problema o el objetivo sea sólo dentro del círculo de preocupación no participarán en su solución.
Por último, quiero destacar que la mejor forma de aumentar la participación en la conducción de la compañía ya no sólo pasa por la gestión directa de la influencia, si no que también es posible aumentando el círculo de efectos. Así se facilita el liderazgo discreto y sutil. Permite la entrada en el mundo de las decisiones de la empresa a todo el talento silencioso de aquellos que se esfuerzan por la efectividad de las acciones y huyen de ser el centro de atención.