O el Talento Invisible.

Una de las grandes preocupaciones de los departamentos de recursos humanos y de cualquier jefe es cómo detectar y retener el talento que se necesita para lograr los objetivos que se han planteado al departamento y/o a la compañía. Por lo que, si preguntas a cualquier encargado de selección o a cualquier responsable de un equipo si son capaces de detectar el talento necesario que una persona debe tener para hacer bien el trabajo en su empresa, la mayoría te responderán afirmativamente debido a que es parte de su responsabilidad.

Detectar y retener talentoSin embargo, si investigas un poco en cómo esa persona detecta el talento te darás cuenta de que su técnica suele tener unos cimientos bastante endebles. Si inviertes más de 10 minutos en profundizar con alguien que tenga la responsabilidad de tomar la última decisión sobre si una persona ha de ser contratada o ascendida, acerca de los criterios que utiliza para determinar quién es el elegido, te darás cuenta de que al principio te hablará de distintos análisis, test y pruebas que realiza para objetivar la decisión y, al final, te confesará que es una simple cuestión de feeling, de intuición (por muchos test y pruebas de capacidad que se hayan hecho). Para estas personas el talento se detecta tratando de objetivar la intuición. (cri-cri, cri-cri… el estridor de los grillos suele poner de manifiesto muchas de las incongruencias que decimos). Tal vez, el libro Inteligencia Intuitiva de Malcolm Gladwell, esté sirviendo de pobre argumentario para aquellos que simplemente no saben cómo enfrentarse eficientemente a sus retos.

Antes de seguir, déjame recordarte un simple y divertido experimento que realizó el periódico estadounidense “The Washington Post”, y que pone en duda la capacidad de la intuición para detectar el talento, a pesar de que fue creado como parte de un estudio social sobre la percepción, el gusto y las prioridades de las personas.

El día 12 de enero de 2007, un violinista llega a la estación L’Enfant Plaza del metro de Washington D.C., se coloca en un sitio donde sea fácilmente visto y oído sin molestar al tránsito de viajeros y comienza a tocar. Durante 43 minutos interpreta 6 piezas clásicas. En ese periodo de tiempo 1.097 personas pasaron junto a él, de las que sólo 7 se detuvieron a escuchar al menos durante un minuto, y únicamente 27 echaron algo de dinero al músico (como curiosidad te diré que el importe total de lo recaudado ascendió a 32 dólares). Es decir, sólo el 0,64% de los transeúntes se pararon a escuchar y un 97,5% no prestaron el más mínimo interés al afanoso intérprete, lo que no tendría la más mínima importancia si no fuera porque éste era el virtuoso concertista Joshua Bell (en el vídeo de más abajo puedes ver parte de la interpretación, y si quieres leer el artículo que publicó “The Washington Post” puedes encontrar el link al final del artículo).

Después de ver este ejemplo, permíteme que te pregunte: ¿Hasta qué punto confiarías en la intuición de las personas para detectar el talento?

Como comentamos al principio de este artículo, la segunda gran preocupación de los departamentos de recursos humanos y de los jefes está en retener el talento. Es evidente que cuando llevas tiempo trabajando día tras día con una persona, resulta mucho más sencillo saber si tiene o no tiene el talento imprescindible para desempeñar correctamente las tareas que le permitan lograr los objetivos que se le marcan por sus superiores; entre otros motivos, porque se tienen medidos sus resultados pasados y su desempeño hasta el momento, ya sea de manera formal o informal. O lo que es lo mismo, sabemos si alguien tiene talento para cumplir con sus quehaceres en la empresa gracias a su productividad. Es decir, el talento pasa a ser medible. Los resultados marcan el talento que alguien tiene.

Seguro que has oído decenas de veces la frase lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Parece ser que el axioma que dio lugar al origen de esta frase se debe al filósofo (nuevo realista) estadounidense William Pepperell Montague, quien, refiriéndose a la física cuántica afirmó: De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”.

No va a ser en este artículo donde ponga en duda la certeza de esta manida afirmación, pues creo que no me equivocaré si afirmo que hay muchas ocasiones en las que para poder gestionar algo es imprescindible poder medirlo, sobre todo si estamos dentro de los dominios de la lógica ordinaria.

Talento objetivar intuición.001Sin embargo, cuando quien marca las reglas del juego no es el pensamiento lineal y nos adentramos en el territorio de la lógica paraconsistente (que es donde se desarrollan muchos de los actos y pensamientos del ser humano) nos encontramos con que hemos de gestionar elementos no medibles objetivamente, situándonos en el imperio de la incertidumbre, del contraluz y de las sombras donde los malos jefes se sienten inseguros al no tener una escala de valoración que les ayude a determinar qué es lo correcto y qué es lo incorrecto. Y por lo tanto, se encuentran perdidos, sin una brújula que les indique qué camino han de seguir. Están atrapados en su creencia de que hay que conocer para poder hacer y no se atreven a volverse “líquidos” y pasar a hacer para poder conocer. Ignoran la sabiduría popular que dice “de perdidos al río”… lo “líquido” siempre marca el camino.

Entiendo que no es fácil que alguien se arriesgue a encontrar una solución que vaya más allá de su propia lógica, y por ello se aferran a lo conocido, a pesar de que no sea lo más acertado. Se convierten en ciegos creyentes de un falso axioma a cambio de no sentir el vértigo de la incertidumbre. Y en nombre de esa seguridad sacrifican sin remordimientos el talento. Ese talento no ejecutivo, el que escapa a los toscos sentidos. El talento informe que no se ajusta al baremo de las matemáticas, y que, sin embargo, marca la diferencia entre lo bueno y lo excepcional.

En resumen, creo que para poder empezar a dar pasos seguros en el intento de cómo detectar y retener al telento, debemos al menos tener la capacidad de diferenciar los dos tipos de talento que existen:

1.- El talento visible, que es aquel sencillo de medir y por lo tanto fácil de evaluar y de gestionar.

2.- El talento invisible, que es aquel que “no se ve”, que no es posible medir de manera objetiva y, en consecuencia, no se puede evaluar a priori, y su gestión es imposible fuera de las Acciones de Liderazgo Líquido. Este tipo de talento es el que verdaderamente marca la diferencia en aquellas compañías en las que el producto que venden no se logra con la simple producción en cadena, y por lo tanto, donde el factor humano es determinante.

El primero de estos talentos es aquel que, por su facilidad de gestión, se ha convertido en el amparo de los departamentos de recursos humanos y jefes timoratos a la hora de seleccionar, de evaluar, de gratificar y de promocionar a las personas en las que sea cuantificable su existencia.

Por el contrario, el segundo de estos talentos, el realmente determinante para las compañías se suele dejar escapar, se arrincona, se aparta e incluso en muchas ocasiones se expulsa de la empresa, por simple desconocimiento o por temor a la inseguridad que lo imponderable produce en los legos. Como diría mi madre: “no hay más ciego que el que no quiere ver”.

Si quieres detectar, atraer y retener al verdadero talento has de aprender a ver lo invisible.

Aquí tienes el link al artículo de The Washington Post.

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CÓMO DETECTAR Y RETENER EL TALENTO
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3 pensamientos en “CÓMO DETECTAR Y RETENER EL TALENTO

  • 13/10/2014 a las 3:35 pm
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    Jesús, fantástica aportación. Muchas gracias por tu comentario.

    Respecto a los medios para gestionar el talento invisible y el desarrollo más en profundidad del liderazgo líquido. A parte del contenido de este blog, he de confesarte que en estos momento estoy afanado en la escritura de un libro donde ser revelen la esencia de las reglas para su implementación.

    Me ha resultado muy curiosa tu utilización de la palabra “generosidad” como la opuesta “ambición”, y “estupidez” como opuesta a “talento”.

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    • 15/10/2014 a las 5:17 pm
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      la verdad es que no estoy muy seguro de que sea la generosidad lo que realmente pueda estar en un eje negativo de la ambición (en lugar de la desmotivación, por ejemplo, aunque creo ésta sería más bien el origen de tales coordenadas), o la estupidez en el eje negativo del talento (¿sería mejor la ignorancia o la mediocridad?)

      Antes que hacer simetrías perfectas, quizás estaba más en mi ánimo tener en cuenta actitudes relevantes en cuanto a algo a analizar, y relacionarlas de alguna manera… y si tal cosa le aporta algo alguien que, como tú, está en condiciones de darle utilidad, mentiría si dijera que no me siento halagado (y, al mismo tiempo, agradecido)

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  • 11/10/2014 a las 1:06 pm
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    Hace tiempo que tuve conocimiento de la inteligencia emocional, el pensamiento difuso y alguna otra forma de lógica no cartesiana . También he experimentado en carne propia lo de “hacia la parálisis por el análisis”, descubierto lo de “from lost to the river” y asimilado, con cierta falta de facilidad, que se hace camino al andar. Y que no hay nada como andar para conocer los caminos, incluso en estos tiempos de google maps, bases de conocimiento más grandes y accesibles que nunca, y capacidades de simulación y virtualización. Más que nada, por la posibilidad de que alguna cosa de origen ajeno a uno mismo esté errada o, no digamos ya, intencionadamente manipulada.

    Pero, en mi opinión, habría que concretar lo mejor posible si disponemos de mecanismos concretos (visibles) para gestionar el talento invisible, so pena de caer en el ocultismo.

    Con respecto a eso que llamamos talento, y a falta de informarme sobre el liderazgo líquido (cosa que me he prometido a mi mismo hacer), últimamente me llama más la atención su interacción con lo que empiezo a sospechar que es la otra gran característica del software de muchas especies, no solo la humana: la ambición. O, lo que quizás sea tanto o más interesante, la falta de ella o su definición en negativo (¿la generosidad?). Quizás sería conveniente también no olvidar la parte negativa u opuesta en el eje del talento (¿la estupidez?). A nivel unitario, ya sea individual o organizativo, parece que lo mejor es tener ambas cosas y en positivo, talento y ambición, convenientemente alineados. Pero el problema a nivel organizativo parece que surge al descender al nivel de detalle individual, donde la ambición de una parte puede chocar con el talento de otra o viceversa.

    Siento no tener recetas que aportar, pero si con ambas variables, talento y ambición, componemos un ámbito bidimensional, partes positivas/negativas incluidas, habría que ver donde se sitúan los actos de las personas o de las organizaciones. Y no deberíamos dejar de ver que muchos grandes logros, a cualquier nivel, se sitúan en la parte donde una de las dos variables es negativa, cuando no las dos.

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